项目管理培训讲义(ppt 52页)
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21
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目管理知识
1
2020/3/26
课程目录
No Image
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P17
No Image
2.1项目阶段与项目生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以便提高管 理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期 项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用
P18
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
社会、经济及可持续性
组织越来越多地被要求：
不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人
P25
No Image
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺
的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同 承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部 门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益， 有利于解决问题 信息流畅通[指跨部门的水平（项目信息）与穿 越组织的垂直（技术信息）沟通]
1
2020/3/26
课程目录
No Image
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P17
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2.1项目阶段与项目生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以便提高管 理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期 项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用
P18
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
社会、经济及可持续性
组织越来越多地被要求：
不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人
P25
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3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺
的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同 承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部 门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益， 有利于解决问题 信息流畅通[指跨部门的水平（项目信息）与穿 越组织的垂直（技术信息）沟通]
项目管理基础知识培训 PPT
2.项目管理的认证体系
(2)美国的认证制度 : 美国的项目管理学会(Project Management Institute简 称PMI)创建于1969年，是一个国际性的学会,它致力于向全球 推行项目管理。PMI的重大贡献在于汇集了一大批项目管理专 家，并利用他们的研究成果和宝贵经验，编写了项目管理知 识体系指南(Project Management Body of Knowledge简称 PMBOK©)。PMI的另外一个重大贡献是建立了项目管理专业人 员认证制度。申请必须达到PMI规定的所有教育和经历要求， 并通过项目管理基础考试，才能获得PMP(project Management Professionals)资格认证。
项目管理过程：
启动过程 计划过程 执行过程 控制过程 结束过程
启动
计划
控制
执行
结束
1.项目阶段和项目生命期概念
2.项目阶段和项目生命期特点
项目阶段特点
1)项目阶段完成以可交付成果为标志 2)审查交付物是项目阶段结束的标志 3)用事先确定的标准衡量交付物
2.项目阶段和项目生命期特点
项目生命期特点
1.项目管理的发展历程
(3)项目管理的发展阶段 20世纪70年代到80年代 项目管理范围的扩大，以及与其他学 科交叉渗透和互相促进,计算机技术、价 值工程和行为科学理论在项目管理中得到 应用。
1.项目管理的发展历程
(4)现代项目管理阶段 80年代以后 让客户满意以成为项目管理的中心目 标项目管理开始普遍在各行业得到应用。
职员 Staff
项目主管 Project Manager
职员 Staff
项目主管 Project Manager
职员 Staff
项目管理培训课件(完整版).ppt
unique product, services, or results 渐进明细（逐步完善） progressively elaboration
目标 Objective
1.5项目与日常运作 project vs. operation
