现代软件工程. 上. 管理技术篇(周之英编著)思维导图
-高项-范围管理-重要知识点思维导图
-高项-范围管理-重要知识点思维导图范围管理范围（项目里面包含一些小产品）产品范围•项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
项目范围•为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
file范围蔓延镀金•项目人员为了“讨好”客户而做的不解决实际问题、没有应用价值的项目活动。
范围潜变•范围潜变是指客户不断提出小的、不易察觉的范围改变，如果不加控制，累计起来导致项目严重偏离既定的范围基准，导致项目失控和失败范围蔓延•未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的产品或项目范围的扩大。
•来自团队内部原因造成的范围蔓延称为“镀金”•来自团队外部原因造成的范围蔓延称为“范围潜变”•如果已经出现了范围蔓延，一样需要走变更流程。
范围管理计划含义•描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
•范围管理计划无范围•范围管理计划有助于降低项目范围蔓延的风险(工作授权系统有助于预防“镀金”)•范围管理计划(以及其他所有管理计划)都可以是详细的或者概括的，可以是正式的或者非正式的。
包含内容•包含的用于指导的内容:•如何制订项目范围说明书;•如何根据范围说明书创建WBS;•确定如何审批和维护范围基准;•如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果;需求管理内容✅•1、制定需求管理计划；•2、需求获取（访谈、问卷调查等方法）----输出用户需求说明书；•3、需求分析（E-R图、数据流图、状态转换图）----输出需求规格说明书SRS；•4、需求验证/确认（通过需求评审、需求测试）----输出正式的需求文件；•5、需求跟踪（需求跟踪矩阵）；•6、需求验收；需求管理计划含义•描述在整个项目生命周期内，如何分析、记录和管理需求(需求管理计划无需求)包含内容✅•如何规划、跟踪、报告各种需求活动;•需求相关的培训计划;•配置管理活动(如何启动变更;如何分析其影响;如何进行追溯、跟踪和报告;变更审批权限);•需求优先级排序过程;•测量指标及使用这些指标的理由;•反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵;作用（可指导）✅•如何制订项目范围说明书；•如何根据范围说明书创建WBS；•确定如何审批和维护范围基准；•如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果；收集需求—工具与技术访谈（麦肯锡方法）含义•通过与干系人直接交谈来获取信息。
《系统集成项目管理工程师教材》第 3 版第五章《软件工程》的知识点!
《系统集成项目管理工程师教材》第 3 版第五章《软件工程》的详细知识点一：软件工程定义1：概念：软件工程是指应用计算机科学、数学及管理科学等原理，以工程化的原则和方法来解决软件问题的工程，目的是提高软件生产率、提高软件质量、降低软件成本:2：组成部分：由方法、工具和过程 3 个部分组成。
其中，方法是完成软件项目的技术手段，支持整个软件生命周期；工具是人们在开发软件活动中智力和体力的扩展与延伸，自动或半自动地支持软件的开发和管理以及各种软件文档的生成；过程贯穿于软件开发的各个环节，是指在软件工具的支持下，软件工程师完成的一系列软件工程活动，管理人员需对软件开发的质量、进度、成本进行评估、管理和控制。
·二：软件需求1：需求的层次①业务需求：反映组织机构或用户对系统、产品高层次的目标要求，从总体上描述为什么要达到某种效应，组织希望达到什么目标，通常来自项目投资人、客户、管理人员等，可确定项目视图和范围。
②用户需求：描述用户的具体目标，或用户要求系统必须能完成的任务和想要达到的结果，构成用户原始需求文档的内容，体现系统给用户带来的业务价值。
③系统需求：从系统的角度说明软件的需求，包括功能需求、非功能需求和约束等。
④功能需求：规定了开发人员必须在系统中实现的软件功能；⑤非功能需求：描述了系统展现给用户的行为和执行的操作等，可细分为软件质量属性和其他非功能需求；约束是对开发人员在软件产品设计和构造上的限制。
2：质量功能部署（QFD）是一种将用户要求转化成软件需求的技术，目的是提升用户满意度。
将软件需求分为常规需求、期望需求和意外需求。
①常规需求是用户认为系统应做到的功能或性能，实现越多用户越满意；②期望需求是用户想当然认为系统应具备的功能或性能，但不能正确描述，若未实现会让用户不满意；③意外需求是用户要求范围外的功能或性能，实现会让用户更高兴，不实现也不影响购买决策。
