如何打造职业化的团队

如何打造职业化的团队（２００７－６－５）　
中国人有一句话，做什么要像一个的样子，这种观念我们称之为职业化。

在我们国内跟国际接轨的企业很多，行业也不少，但是按照我们旁边的观察，很快就会发现在国际接轨中，看起来很职业化的三个行业，一个是酒店，一个是航空公司，一个是银行，你很快就会发现这三种行业跟国际接轨非常快，从那里可以看出道理呢？就是职业化。

什么是职业化？职业化就是专职化或者专业化。

分为四个部分。

第一个是职业化的工作技能，第二个是职业化的工作形象，第三个是职业化的工作态度，第四个是职业化的工作道德，这四个合起来都是职业化，一会儿每一个地方都会打开，打开之前先简单的解释一下。

第一你对你做的事内行不内行，你的知识丰富不丰富，技能好不好，这是职业化的工作技能。

第二个你的样子像不像搞这一行的，合乎不合乎这一行的规矩，有没有这一行所要求的基本素质，这是形象，样子一看就可以看出来。

第三个你做这个事情的时候，是不是很认真去做，凡是力求完美将这个事情做好，这是态度。

第四个公司不是只开一天，公司一开就想开很久，有的公司都可以开一百年，这就是对品牌有没有所坚持，为了这个品牌可以付出牺牲、付出代价、付出成本。

　
目前很多公司的经理人和员工都不太职业化，是因为什么呢？我们来研究这个问题。

根据我们的发现，是三个原因。

第一个，做老板的总认为企业就是以赚钱为目的，至于职业化到什么标准没有一个概念，也从来不打算去要求，这是我们第一个毛病。

第二个毛病，那就是员工自己本身也不认为这很必要，我就是这个样子，我行我素，公司不喜欢无所谓，我换一个工作，公司愿意要我我就一直呆，呆到我自己不愿意呆。

这是老板无所谓、员工无所谓。

第三个是客户无奈，遇到这样的客户和员工我们就是无奈。

　
给大家举一个案例。

这是一个做文化的，德国的贝塔斯曼。

贝塔斯曼在上海、北京、广州都有分公司，贝塔斯曼现在是搞文化的，你看得出来他的楼吗？我们国内也有很多书店，比如说新华书店，我怎么看都不像是贩卖文化的人，怎么看新华书店的员工也不像是很有知识的人，我怎么看新华书店的经理都看不出他的眼睛里发射出智慧的光芒。

贝塔斯曼１７０年，在清朝道光年间贝塔斯曼就成立了，做文化一直到今天。

　
在研究公司职业化的时候，基本上我有三点给各位的建议。

　
第一，本公司什么地方做的不够，如果你不知道你那里不够，我后面会有方法提醒你。

你一定会说余先生，我们从那里看起来，我的标题不是写的很清楚吗，把你的核心文化拿出来，将这个行业的基本规范拿出来，看看自己那里做的不够，就知道自己公司不够职业化的地方，先发现自己什么地方做的不好。

　
第二，公司是人组成的，公司不够职业化就是干部、员工不够职业化，所以贵公司回去的时候应该将员工和干部分类，满分一百分，职业化到达６０分和以上的员工和干部分为一类，职业化不到６０分的分一个类，连３０分都不到的建议换掉，一个职业化不好的干部和员工不可能将一个公司弄的职业化。

从这个小地方可以感觉到，等一下我有一个案例给各位，你会发现在一个公司哪些员工和干部不容易职业化，而且不会职业化。

　
第三，本公司在一定市场领域中的排名或者定位，海尔有一句非常骄傲的话，在全国各地都有非常好的服务网，但是海尔忘记了一件事，我们都是没有时间请人维修的，我们巴不得海尔把电器卖给我们之后我们永远忘记他或者是他永远忘记我，我们不想天天打电话让他们来修，这证明海尔用的这套方法不是很正确，我们知道他现在也有很大的危机感，至少我知道一件事，中国彩电第一名不是海尔是海信，中国空调第一名不是海尔是格力。

我感觉排名尽管在前面，但是由于职业化的程度不够，会慢慢的下滑。

我们来看一个排名的情况。

世界啤酒第一名是谁？以前是美国的百威，现在是ｉｎｔｅｒｂｒｅｗ，这是两家合并的结果，过去全球销售量第一名的是美国的百威，他现在是１２７亿升，但是ｉｎｔｅｒｂｒｅｗ是１３０亿升。

