项目迭代计划与任务安排演示课件
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项目计划ppt课件
项目计划。项目计划是项目组织根据项目目标的规定，
对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。项目计 划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任 务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项 目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高 的质量完成
计划就如同航海图或行军图
项目计划的目的及作用
签合同
设备安装
精装修
验收
装修组
确定通讯设施
签合同
通讯安装
通讯组
经营方针会议
总体组
费用匡算 确定筹资方案 筹资1 筹资2 决算
筹资组
预算
组织设 计 组
机构设计
机构完善
② 职责分工说明式——规章制度式。 这是针对用框图加线条不能完整地表达清楚所有职责及 关系而产生的一种表达方式。
③ 混合式。
这种方式吸取了以上两种形式的优点
包含预算和责任者的WBS图
新设备安装运行 1000 5000万 王建新
总体设计 1100 1000万 设计部门
厂 址 分析 1110 500万 李岩 选 择 设计 1120 500万 李 德 伦
布局设计 1200 1000万 设备部门
机 器 布局 1210 700万 钱 江 林 工艺流 程设计 1220 300万 宋晓波 加工 1310 500万 纪成
项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务安排任划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务安排任务进度编制完成任务所需的资源预算等从而保证项务进度编制完成任务所需的资源预算等从而保证项目能够在合理的工期内用尽可能低的成本和尽可能高目能够在合理的工期内用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成的质量完成计划就如同航海图或行军图项目计划的目的及作用项目计划的目的及作用确定并描述各项任务活动范围确定并描述各项任务活动范围确定全部人员确定全部人员制定时间进度表制定时间进度表阐明必需的人力物力财力阐明必需的人力物力财力确定预算确定预算项目计划的目的项目计划的目的可以确立项目组各成员及工作的可以确立项目组各成员及工作的责任范围责任范围和地位和地位以及相应的职权以及相应的职权促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通交流与沟通可以使项目组成员明确自己的奋斗可以使项目组成员明确自己的奋斗目标目标实现目实现目标的方法途径及期限标的方法途径及期限可作为进行分析协商及记录可作为进行分析协商及记录项目范围变化的基项目范围变化的基可以了解结合部在那里可以了解结合部在那里可以把叙述性报告的需要喊少到最低量可以把叙述性报告的需要喊少到最低量项目计划的作用项目计划的作用目的性目的性系统性系统性动态性动态性相关性相关性职能性职能性项目计划的原则项目计划的原则项目基准计划项目基准计划
研发项目管理实战---项目计划ppt课件
15 classes
1.0
Business rules
???
???
1.5
.
18
估算方法介绍：类比估算法
• 步骤3：基于比率计算新项目规模
Subsystem Database User Interface Graphs and reports Foundation classes Business rules TOTAL
活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量
.
21
估算方法介绍：三点估算法
平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如 果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时 请估算回家所需时间 回家所需时间=（60*4+30+120)/6=
65分钟
平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6
.
22
三点估算法
平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如 果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时 请估算80分钟内回家的概率是？
10
估算步骤
项目范围
需求、模块……
规模 (Size)
技能、工具、 重用率……
工作量 (Effort)
人力、任务关 系……
进度 (Schedule)
项目目标
进度调整
历史数据
.