3：需求获取是开发者与用户之间为了定义新系统而进行的交流，是获得系统必要的特征或用户能接受的、系统必须满足的约束。
企业管理思维导图【范本模板】
企业管理五步走思维导图整理作者：陈春花企业管理包含哪些内容？概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。
这五方面内容是一个递进关系，顺序不能颠倒,也不能只强调一个而忽略其它。
一个好的企业管理，需要这五方面内容协同作用，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。
一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。
计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。
在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据,是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分.计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。
因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。
目标是计划管理的基点。
计划管理也被认为是目标管理,目标管理的实现需要三个条件:一、高层强有力的支持；二、目标要能够检验；三、目标是经过高层管理者确认的。
资源是计划管理的对象。
很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象,其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。
目标与资源匹配是计划管理的结果.也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。
当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。
所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标.当企业高调进入国际市场的时候,是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢？如果没有这些,空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。
流程管理提高企业效率的关键是流程。
实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯。
中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向"。
2021年软考 系统规划与管理师思维导图 科目二范围归纳
1.质量评价模型和指标
（1）质量策划（确定活动：质量保证、满意度管理。投诉管理。日常检 查、质量文化教育、体系内审）
（2）质量检查（满意度调查、质量保证工作实施、内审、管理评审、日常 检查、质量文化培训）
（3）质量改进（确定目标，落实改进任务）
2. 质量管理 活动
1. IT服务质 量管理
（1）输入：服务范围说明书、服务预算、沟通管理计划、组织过程资产、事业环 境因素。进度管理计划
关键成功因素：（1）明确服务范围、内容、目标 （2）识别客户对需求活动的需求 （3）充分沟通
步骤：（1）确定小组成员 （2）列举服务清单 （3）服务分类与编码 （4）服务项 详细描述 （5）评审并发布服务目录 （6）完善服务目录
（1）安全性（可用性、完整性、保密性） （2）可靠性（完备性、连续性、稳定性、有效性、可追溯性） （3）响应性（及时性、互动性） （4）有形性（可视性、专业性、合规性） （5）友好性（主动性、灵活性、礼貌性）
（2）输出：管理办法和工具、角色与职责、预算、时间表、风险类别、风险概 率、风险影响力、影响矩阵、报告格式、跟踪
1.风险管理计 划
（1）输入：SLA、范围说明ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ、风险管理计划、组织过程资产、环境及组织因素
（2）输出：风险记录、跟新管理计划
（3）识别方法：文档评审、信息收集技术（头脑风暴、专家、访谈、优劣势分 析）、检查表、分析假设、图解技术
（1）服务人员测量（招聘匹配率、培训应用情况、能力测量、工作量测量、职责更新情况、考核机制测量、团队状态）
（2）服务资源测量（运维工具匹配性和可用性，服务台，统计备件损害率、命中率、复用率），知识利用率、更新率、完整性） （3）服务技术测量（技术规划完整性和落实情况、研发成果应用效果、技术手册统计、应急预案统计、监控结果统计）