但是
谁会在乎呢，大家认为最好喝的啤酒是什么呢？可能还是百威。

所以数量是一件事，品质又是一件事情；成功是一件事情，持久又是一件事情；职业化就是一直很好，而且很成功，并且持久，这跟你是不是排名第一或者是第二，没有太大的关系。

当初海信根本比不上海尔，现在海信的彩电超过海尔，不知道隔壁的海尔有什么感觉，因为这两家公司几乎在一起，都在青岛，这证明职业化好和专业化好的公司，很容易赢得公司，量很大、规模很大的公司，没有多久都会丢掉市场。

　
所谓职业化的工作技能，就是像一个做事的样子，你应该有这种技能才会有这种做事的样子。

这里面我给各位提出一个看法，当客户的知识、经验与需求超过我们供给的时候，很容易放弃我们。

所以各位，你要像一个职业化，你所拥有的知识、经验、需求供给一定要超过客户，否则你很难说服客户，这个客户也很难认同你，今天就是勉强来消费你，以后也不是永久的客户。

　
列出每一个岗位应该具备的知识和技能，记录每一个员工甚至于干部跟这个要求还有多大的差距，最好是量化，公司应该准备自己的案例、教材、课程、工具。

员工愿意不愿意被教育，这不是他们愿意不愿意，而是我们要求不要求。

德国西门子对员工上课统统采用点数计算，如果达到点数根本不能升迁。

在西门子这样的德国公司，要求的非常严谨，其实联合利华、宝洁等很多外企公司，还有飞利浦，我都去看过，他们这个方面的要求几乎都是相同的，我觉得西方人和东方人最大的不同，东方人是要求一个事情，西方人是检查结果。

我给各位第一个建议，每一个干部和员工，在一年当中应该上多少课，不管是屋子里的教育，还是屋子外面的见习，反正都是学习，一年当中应该要排几次，而且大家交叉轮流，这是一定要排出来的日程，这样之后员工会自动的要求学习。

　
第二，量化学习效果，为什么大家对人力资源越来越怀疑，这不能怪总经理，我提醒下面搞ＨＲ的人这里有三点。

首先公司将钱花下去，不管是将员工拉出去培训还是请老师过来培训，很难告诉总经理得到的效益是超过公司的成本，因为没有办法量化或者是计算，这是总经理对你没有兴趣的一点。

其次，人教育之后感觉不到改变，你说不出这个人什么地方不同了、这个部门什么地方是因为上课得到的效益等，这些都要检查出来。

再者，什么东西上课讲都很容易，一旦变成行动就很困难，所以ＨＲ的人只是要求各位我们上过了ＥＱ，ＥＱ很重要，听说一个人的成功８０％决定在他的ＥＱ，２０％决定在他的ＩＱ，底下的人说是的，接下来什么都没有了。

你有没有想过一个公司上过ＥＱ课程之后，应该怎样的操作？外企有一个“行动方案”，上课从来不白上，一上了就形成行动方案，第一步怎样第二步怎样第三步怎样，怎样检查等等。

在日本公司里，管人的人是总务，总经理不在的时候管人的人代表总经理，这代表日本公司非常注重管人，美国、欧洲公司都是这样，在中国叫人力资源部门，但是我怎么看都是人事管理部门，根本没有将人当做资源开发，也说不出这个资源的价值，这是我国ＨＲ常常不受重视的主要原因。

一个ＨＲ要受到总经理的注意和全体员工的注意，自己做出行动非常重要、要求量化非常重要，否则的话人家就是认为你是管人的，一天到晚婆婆妈妈，最后什么都没有了。

　
第三个就是指定辅导人员。

公司总有一些老员工，拥有很多知识、经验、技巧，这些人的知识、经验、技巧都是公司投资的，因为公司付出了代价他们才有这样的知识、经验、技巧，他们为什么不教呢？在美国、日本公司都常常有辅导员，就像是“家庭教师”。

一个公司有十个资深的员工或者十个资深的干部，本身就是“家庭教师”，他们在公司里担任辅导员，是公司指定的，因为我在你身上投资你必须对我做出贡献，老员工带新员工。

麦当劳的店长经常在教育下面的店员，就是因为整个店的业绩都是跟他挂钩的。

在这些企业的辅导员常常都是有一个特殊的牌子，这是一种荣誉，表示公司称你为资深员工，而且你可以教育、要求员工，辅导员要求员工做事情不能拒绝，辅导员可以填报告这个人要不要继续任用，如果辅导员说这个人不能任用公司马上不用。

我发现我们没有辅导员的制度。

这三点做下去，
这个人的素质和能力就会慢慢的提高。

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