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：
项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营
第一单元：项目管理基础
2020/6/14
项目管理
3
提纲
1项目与项目管理 2阶段与生命周期 3组织结构与项目 4项目管理过程组 5项目干系人管理
1.1什么叫项目
一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 招募5.22金蝶软件园开园志愿者 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ………………请问哪些是项目？
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
目标 Objective
1.5项目与日常运作 project vs. operation
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：
项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营
第一单元：项目管理基础
2020/6/14
项目管理
3
提纲
1项目与项目管理 2阶段与生命周期 3组织结构与项目 4项目管理过程组 5项目干系人管理
1.1什么叫项目
一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 招募5.22金蝶软件园开园志愿者 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ………………请问哪些是项目？
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
项目管理培训课件(完整版)
共同点：
由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、执行和控制
运作 •重复进行（repetitive） •持续不断（ongoing） •确定一组新目标，继续
项目 •暂时的（temporary） •独特的（unique） •宣布目标实现时，结束
P9
1.6项目的三种制约与三种目标
质量受三个 约束的影响
强矩阵
项目型
有限 有限 职能经理
少到中等
少到中等
职能经理与项 目经理
中等到大 中等到多 项目经理
很高，甚至全 权
很多，甚至全 部
项目经理
半职
全职
全职
全职
半职
半职
全职
全职
P23
3.2职能型组织的优缺点
优点
简单
对专家更易于管理，管理更具灵 活性
只向一个上司汇报
项目人员有“家”——他们在部 门里工作，部门给予相应的技术 支持
P6
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
P7
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
P16
1.13子项目 Subproject
项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目 子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位
内部：project team 外部：subcontractor
以一个单独阶段或项目过程为基础，如：
根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试）
由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、执行和控制
运作 •重复进行（repetitive） •持续不断（ongoing） •确定一组新目标，继续
项目 •暂时的（temporary） •独特的（unique） •宣布目标实现时，结束
P9
1.6项目的三种制约与三种目标
质量受三个 约束的影响
强矩阵
项目型
有限 有限 职能经理
少到中等
少到中等
职能经理与项 目经理
中等到大 中等到多 项目经理
很高，甚至全 权
很多，甚至全 部
项目经理
半职
全职
全职
全职
半职
半职
全职
全职
P23
3.2职能型组织的优缺点
优点
简单
对专家更易于管理，管理更具灵 活性
只向一个上司汇报
项目人员有“家”——他们在部 门里工作，部门给予相应的技术 支持
P6
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
P7
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
P16
1.13子项目 Subproject
项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目 子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位
内部：project team 外部：subcontractor
以一个单独阶段或项目过程为基础，如：
根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试）
工程项目质量管理培训课件(共55张PPT)
③质量数据分布的规律性 对于每件产品来说，在产品质量形成的过程中，单个影响因素 度和方向是不同的，也是在不断改变的。众多因素交织在一起， 果，使各因素引起的差异大多互相抵消，最终表现出来的误差具 在正常生产条件下的大量产品，误差接近零的产品数目要多些， 差的产品要相对少，偏离很大的产品就更少了，同时正负误差绝 数目非常接近。于是就形成了一个能反映质量数据规律性的分布 为中心的质量数据分布，它可用一个“中间高、两端低、左右对 表示，即一般服从正态分布。