PMP第六版备考笔记(含5A宝典)思维导图
PMP第六版备考笔记（含5A宝典）思维导图●第一章—引论●项目概述单个项目不一定属于项目集，但一定属于项目组合●定义：项目是位创造某项独特产品、服务或成果所做的临时性工作。
关键字：临时性+独特性●项目管理的重要性●项目集管理（关键词：相互协调+收益最大化）项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来管理。
项目集管理重点关注项目间的依赖关系●项目组合管理（关键词：战略+投资）项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。
●项目与战略规划项目的批准通常出于以下一项或多项战略考虑●项目管理办公室PMO除了被集中管理以外， PMO 所支持和管理的项目不一定彼此关联。
PMO 的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。
●支持型●控制型●指令型●项目经理的角色项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告。
●职能经理的角色职能经理一般扮演项目相关方的角色。
在弱矩阵组织有一定权威同时能通过谈判协商相关项目资源●商业论证及商业价值●效益管理计划●项目生命周期●产品生命周期●代表一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
一般可分为四个阶段，即投入期、成长期、成熟期和衰退期●项目生命周期●项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段●开发生命周期●项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。
生命周期通常记录在项目管理方法论中●预测行生命周期●适应型生命周期●迭代和增量型生命周期迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
项目管理师知识点汇总思维导图
一、整体管理过程（P209）过程有效形成整体。
项目章程包括的内容（略P211）二、项目范围管理（P242）范围变更的原因（P268）三、项目进度管理（P273）项目进度管理的技术和工具（P292）：工作量和工期（1.Delphi、2类比估算法、3.参数估算法、4.储备分析）项目成本失控的原因：1.对工程项目认识不足。
2.组织制度不健全。
3.方法问题。
4.技术的制约。
5.需求管理不当。
项目成本控制包括：。
对造成成本基准变更的因素施加影响。
。
确保所有变更请求都得到及时处理。
当变更实际发生时，管理这些变更。
确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS 组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。
。
监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差 。
对照资金支出，监督工作绩效。
防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更 。
向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本 。
设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内相关术语（P313）：1.应急储备和管理储备的区别 2.产品的全生命周期成本 3.成本的类型 4.成本基准 1.技术分析（回收期、投资汇报率、内部报酬率、现金流贴现、净现值）2.专辑判断3.会议4.类比估算5.参数估算6.自下而上估算7.三点估算8.储备分析 9.质量成本（COQ ） 10.项目管理软件 11.卖方投标分析 12.群体决策技术1.成本汇总2.储备分析3.历史关系4.资金限制平衡 ▲5.挣值管理6.预测7.完工尚需绩效指标（TCPI ）8.绩效审查9.项目管理软件六、项目人力资源管理（P353）项目人力资源管理工具（P368）1.虚拟团队2.集中办公3.人际关系技能4.权力 5.冲突管理 解决方法7.马斯洛需求层次理论（1.生理2.安全3.社会交往4.受尊重5.自我实现） 6.激励理论 8.赫茨伯格双因素理论 （1.保健因素 2.激励因素）9.X 理论和Y 理论（X 理论：消极理论；Y 理论：积极理论）10.期望理论（1.目标效价2.期望值，激发力量=目标效价X 期望值）（P369）沟通渠道数十、项目采购管理（P444）项目管理师十大管理包含的过程正反进程质、人沟干风采各管理过程包括的过程为：66743/4346411/ 11。
软件工程推荐书籍