11
估算方法介绍：专家判断法
• 步骤
1. 识别3-5个估算专家 2. 估算协调员向估算成员提供规格和估算表 3. 讨论偏差率的接受范围（例如：20%），讨论估算的轮次 4. 讨论项目目标、假设、划分等估算的轮次 5. 每位成员独立估算 6. 估算协调员收集估算结果，整理后发给估算成员，估算成员只知道数值但不知道每个数值由谁估算的
迭代式开发.PPT 全文
□ 软件过程为什么重要（为什么不应该那么重要）
软件过程的谱系
□ 软件过程 软件过程描述开发 、部署和维护软 件系统的步骤。
□ 迭代式开发 迭代式开发将软件开发过程分解为 一系列小的 ， 固定周期的(比如 ，4 个星期)的小项目 ，每个小项目称 为一个迭代。
□ 统 一 过 程 ( Un ified Process) 一种采用OOA/D方法学开发项目 的 过 程 ( Ivar Jacobson) 。
□ 大部分迭代方法建议迭代时间在2到6周之间。
示例
□ 在项目开始为期3周的迭代中
■ 周一启动会议 ， 明确本次迭代的任务和目标 。其间一小时制作 UML图 ，打印最重要的部分。
■ 其他时间团队成员结对在白板上用UML图建模。 ■ 开发 ， 测试。 ■ 发布 ， 给客户Review本次迭代的成果 ， 获取反馈。 ■ 计划下一次的迭代。
■ 细 化 ( Elaboration) —
□ 进一步细化的构想， 以迭代的方式实现风险较高的核心架构 ，识别出 大部分需求和范围 ，作更为准确地估计。
■ 构 造 ( Construction) —
□ 以迭代的方式实现剩下的低风险 ， 易实现的部分 ，为发布做好准备 。
■ 移 交 ( Transition) —
□ 注意：
■ 没有匆忙地开始编码 ， 也没有长期的 ，试图完全定义系统的设计。 ■ 迭代的成果不是用完后就抛弃的原型 ， 而是最终产品的子集。 ■ 获取用户反馈并不断改进是项目的主要驱动力量。
迭代的过程
After a series of structured, build-feedback-adapt cycles, the system will be stable.
软件过程的谱系
□ 软件过程 软件过程描述开发 、部署和维护软 件系统的步骤。
□ 迭代式开发 迭代式开发将软件开发过程分解为 一系列小的 ， 固定周期的(比如 ，4 个星期)的小项目 ，每个小项目称 为一个迭代。
□ 统 一 过 程 ( Un ified Process) 一种采用OOA/D方法学开发项目 的 过 程 ( Ivar Jacobson) 。
□ 大部分迭代方法建议迭代时间在2到6周之间。
示例
□ 在项目开始为期3周的迭代中
■ 周一启动会议 ， 明确本次迭代的任务和目标 。其间一小时制作 UML图 ，打印最重要的部分。
■ 其他时间团队成员结对在白板上用UML图建模。 ■ 开发 ， 测试。 ■ 发布 ， 给客户Review本次迭代的成果 ， 获取反馈。 ■ 计划下一次的迭代。
■ 细 化 ( Elaboration) —
□ 进一步细化的构想， 以迭代的方式实现风险较高的核心架构 ，识别出 大部分需求和范围 ，作更为准确地估计。
■ 构 造 ( Construction) —
□ 以迭代的方式实现剩下的低风险 ， 易实现的部分 ，为发布做好准备 。
■ 移 交 ( Transition) —
□ 注意：
■ 没有匆忙地开始编码 ， 也没有长期的 ，试图完全定义系统的设计。 ■ 迭代的成果不是用完后就抛弃的原型 ， 而是最终产品的子集。 ■ 获取用户反馈并不断改进是项目的主要驱动力量。
迭代的过程
After a series of structured, build-feedback-adapt cycles, the system will be stable.