事后把关，发展到工序控制，突出了质量的预防性控制与事后检验相结
这一阶段是从20世纪60年代开始，可以说一直延续至今。从统计质量 来控制生产过程质量，发挥预防作用，保证产品质量。
全面质量管理阶段，这是质量管理的又一重大进步。统计质量控制着重
二、工程项目施工质量管理术语 1、建筑工程（building engineering） 为新建、改建或扩建房屋建筑物和附属构筑物设施所进行的规划 施工、竣工等各项技术工作和完成的工程实体。 2、建筑工程质量（quality of building engineering） 反映建筑工程满足相关标准规定或合同约定的要求，包括其在安 其在耐久性能、环境保护等方面所有明显和隐含能力的特性总和 3、验收（acceptance ） 建筑工程在施工单位自行质量检查评定的基础上，参与建设活动 对检验批、分项、分部、单位工程的质进行抽样复验，根据相关 对工程质量达到合格与否做出确认。 4、进场验收（site acceptance） 对换进入施工现场的材料、构配件、设备等相关标准规定要求进 达到合格与否做出确认。
二、工程项目施工质量管理术语 5、检验（inspection） 对检验项目中的性能进行量测、检查、试验等，并将结果与标准 较，以确定每项性能是否合格所进行的活动。 6、见证取样检测（evidential testing） 在监理单位或建设单位监督下，由施工单位有关人员现场取样、 资质的检测单位所进行的检测。 7、交接检验（handing over inspection） 由施工的承接方与完成方经双方检查并对可否继续施工做出确认 8、主控项目（dominant item） 建筑工程中的对安全、卫生、环境保护和公众利益起决定性作用
项目管理培训讲义PPT课件(PPT39页)
项目管理的团队建设
项目经理的领导方法： 性格决定一切
项目经理的管理方法：五大流程组
项目发起：项目成功的关键
项目利益相关方的确认流程
项目主要利益相关方的风险控制
主要利益相关方有效访谈的构成要素
项目的边界限制条件
项目规划：给项目设计清晰的路线图
项目规划的构成要素
项目规划：项目风险管理
项目规划：项目沟通计划管理
执行项目： 确保团队发挥最佳水平，全力以赴完成任务
执行项目：责任的区分
项目执行：如何落实团队的责任
执行项目：如何落实个人责任
项目监管和控制
如何实现项目监管和控制
项目监管：如何区分“发现范围”和“扩大 范围”
结束项目：衡量成功，持续改善
结束项目：项目结束清单
6.杭 州 湾 跨 海 大桥 是一座 由我国 自行建 造、自 行设计 、自行 管理、 自行投 资的特 大型交 通基础 设施， 是我国 跨海大 桥建设 史上的 一个重 要里程 碑。 7、 为 防 止 东 南亚 地区发 生的禽 流感传 入我国 ，国家 质检总 局和农 业部今 天联合 发出通 知，自 即日暂 行禁止 进口来 自疫区 的禽类 及其产 品。
不确定 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □
日积月累，铁杵成针！
1.日 本 那 些 再 现曲 水宴的 表演， 有着不 少“中 国元素 ”，但 是由于 现代年 轻人对 古代中 国文化 了解甚 少，并 不知道 哪些元 素来自 中国。 2.本 着 保 证 校 车安 全的原 则，公 安机关 将会同 教育行 政等部 门对校 车驾驶 人进行 逐一审 查，坚 决清退 不符合 安全规 定的校 车驾驶 人。 3.山 寨 文 化 是 一种 平民文 化、草 根文化 ，自然 有其存 在的意 义和价 值，但 山寨产 品的泛 滥则是 中国知 识产权 意识不 足的揭 露与讽 刺。 4.神 舟 7号 宇 宙 飞 船载着 三位航 天英雄 胜利返 回地球 ，这艘 宇宙飞 船是我 们国家 自行研 制的， 每一个 中国人 不能不 为之骄 傲。 5.这 家 工 厂 虽 然规 模不大 ，但曾 两次荣 获省科 学大会 奖，三 次被授 予省优 质产品 称号， 产品远 销全国 各地和 东南亚 地区。
项目管理培训讲义(PPT 42张)
四个适当： 在适当的时间将适当的信息
通过适当的渠道传达给适当的人， 并确保相关人的正确理解
三大原则： 及时 准确 信息恰到好处
制定好项目例会制度
项目管理流程——计划
项目计划阶段TOP3
计划阶段的三个关键点 1. 明确项目范围及具体任务 2. 全面的风险认识 3. 各关键人员的识别与沟通计划
计划阶段常见问题 1. 对工作任务的分解不充分 2. 风险意识不强及没有沟通计划 3. 计划通常由个人制定，项目组没有达成共识
– 管理一个项目包括
– 识别要求 – 确定清晰而能实现的目标 – 平衡质量、范围、时间和成本等多方面互不相让的要求 – 使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
项目经理职责与能力
及时决策
组织精干的 项目管理班
子
制定阶段性目 标和总体控制
计划
职责
如实向上 级反映情
况
履行合同义务 ，监督合同执
实际项目管理中的挑战
• 领导对项目的重视程度
• 组织结构
• 项目管理者的授权（人力、金钱……）
• 责、权、利的平衡 • 实施与控制 • 工作绩效的评估
思考、思考、思考
• 思考、思考、思考
• 沟通、沟通、沟通
项目经理
• 负责实现项目目标的个人
– 从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、 成本、时间、范围等管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的 重要管理岗位
项目管理流程——实施 项目沟通
会前准备
会中阐述
会后落实
项目管理流程
监控
启动
计划
实施