《统一软件开发过程》，Ivar Jacobson，James Rumbaugh，Grady Booch 著，周伯生译，机械工业出版社，2002年1月。
《J2EE平台上的EJB组件开发》，Vlada Matena，Beth Stearus著，翟裕中译，机械工业出版社，2001年8月。
《个体软件开发过程》，Watts S. Humphrey著，人民邮电出版社，2001年10月。
《CVS：开源软件开发技术》，Karl Fogel著，肖虎勤等译，机械工业出版社，2001年6月。
Concurrent Versions System，版本协作控制系统。
《软件工程－理论与实践》（影印版），Shari Lawrence Pfleeger，高等教育出版社，2001年6月。
《能力成熟度模型（CMM）：软件过程改进指南》，SEI编著，刘孟仁等译，电子工业出版社，2001年7月。
《UML用户指南》，Grady Booch，Ivar Jacobson，James Rumbaugh著，邵维忠等译，机械工业出版社，2001年6月。
书里的Use case翻译成“用况”...《软件测试自动化技术与实例详解》，Mark Fewster & Dorothy Graham 著，舒智勇等译，电子工业出版社，2000年1月。
《测试流程管理》，Rex Black著，Microsoft Press，北京大学出版社，2001年。
《面向对象系统的测试》，Robert V.Binder著，华庆一等译，人民邮电出版社，2001年4月第一版。
《J2EE构建企业系统专家级解决方案》，Paul J. Perrone等著，张志伟等译，清华大学出版社，2001年。
《系统分析与设计方法》（影印版）（System Analysis and Design Methods, fifth Edition），Jeffrey L.等著，高等教育出版社，2001年6月。
（需求分析+概要设计+详细设计）文档简单范例
（需求分析+概要设计+详细设计）文档简单范例软件开发文档项目名：“通讯录”版本：α测试版作者：ccba编写时间：2001-8-20文档内容：1 需求规格说明书2 概要设计说明书3 详细设计说明书文档号IM00101需求规格说明书1、引言：1.1 编写目的本文档的编写是为了确定待开发软件的功能、性能、数据、界面的需求。
1.2 项目背景“通讯录”软件是为了提供一种功能完备，易于操作、界面美观的优秀软件。
该软件由蔡文亮单独开发完成。
1.3 定义需求规格说明书采用参考资料②标准1.4 参考资料①薛华成《管理信息系统（第三版）》清华大学出版社1999.5②郑人杰、殷人昆、陶永雷《实用软件工程（第二版）》清华大学出版社1997.4③周之英《现代软件工程（基本方法篇）》科学出版社2000.12、功能需求该软件由四个主功能模块和一个扩展功能模块构成，各功能模块中规定的均为软件的基本功能，在开发过程中，开发人员可根据实际情况在满足基本功能需求的前提下增加新功能，但必须详细编写相关文档。
2.1录入、修改功能模块该功能块主要用于数据库的数据录入和修改，考虑到通讯录的实际需要，可以放松对数据库完整性结束的控制，但从减少数据库的角度来考虑，不容许有完全相同的纪录出现（考虑的合并，相同的纪录项）。
2.2查询功能块本功能模块是最重要的功能块，对通讯录的操作最主要部分就是查询操作。
本功能块要求有如下功能：1）按数据库各个属性查询2）按数据库各个属性之间的逻辑组合查询如：查询名称为“鸭子”且年龄为20岁的详细情况（SQL语句表示）SELECT *FROM MESSAGERWHERE NICKNAME=“鸭子”AND AGE=203）按某一属性的数值范围查询及其逻辑组如：查询年龄在20至35岁间的详细情况（SQL语句表示）SELECT *FROM MESSAGERWHERE AGE BETWEEN 20 AND 354）模糊查询同时我们要求查询结果可以按用户要求的格式来显示，如：用户能调整显示属性的个数和组合。
PMB 第五版 思维导图 - 第二章 项目生命周期与组织
组织简单，项目经理有充分的权利，高度激发主动性 项目队伍长期向项目经理直接汇报，沟通有效、 决策速度快
缺点
对项目成员专业技能水平依赖高；不利于项目成员专业技 能水平的持续提升 当有多个正在进行的项目时，其资源使用效率不高， 设备重复、资源冗余。 对专业技术执行情况考虑较少
组织结构图
优点 缺点
项目目标显而易见，责任清晰。客户直接与项目经理沟通，响应迅速。 技术专家仍在职能部门中，技术经验得到持续提升 在跨职能环境中有利于培训有能力的项目经理 最大限度地使用公司资源。几个项目可以分享稀缺资源，由项目与职 能团队分担资源成本 可以得到职能经理的更多支持，广泛征求意见，共同解决问题 信息流动良好，项目信息横跨各职能部门，技术信息贯穿整个组织。