项目管理计划方案PPT 图文
远的地方，让更多的外国友人看到中国傲人的文化。汉字，是中国最珍贵的文化遗产。从原始人祖 先开始，传说仓颉造字，一直蔓延到科技发达的现今。许多人都喜欢称它们为;方块字;，可是，我 属于;少数派;。我强烈反对这种说法。汉字。它们活泼灵动，最原始的字，就是一幅图画，而方块 字，显得古板深沉。在行书、草书、篆书中，它们时而飘逸，时而紧到无法插针，这也是汉字的特 色之处。当今，有少数学生不喜欢汉字，可是身为外国友人的;汉字叔叔;，身患严重心
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公司介绍
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企业文化
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项目管理计划方案PPT 图文
汇报人：某某某 时间：2020.9.7
目录/Contents
01 公司介绍 02 企业文化 03 产品运营 04 市场分析 05 未来规划
有着变化万端的围棋，还有着流传千古的诗词;;可是，在科技发达的现今，我们身为祖国新一代的 年轻花朵，我们身为祖国初生的太阳。我们应当努力学习，让我们一同将文化的丝绸之路发扬到更
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项目管理计划方案PPT 图文
汇报人：某某某 时间：2020.9.7
目录/Contents
01 公司介绍 02 企业文化 03 产品运营 04 市场分析 05 未来规划
有着变化万端的围棋，还有着流传千古的诗词;;可是，在科技发达的现今，我们身为祖国新一代的 年轻花朵，我们身为祖国初生的太阳。我们应当努力学习，让我们一同将文化的丝绸之路发扬到更
项目计划-范围计划-任务分解ppt课件
20
任务分解结果的检验
分解结 果检验
明确并识别出项目的各主要组成部分，即主要可交付成果。 项目需要完成哪些主要工作？更低层细目是否必要和充分？
每个可交付成果是否已经达到足以编制的恰当的成本和历 时估算?是否有重复的底层要素？
确定可交付成功的组成元素。哪些具体的工作要做？细目 是否有明确、完整的定义？
10
11 模板参照
11
12 自上而下
“变化计数器”系统
版
找
统
统
标
记
本
出
计
计
记
录
比 较
增
增
总
修
删 行
删 行
行
改
修 改
预
文
结增
删增
删
处
件
果
加
除加
除
理
比
处代
代行
行
较
理码
码数
数
12
13 自下而上
“变化计数器”系统
版
找
统
统
标
记
本
出
计
计
记
录
比
增
增
总
修
修
较
删 行
删 行
行
改
改
预
文
结增
删增
删
处
件
果加
除加
除
理
比
处代
4
5 任务分解结构(WBS)
WBS是对项目由粗到细的分解过程, 它是面向交付成果的, WBS它组织并定义了整个项目范围.
5
6 工作包（ Work packages）
WBS的最低层次的可交付成果
项目实施规划方案PPT课件
不合格品处理
对不合格品进行标识、记录、评审 和处理，防止不合格品流入下一道 工序或最终产品。
06 项目评估与监控
评估指标
进度评估
质量评估
成本评估
风险评估
评估项目实施进度是否 符合预期计划，及时发 现并解决进度延误问题。
对项目实施过程中的质 量进行监控，确保项目
质量符合预期标准。
对项目实施过程中的成 本进行监控，确保项目 成本控制在预算范围内。
项目目标
短期目标
明确项目在短期内要达成的目标，如 完成时间、成本控制等。
长期目标
阐述项目在长期内要实现的战略价值 ，如市场份额提升、品牌形象塑造等 。
项目范围
核心功能
列举项目必须具备的核心功能和特点，确保项目满足基本需 求。
可选功能
列举项目可选择的功能和特点，根据资源、时间等因素进行 优先级排序。
质量培训
针对项目团队成员开展质 量意识培训，提高团队成 员对质量的重视程度和执 行能力。
质量审核
定期进行项目质量审核， 检查项目实施过程中是否 存在质量问题，确保项目 质量符合要求。
质量控制流程
质量控制计划
制定详细的质量控制计划，明确 质量控制的目标、方法、资源和
时间安排。
质量控制手段
采用多种质量控制手段，如统计过 程控制、检验、测试等，确保项目 质量稳定可靠。
商务团队
负责项目的商务谈判和合同签订，包 括与客户沟通、商务谈判、合同签订 和收款等。
质量保证团队
负责项目的质量检查和保证工作，包 括代码审查、测试、文档编写和验收 等。
团队建设与沟通
团队建设
通过定期的团队建设活动，增强 团队凝聚力和合作精神，提高团
