集团运营管理系统

集团运营管理解决方案

引言

在经济全球化和互联网时代，影响现代企业生存与发展的三种力量：顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(chang)，简称3C，也发生着深刻的变化。面对竞争激烈、瞬息万变的国内外市场，企业必须引进现代管理思想，提高市场反映速度，提高客户服务水平，加强企业信息化建设，以改革企业管理模式，提升企业的管理水平，以增强企业竞争力，从而改善企业旧的管理方式，使企业管理真正由经验管理进入到科学管理。

近几年来，随着资产重组、行业联合、跨行业兼并等企业扩张行为的实现，涌现出了众多的大企业集团。而如何发展企业集团、管理企业集团?如何从财务上为集团发展把好关?这是当前我们所面临的重大课题。成立集团采购、集团营销、集团结算中心，强化集团财务管理便是一种较为有效的措施，并在一些集团获得了成功经验，但同时也暴露出不少不容忽视、觅待解决的问题。

通过对集团公司经营管理重要问题的研究和分析，适应以“顾客、竞争、变化”为特征的外部环境，本着“以客户为中心”的思想，以全面提升集团企业市场应变能力和整体竞争能力为目的，在充分考虑管理现状和经营环境以及企业的未来发展趋势的基础上，吸收国际领先的企业经营管理理念，用信息技术和现代管理技术改造传统产业，为企业发展战略的实现，组织结构的改革及业务流程重组(BPR)，构建集团企业经营体系，打造核心竞争力和企业信息化建设，全面提升人力资源管理水平，以使集团企业能有效降低运营成本、提高管理水平，增强市场竞争能力。

本集团运营管理平台针对集团运营通过管理平台，构建集团信息高速公路网，加强运营控制，协同工作，提高集团运营效率，为集团发展保驾护航。

第1部分背景

一、集团定义

以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织，在各自的职权，经营范围内从事经营管理活动，并承担相应的经营责任。按照统一的经营方针、或统一管理进行重大业务活动的经济实体，或者虽无产权控制与被控制关系，但在经济上有一定联系的企业群体。

二、集团特点集团在结构形式上，表现为以大企业为核心、诸多企业为外围、多层次的组织结构；在联合的纽带上，表现为以经济技术或经营联系为基础、实行资产联合的高级的、深层的、相对稳定的企业联合组织；在联合体内部的管理体制上，表现为企业集团中各成员企业，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了集权与分权相结合的领导体制；在联合体的规模和经营方式上，表现为

规模巨大、实力雄厚，是跨部门、跨地区、甚至跨国度多角化经营的企业联合体。

第一、集团的特点企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体。

第二、协同共享其内部交易。

第三、通过投资与产业组合抵御风险。

第2部分方案价值

一、集团运营方面的问题

随着集团公司或企业集团的发展，企业规模越来越大，管理层次越来越多，集团面临的问题越来越多，而尤其重要的问题是：

◆ 风险会越来越大

很多集团发展加快以后风险很大，但是它其实不敢慢下来，一慢下

来银行首先会抽贷，优秀人才会跳槽，子公司开始调皮，原来所获得的集团采购、集团营销的效益开始下降，所以，很多集团积累了规模的同时积累了巨大的风险。

◆ 信息黑洞越来越大

信息黑洞会大到什么程度呢？当集团增加到三个层次管理起来就很困

难了，到五个层次的话，母公司完全不清楚，真的是谁都算不清楚。经

常说，母公司被蒙蔽了，母公司不知情，这事实上充分地曝露了信息黑洞越来越大的事实。

◆ 管理会越来越复杂

管理复杂到什么程度，以某集团为例，每月要专门用几天听下属单位的述

职。绩效分析、经营分析更要花更多多的时间，集团越大，母公司在这方面要花

的精力会越来越多，管理会越来越复杂，绝对不可能会相对变得简单，这是集团

做大后的必然结果。

◆ 集团人力资源管理

在现代信息技术飞速发展的背景下，各类集团的人力资源管理逐渐实现了计算机化管理，而随着规模和业务范围不断的拓展，集团对现代化管理的要求越来越高，由于集团（或以集团企业方式运作的大型单体企业）与一般单体企业的组织架构及业务运营复杂程度完全不同，所以在人力资源管理业务过程中，集团企业必将面临一系列特殊的管理难点和困惑，存在一些特殊的管理需求。这些问题大致可以划分成三类：第一类，如何强化集团的管控决策能力？

? 下属企业地域分散，业务迥异，大量人力源管理信息不共享，人力资源动态情况无法及时准确获悉，查询难，统计分析难。

? 组织规模复杂，时常发生变动，原有的管理方式无法适应集团的规模快速扩张需求。岗位职责不清晰不标准，难以进行骨干调配。

? 子公司的真实人力成本（直接薪酬成本、招聘成本、培训成本等等）和人员编制难以掌握，费效比混沌不清，无法对子公司的HR 腐败进行监控。

? 绩效考核流程不规范、标准不统一、考核不公平，集团无法分解战略形成可执行的计划并有效监督下属单位组织绩效和高管个人绩效的达成。

? 集团总部汇集了海量的各类零散数据与信息，在企业重大决策过程中，却不知如何利用这些重要的数据。

第二类，如何有效兼顾各成员单位的差异性并实现业务的灵活处理？

? 在集团监督下，如何确保下属企业内部大量复杂且多变的各类审批流程高效运转，并在业务发生变动时，流程能迅速灵活的相应调整。

? 各分子公司可能因业务不同，HR 管理上也存在较大差异，需要依据实际情况对HR 的管理制度和规则做灵活调整，以适应下属企业的个性化需

求。

第三类，如何实现集团范围内人力资源管理的服务职能共享？

? 难以构建形成集团统一的战略人才简历库，子公司单独招聘的成本高，而集团的品牌优势在招聘中无法集中发挥。

? 集团培训体系不标准不规范，各类知识资料分散在若干公司、部门和个人手中，培训讲师、合作渠道等信息无法共享。

? 集团总部及分子公司的个人和组织能力提升都没有统一的衡量依据

和目标，集团标准统一的能力素质库亟待建立。