组织过程资产包括任何或全部与过程相关的资产，可能来自任一或所有参 与项目的组织，用于帮助项目成功。这些过程资产包括正式和非正式的计 划、政策、程序和指南。过程资产还包括组织的共享知识库，如经验教训 和历史信息。组织过程资产可能包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据
流程与程序 共享知识库 等
优点
管理简单、容易，项目人员只向一个直接上司报告。 对自己的职能有优先的工作范围。对一定的技术资料可以较容易地建立数据库 部门为其成员提供技术支持，成员能力可以不断得到提高 沟通线路段，对于部门内部的问题反应迅速 在职能部门内部，有明确界定的职责和权利
《软件工程》课程教学大纲
软件工程课程教学大纲（SoftwareEngineering）学时数：32其中：实验学时：6课外学时：0学分数：2适用专业：计算机科学与技术一、课程的性质、目的与任务《软件工程》是计算机科学与技术专业教学计划中一门综合性和实践性很强的核心课程，主要内容包括软件工程概述、可行性分析、需求分析、概要设计、详细设计、面向对象分析与设计、编码、软件质量与质量保证、项目计划与管理。
根据培养基层应用型人才的需要，本课程的目的与任务是使学生通过本课程的学习，了解软件项目开发和维护的一般过程，掌握软件开发的传统方法和最新方法，为更深入地学习和今后从事软件工程实践打下良好的基础。
二、课程教学的基本要求（-）基本概念和基本知识：软件与软件工程，生存周期与软件开发模式，结构化分析、设计与编码，面向对象分析、设计与编码，软件的评审、测试与维护，项目计划与项目管理。
（二）基本技能：能用软件工程的方法参与软件项目的分析、设计、实现和维护重点：系统分析、系统设计、系统实现、系统维护难点：需求分析、软件测试课程的教学要求在每一章教学内容之后给出，大体上分为三个层次：了解、理解和掌握。
了解即能正确判别有关概念和方法：理解是能正确表达有关概念和方法的含义；掌握是在理解的基础上加以灵活应用三、课程的教学内容、重点和难点第一章概论一、软件（一）软件的发展；（二）软件的定义；（三）软件的特点、软件的种类。
二、软件工程的概念（一）软件危机与软件工程的定义；（二）软件工程的目标；（三）软件工程的原则。
三、软件生存周期与软件开发模型（一）瀑布模型、原型模型、螺旋模型、基于四代技术模型、面向对象与组件模型、混合模型。
教学要求：软件和软件工程的基本概念，软件生命周期及软件开发的各个模型重点：软件生存周期与软件开发模型第二章可行性分析一、可行性研究的任务二、可行性研究的步骤三、系统流程图四、成本/效益分析第三章需求分析一、需求分析的任务与步骤（一）需求分析的任务；（二）需求分析的步骤；（三）需求分析的原则。
现代软件工程(第五讲) 软件项目管理PPT课件
度量产品的目的是为了提高产品的质量。
度量的作用是为了有效地定量地进行管理。
管理人员和技术人员可利用这些度量来了 解软件工程过程的实际情况和它所生产的 产品质量 。
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5.1.3 估算
在软件项目管理过程中关键的活动就是制定项目计划。做 计划必须就需要的人力（以人月为单位）、项目持续时间 （以年份或月份为单位）、成本（以元为单位）做出估算。
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5.2.3 风险评估
什么是“对照风险”呢？
对照风险是一组单个风险的集合，也可是对项 目造成最大损害的一个或多个风险。
对照风险考虑了风险间可能发生的耦合或复合 情况。
对照风险说明了在把系统作为整体条件下，风 险会造成系统失败或成功的概率。
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5.2.4 风险管理任务
风险管理的任务： 1) 制定风险计划：风险管理计划—RMP和风险排除计划—RA
（version）P。（确定风险可接受目标；调整新的“对照风险”； 寻求可替代的解决方案。） 2) 进行风险控制：执行风险计划中体现风险排除策略的控制机制。 （确定风险排除策略：后果、时间和频率；确定风险排除战术：建 立在软件工程过程基础上；建立风险管理计划：有关工作编入文档 ｛风险状态估计RES说明项目的总体状况，风险管理计划RMP说明 如何在一个项目中施行风险分析和管理程序，风险排除计划RAP是 排除风险的详细计划｝。） 3) 对风险进行监管：监管软件工程过程和产品，确定风险排除策略是 否达到预期目标，是否有可能进一步改进风险排除计划，为控制新 的风险提供一些必要的决策信息等。
管理人员大多使用不止一种估算技术，并用一种 估算技术做为另一种估算技术的交叉检查。
计算机软件与理论