对不合格品进行标识、记录、评审 和处理，防止不合格品流入下一道 工序或最终产品。
06 项目评估与监控
评估指标
进度评估
质量评估
成本评估
风险评估
评估项目实施进度是否 符合预期计划，及时发 现并解决进度延误问题。
对项目实施过程中的质 量进行监控，确保项目
质量符合预期标准。
对项目实施过程中的成 本进行监控，确保项目 成本控制在预算范围内。
项目目标
短期目标
明确项目在短期内要达成的目标，如 完成时间、成本控制等。
长期目标
阐述项目在长期内要实现的战略价值 ，如市场份额提升、品牌形象塑造等 。
项目范围
核心功能
列举项目必须具备的核心功能和特点，确保项目满足基本需 求。
可选功能
列举项目可选择的功能和特点，根据资源、时间等因素进行 优先级排序。
质量培训
针对项目团队成员开展质 量意识培训，提高团队成 员对质量的重视程度和执 行能力。
质量审核
定期进行项目质量审核， 检查项目实施过程中是否 存在质量问题，确保项目 质量符合要求。
质量控制流程
质量控制计划
制定详细的质量控制计划，明确 质量控制的目标、方法、资源和
时间安排。
质量控制手段
采用多种质量控制手段，如统计过 程控制、检验、测试等，确保项目 质量稳定可靠。
商务团队
负责项目的商务谈判和合同签订，包 括与客户沟通、商务谈判、合同签订 和收款等。
质量保证团队
负责项目的质量检查和保证工作，包 括代码审查、测试、文档编写和验收 等。
团队建设与沟通
团队建设
通过定期的团队建设活动，增强 团队凝聚力和合作精神，提高团
项目进度管理工作实施计划方案PPT模板
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PART THREE
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1. 在办公资源出售的PPT模板是免版税类(RF:Royalty-Free)正版受《中国人民共和国著作 法》和《世界版权公约》的保护，作品的所有权、版权和著作权归办公资源所有,您下载的是PPT 模板素材的使用权。
2. 不得将办公资源的PPT模板、PPT素材，本身用于再出售,或者出租、出借、转让、分销、 发布或者作为礼物供他人使用，不得转授权、出卖、转让本协议或者本协议中的权利。
明即可，不必繁琐。
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12
11.3
10
9.3
9.7
8
8.3 7.8
8
6.5
6
4.3 4
4.5
4.1
3.5
2.5
2
0
1月
2月
3月
4月
5月
PART THREE
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9.7
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8
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4.5
4.1
3.5
2.5
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0
1月
2月
3月
4月
5月
项目迭代计划与任务安排PPT精品文档
•.
•29.01.2024
•11
迭代开发的特点
每次迭代都将产生一次Release（内部或外部） 能够有效地尽早降低风险 每次迭代内部是一个Waterfall模型 能够更早地得到用户的反馈 将重点放在项目的短期目标里程碑，目标更清晰 使部分实施（Implementation）的分发成为可能 使集成与测试可以不断地持续下去
UC4、 UC5进行迭代。
因为，
解决了4个风险
解决了风险值最高的两个风险
RISK1 RISK2 RISK3 RISK4 RISK5 RISK6
UC1 X
UC2 X
X
UC3 X
UC4 X
UC5 X X
UC6 X
UC7 X
UC8 X
•.
•29.01.2024
•31
制定工作细分结构（WBS）
分解项目迭代工作任务 安排任务进度 确定任务路径
•.
•29.01.2024
•12
迭代数
当项目的开发周期小于18个月或更少时，比较 典型的迭代数是3-6。如果项目的开发周期更长 时，则需要更多的迭代数。
Low: Typical: High: Very High:
3[0, 1, 1, 1] 6[1, 2, 2, 1] 9[1, 3, 3, 1] 10[2, 3, 3, 2]
开发组织的大小（迭代的速度） 组织对迭代方法的熟悉程度（包括具有稳定成熟的组织） 团队在管理代码（如分布式 CM）、分发信息（如内部 Web）、实现
测试自动化时所采用的自动化级别。
建议的迭代长度为1-3个月
•.
•29.01.2024
•14
迭代策略
宽而浅（Wide & Shallow）
项目管理--项目进度(超详细)演示幻灯片
8
里程碑计划的编制
9
项目进度计划表现形式
（2）横道图
10
11
•根据各工作的持续时间以及它们之间的逻辑关系，就可以确定项目工期
•
示例：地下连续墙的施工，8道工序/工作，持续时间和逻辑关系(顺序施
工)已知，用横道法可以确定各工作的开始/完成时间，以及项目的总工期(24天)
12
带有逻辑关系的甘特图
38
4、项目进度的变更管理
项目进展报告是记录检查结果、项目进度现状 和发展趋势等有关内容的最简单的书面形式报告。 项目进展报告根据报告的对象不同，确定不同的编 制范围和内容，一般分为项目概要级进度控制报告 （以整个项目为对象说明进度计划执行情况的报 告）、项目管理级进度控制报告（以分项目为对象 说明进度计划执行情况的报告）和业务管理级进度 控制报告（以某重点部位或重点问题为对象所编写 的报告）。
21
4、工作清单
工作定义的主要内容
23
4、工作清单
工作分解结构(WBS)是制定项目进度计划的 基本依据。工作就是工作分解结构中确定的工 序或活动，在工作定义过程中，还应考虑项目 范围说明书中有关项目和项目目标的说明以及 历史资料。类似项目的历史资料可以在计划编 制时避免遗漏某些现在想不到但实际上却必须 进行的活动。工作定义过程结束时要提交的成 果之一就是工作活动清单。工作活动清单必须 包括本项目范围内的所有工作，应当对每项工 作作出文字说明，保证项目成员准确完整地理
31
2、项目进度调整的基本方法
（1）改变相关工作之间的逻辑关系 （2）改变相关工作的持续时间 （3）改变工作的起止时间
32
3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 1）实际进度前锋线记录法
里程碑计划的编制
9
项目进度计划表现形式
（2）横道图
10
11
•根据各工作的持续时间以及它们之间的逻辑关系，就可以确定项目工期
•
示例：地下连续墙的施工，8道工序/工作，持续时间和逻辑关系(顺序施
工)已知，用横道法可以确定各工作的开始/完成时间，以及项目的总工期(24天)
12
带有逻辑关系的甘特图
38
4、项目进度的变更管理
项目进展报告是记录检查结果、项目进度现状 和发展趋势等有关内容的最简单的书面形式报告。 项目进展报告根据报告的对象不同，确定不同的编 制范围和内容，一般分为项目概要级进度控制报告 （以整个项目为对象说明进度计划执行情况的报 告）、项目管理级进度控制报告（以分项目为对象 说明进度计划执行情况的报告）和业务管理级进度 控制报告（以某重点部位或重点问题为对象所编写 的报告）。
21
4、工作清单
工作定义的主要内容
23
4、工作清单
工作分解结构(WBS)是制定项目进度计划的 基本依据。工作就是工作分解结构中确定的工 序或活动，在工作定义过程中，还应考虑项目 范围说明书中有关项目和项目目标的说明以及 历史资料。类似项目的历史资料可以在计划编 制时避免遗漏某些现在想不到但实际上却必须 进行的活动。工作定义过程结束时要提交的成 果之一就是工作活动清单。工作活动清单必须 包括本项目范围内的所有工作，应当对每项工 作作出文字说明，保证项目成员准确完整地理
31
2、项目进度调整的基本方法
（1）改变相关工作之间的逻辑关系 （2）改变相关工作的持续时间 （3）改变工作的起止时间
32
3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 1）实际进度前锋线记录法
相关主题
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11.10.2020
12
迭代开发的特点
每次迭代都将产生一次Release（内部或外部） 能够有效地尽早降低风险 每次迭代内部是一个Waterfall模型 能够更早地得到用户的反馈 将重点放在项目的短期目标里程碑，目标更清晰 使部分实施（Implementation）的分发成为可能 使集成与测试可以不断地持续下去
11.10.2020
6
目标听众
项目经理 项目计划复审员 其他人员
11.10.2020
7
日程
共计：1天
详细安排
<0:05> <0:20> <0:20> <0:25> <0:40> <0:30> <0:10>
课程介绍 迭代式开发 工作流与活动 工作细分结构（WBS） 制作迭代计划 建议 问题&反馈
11.10.2020
23
制作迭代计划 （Develop the Iteration Plan）
Overview
Software Project Plan vs. Iteration Plan
概述 迭代计划的作用 规划迭代内容 确定迭代目标 选择参与的用例 Example:选择参与的用例 制定工作细分结构（WBS）
迭代计划及任务安排
TOPGROUP CENTER ACADEME SEPG V1.0 2002-5-13
概述
课程介绍 迭代式开发 工作流与活动 工作细分结构（WBS） 制作迭代计划 建议 参考资料
11.10.2020
2
课程介绍
关于课程
课程目标 预备知识 目标听众 日程表 词汇表 图例（可选）
Total: <2:30> hours
11.10.2020
8
词汇
SPP- Software Project Plan IP- Iteration Plan RUP- Rational Unified Process TPUP- ToP Unified Process CMM- Capability Maturity Model