计算机软件与理论081202（一级学科：计算机科学与技术）本学科点的科学研究与研究生培养工作涵盖理论计算机科学、软件工程、软件开发等多个领域，2003年获得博士学位授予权，经过全体教学与科研人员的共同努力，已经形成了结构合理、实力雄厚的学科梯队，在EDA及ASIC设计方法学、C3I和军用共性软件、异构数据库、算法理论、人工智能理论与软件、基于Internet的新型软件方法与技术、支持软件全工程期的CASE环境与工具等方面的多项研究工作处于国内先进行列，多项科研成果和教学成果获国家级或部级奖励，主要研究方向有：1．系统软件与软件工程：主要从事嵌入式实时操作系统、数字系统自动设计理论与专用集成电路设计方法学、大型软件工程化方法、软件开发技术、软件工具与环境、软件体系结构等方面的基本理论与技术的研究工作。
2．数据库：主要从事异构信息源的集成、多媒体数据库、海量信息处理、数字图书馆、Web数据库、数据仓库、数据挖掘、Web挖掘、嵌入式数据库等方面的研究工作。
3．智能软件技术：主要研究多Agent技术、移动Agent技术、人工智能技术在软件开发中的应用，研究因特网上的数据集成、数据挖掘及知识发现的有效算法与软件系统。
4．软件理论：主要针对软件领域内的共性问题，从形式化、自动化和方法学等基本层面来研究软件的理论与方法。
一、培养目标掌握坚实的计算机科学与技术的基础理论和系统的计算机软件与理论和有关计算机系统结构、计算机应用技术方面的专门知识，具有从事科学研究工作和独立承担专门技术工作的能力，能够胜任计算机软件与理论的教学、科研、软件系统开发等工作。
二、课程设置·246·三、必修环节1．文献综述报告（1学分）：本学科硕士学位研究生的文献阅读要结合课题研究方向和具体的研究领域进行，文献参考不少于20篇。
2．学术活动（1学分）：在学期间至少应参加6次以上学术活动，其中本人进行正规性的学术报告1次以上。
高项第四版教材知识点思维导图- 第1章信息化发展
培育先进安全的数字产业体系
构建产业数字化转型发展体系
构筑共建共治共享的数字社会治理体系
打造协同高效地数字政府服务体系
构建普惠便捷的数字民生保障体系
拓展互利共赢的数字领域国际合作体系
建立健全规范有序的数字化发展治理体系
1.2 现代化基础设施
1.5G基建
2.特高压
3.城际高速铁路和城际轨道交通
“新基建”七大领域
系统实现条件
信息系统的组成
硬件、软件、数据库、网络、存储设备、感知设备、外设、人员以及把数据处理成信息的规程等。
1.信息系统及其特征
按用途类型划分，信息系统包括
电子商务系统、事务处理系统、管理信息系统、生产制造系统、电子政务系统、支持决策系统等。
1.1.2 信息系统
1.1 信息与信息化
1.1.3 信息化
1.体系框架
车联网系统是一个“端、管、云”三层体系
2.管系统 3.云系统
解决车与车、车与路、车与网、车与人等的互联互通，实现车辆自组网 及多种异构网络之间的通信与漫游，在功能和性能上保障实时性、可服 务性与网络泛在性，同时它是公网与专网的统一体。
云架构的车辆运行信息平台，它的生态链包含ITS、物流、客货运、危 特车辆、汽修汽配、汽车租赁、企事业车辆管理、汽车制造商、4S 店、车管、保险、紧急救援、移动互联网等，是多源海量信息的汇聚， 因此需要虚拟化、安全认证、实时交互、海量存储等云计算功能，其应 用系统也是围绕车辆的数据汇聚、计算、调度、监控、管理与应用的复 合体系。
信息 泛指人类社会传播的一切内容
信息化 是指国家宏观信息政策指导下，通过信息技术发展、信息产业的发展、信息人才的配置，最大限度利用信息资源以满足社会 的信息需求，从而加速社会各个领域的共同发展以推进信息社会发展的过程。
软件工程课本讲解第15章软件工程管理技术
(2) 求快求全：指对使用计算机持积极态度的用 户，他们中一部分人急切希望马上就能用上计算机。 这就需要使他们认识到开发一个软件项目不是一朝一 夕就能完成的，软件工程不是靠人海战术就能加快的 工程；同时还要他们认识到计算机并不是万能的，有 些杂乱无章的、随机的和没有规律的事物计算机是无 法处理的。另外，即使计算机能够处理的事情，系统 也不能一下子包罗万象，贪大求全。
软件工程管理目前还没有引起人们的足够重视。其原因: 一方面是人的传统观念，工程管理不为人们所重视；另一方 面软件工程是一个新兴的科学领域，软件工程管理的问题也 是刚刚提出的。
同时，由于软件产品的特殊性，使软件工程管理 涉及到很多学科，例如，系统工程学、标准化、管理 学、逻辑学及数学等。因此，对软件工程管理人们还 缺乏经验和技术。在实际工作中，不管是否正式提出 管理问题，人们都在自觉或不自觉地进行着管理，只 不过是管理的好坏程度不同而已。
(3) 功能变化：指在软件开发过程中，用户可能 会不断提出新的要求和修改以前提出的要求。从软件 工程的角度，不希望有这种变化。但实际上，不允许 用户提出变动的要求是不可能的。因为一方面每个人 对新事物有一个认识过程，不可能一下子提出全面的、 正确的要求；另一方面还要考虑到与用户的关系。对 来自用户的这种变化要正确对待，要向用户解释软件 工程的规律，并在可能的条件下，部分或有条件地满 足用户的合理要求。
图15.1 人员参加程度曲线图
(2) 硬件资源：指软件项目开发所需的硬件支持 和测试设备。
(3) 软件资源：指软件项目开发所需的支持软件 和应用软件，如各种开发和测试的软件。
(4) 工具包：指操作系统和数据库软件等。 3. 进度安排 进度安排的好坏往往会影响整个项目的按期完成， 因此这一环节是十分重要的。制定软件进度与其他工 程没有很大的区别，其主要的方法有： (1) 工程网络图。 (2) Gantt图。 (3) 任务资源表。
现代软件工程(第五讲) 软件项目管理PPT课件
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5.1.6 追踪和控制
由项目管理人员负责追踪在进度安排中标明的每一个任务。 如果任务实际完成日期滞后于进度安排，则管理人员可以
使用一种自动的项目进度安排工具来确定在项目的中间里 程碑上进度误期所造成的影响。 还可对资源重新定向 对任务重新安排 （做为最坏的结果）可以修改交付日期以调整已经暴露的 问题。用这种方式可以较好地控制软件的开发。
2020/8/1
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5.1 项目管理过程
软件项目管理的对象是软件工程项目。它所涉及 的范围覆盖了整个软件工程过程。
为使软件项目开发获得成功，关键问题是必须对 软件开发项目的工作范围、可能风险、需要资源 （人、硬件／软件）、要实现的任务、经历的里 程碑、花费工作量（成本）、进度安排等做到心 中有数。
度量开发过程的目的是为了改进过程，
度量产品的目的是为了提高产品的质量。
度量的作用是为了有效地定量地进行管理。
管理人员和技术人员可利用这些度量来了 解软件工程过程的实际情况和它所生产的 产品质量 。
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5.1.3 估算
在软件项目管理过程中关键的活动就是制定项目计划。做 计划必须就需要的人力（以人月为单位）、项目持续时间 （以年份或月份为单位）、成本（以元为单位）做出估算。
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不熟悉技术或过程； 不熟悉必要的硬件； 需求不一致（或定义不充分）； 需求不断变动； 软件开发计划不恰当； 软件开发过程模型不适用； 缺乏软件工程技术和方法； 缺乏自动化工具的支持；
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5.2.1 风险估计
？ 是否所有项目都要进行风险分析。
No,风险分析成本较高，只有当软件的成本、性能、作用、 与其他系统间的关系对于重要的系统有比较大的影响时， 即软件的风险对整个系统的成败有关键影响时，才有必要 进行风险分析和管理。
软件项目管理教材(PPT 41页)
3.3 项目组织类型
职能型组织结构具有以下优点：
➢H在减ot人少T员 了ip使 资用 源上的具浪有费较。大的灵活性，节约人力，
➢ 技术专家可以同时被不同的项目所使用。 ➢ 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经
验，可使项目获得部门内所有的知识和技术支 持，对创造性地解决项目的技术问题非常有利 。 ➢ 当有成员离开项目组时，职能部门可作为保持 项目技术连续性的基础。 ➢ 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正
组织之间都需要通过签署各种合同去保障双方的利益和调 整双方的利益关系。
3 .1 项目相关利益主体
二.项目相关利益主体之间的关系
2．业H主ot与T项ip目其他相关利益主体之间的利益关系
3．项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利 益关系
现代项目管理的实践证明，不同项目相关利益主体之间 的利益冲突和目标差异应该以对各方负责的方式，通过采 用合作伙伴式管理和其他的问题解决方案予以解决。
任者，在项目管理中起到决定性的作用。
➢ 项目经理应确保项目全部工作在预算范围内按时、 优质地完成，并使利益相关者满意。
➢ 项目经理必须对上级组织负责、对项目客户负责、 对项目本身负责及对项目团队成员负责。
3.2 项目经理的责任和权力
项目经理与项目相关利益者关系图
Hot Tip
项目委托人/业主
项目团队
都是全职的项目工作人员。矩阵型组织中一般全
职项目工作人员占一半以上。
➢ 项目经理的角色。职能型项目组织的项目经理是 兼职的，有时只是项目的协调员或项目的联系人 。而项目型的项目经理是全职的，矩阵型的项目 经理通常都是以全职工作人员的角色参与项目工 作。
3.3 项目组织类型
2．影响组织选择的关键因素