11.10.2020
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迭代数
当项目的开发周期小于18个月或更少时，比较 典型的迭代数是3-6。如果项目的开发周期更长 时，则需要更多的迭代数。
• Low: • Typical: • High: • Very High:
3[0, 1, 1, 1] 6[1, 2, 2, 1] 9[1, 3, 3, 1] 10[2, 3, 3, 2]
11.10.2020
25
SPP vs. Iteration Plan
SPP • 考虑整个项目的进度、资源、预算 • 考虑生命周期模型 • 定义项目里程碑
Iteration Plan • 考虑当前迭代的进度、资源、预算 • 安排详细的活动和角色 • 定义迭代的具体目标和迭代内部里程碑 • 迭代可以有效、及时地降低项目的风险
核心工作流程 (Core Workflow)
工作流程明细 (Workflow Detail)
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活动 (Activity)
步骤 (Steps)
1、…… 2、…… 3、…… 4、…… 5、…… 6、……
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工作流程
工作流程
• 在一个事务中活动执行的序 列，相对于事务中的每一个 活动者（Actor）产生一个可 观察的结果。
所有的Use Case都进行处理
• 定义全面的结构 窄而深 （Narrow & Deep）
• 只对问题领域中的一个条带进 行深入分析
• 执行一个片面的开发 混合（Hybrid）
• 混合两种策略
11.10.2020
Problem Domain Problem Domain
Problem Domain
工作流程级别
• 核心工作流程（Core Workflow）
• 工作流程明细（Workflow Detail）
11.10.2020
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工作流明细
11.10.2020 要求参与项目的某一成员执
行的，提供一个可测量结果 的工作单位 • 内容通常表述为创建或更新 某些工件 • 它通常涉及一个角色，只影 响一个或少数几个工件 • 可以在多个迭代中执行多次 • 粒度，一个活动一般延续几 个小时到几天
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软件迭代计划简介
问题
什么是迭代？ 迭代式开发的特点？
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概念
迭代
• Iteration，重复做的事物 • RUP将它定义为，迭代包括产生产品发布（稳定、可执行的产品版
本）的全部开发活动和要使用该发布（内部或外部的）必需的所有其 他外围元素。 • 在某种程度上，开发迭代是一次完整地经过所有工作流程的过程： （至少包括）需求工作流程、分析设计工作流程、实施工作流程和测 试工作流程。实质上，它类似小型的瀑布式项目。
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目标
理解迭代计划（IP）的目标与作用 理解迭代式开发的原理 了解Workflow是如何驱动项目的开发 理解WBS的含义，以及如何制定项目WBS
（工作细分结构） 掌握如何制作迭代计划的流程
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预备知识
项目管理的基本知识 RUP的基本知识 TPUP的基本知识 托普项目管理与开发规范
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生命周期中计划迭代
更早的迭代解决
• 高风险区域 • 结构的稳定性 • 需求的理解
以后的迭代
• 功能 • 性能 • 鲁棒性
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工作流程与活动 （Workflow & Activity）
工作流程引导迭代开发
需求工作流
分析设计工作流
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工作流程的结构
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迭代的时间长度
时间长度可以根据迭代目标变化 时间长度可以根据阶段而不同
• 典型地，Elaboration的迭代比Construction的迭代更长
在阶段内，一般情况下，迭代的长度是相同的（也可能第一次迭 代要长一些），这样更容易制订计划
不能过长或过短（根据组织的状况）
• 开发组织的大小（迭代的速度） • 组织对迭代方法的熟悉程度（包括具有稳定成熟的组织） • 团队在管理代码（如分布式 CM）、分发信息（如内部 Web）、实现
测试自动化时所采用的自动化级别。
建议的迭代长度为1-3个月
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迭代策略
宽而浅（Wide & Shallow）
• 分析完整的问题域