n识别计划的偏离 n采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致 n接受和评估来自项目干系人的项目变更请求 n必要时重新调整项目活动 n必要时调整资源水平 n得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标并 n监控项目进展，把控项目实施进程
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
P6
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
P7
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
项目管理知识
2019
1
2023/3/25
课程目录
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
质量(Quality， Objective，
requirements)
范围
P10
成本(Cost， Budget)
1.7什么是成功的项目？
成本 目标
项目成功的定义-三要素
按时完成 预算内 质量符合预期要求：
功能 性能
期望管理-项目经理的成功规则
“成本-时限-质量”平衡的现实的期 望
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
P7
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
项目管理知识
2019
1
2023/3/25
课程目录
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
质量(Quality， Objective，
requirements)
范围
P10
成本(Cost， Budget)
1.7什么是成功的项目？
成本 目标
项目成功的定义-三要素
按时完成 预算内 质量符合预期要求：
功能 性能
期望管理-项目经理的成功规则
“成本-时限-质量”平衡的现实的期 望
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
项目管理培训ppt课件
资源优化
资源优化是一种追求资源利用最优化 的项目管理技术。它通过重新安排任 务顺序、调整任务时间表等方式，使 资源在项目中得到充分利用。
风险管理技术与工具
风险管理计划
风险管理计划是一种用于识别、评估和管理项目风险的规划工具。它包括风险识 别、风险评估、风险应对和风险监控等步骤。
风险矩阵
风险矩阵是一种用于评估项目风险的工具，它将风险按照发生的概率和影响程度 进行分类，帮助项目经理确定哪些风险需要优先处理。
时间监控与调整
在项目执行过程中，对项 目时间进行监控，及时发 现和调整时间偏差，确保 项目按时完成。
项目成本管理
定义项目成本
明确项目的成本目标、成本计划 、成本核算等。
制定成本计划
根据项目成本目标，制定详细的 成本计划，包括人工成本、材料
成本、设备成本等。
成本控制与调整
在项目执行过程中，对项目成本 进行控制和调整，确保项目成本
对项目进行全面评估，评价项目的绩效，为今后的项目提 供借鉴。
04 项目管理工具与技术
CHAPTER
甘特图与网络图
甘特图
甘特图是一个时间-任务图形，可以清楚地显示任务的开始和结束时间，以及 任务之间的依赖关系。它可以帮助项目经理更好地掌控项目的进度和资源分配 。
网络图
网络图是一个基于图论的项目管理工具，它通过节点和边的形式表达项目中的 各项工作及其关系。网络图可以帮助项目经理识别项目中的关键路径和风险点 。
项目执行
1 2
组织资源
根据项目计划，组织必要的资源，包括人力、物 力和财力等。
实施项目任务
按照项目计划，分阶段、分步骤地实施项目任务 。
3
监控项目进展
对项目进展进行实时监控，确保项目按计划进行 。
资源优化是一种追求资源利用最优化 的项目管理技术。它通过重新安排任 务顺序、调整任务时间表等方式，使 资源在项目中得到充分利用。
风险管理技术与工具
风险管理计划
风险管理计划是一种用于识别、评估和管理项目风险的规划工具。它包括风险识 别、风险评估、风险应对和风险监控等步骤。
风险矩阵
风险矩阵是一种用于评估项目风险的工具，它将风险按照发生的概率和影响程度 进行分类，帮助项目经理确定哪些风险需要优先处理。
时间监控与调整
在项目执行过程中，对项 目时间进行监控，及时发 现和调整时间偏差，确保 项目按时完成。
项目成本管理
定义项目成本
明确项目的成本目标、成本计划 、成本核算等。
制定成本计划
根据项目成本目标，制定详细的 成本计划，包括人工成本、材料
成本、设备成本等。
成本控制与调整
在项目执行过程中，对项目成本 进行控制和调整，确保项目成本
对项目进行全面评估，评价项目的绩效，为今后的项目提 供借鉴。
04 项目管理工具与技术
CHAPTER
甘特图与网络图
甘特图
甘特图是一个时间-任务图形，可以清楚地显示任务的开始和结束时间，以及 任务之间的依赖关系。它可以帮助项目经理更好地掌控项目的进度和资源分配 。
网络图
网络图是一个基于图论的项目管理工具，它通过节点和边的形式表达项目中的 各项工作及其关系。网络图可以帮助项目经理识别项目中的关键路径和风险点 。
项目执行
1 2
组织资源
根据项目计划，组织必要的资源，包括人力、物 力和财力等。
实施项目任务
按照项目计划，分阶段、分步骤地实施项目任务 。
3
监控项目进展
对项目进展进行实时监控，确保项目按计划进行 。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
更有效的沟通 有利于快速决策
容易被激励，对项目忠诚，有责 任心
缺点
项目结束时“无家可归” 公司资源利用率不佳 比平常占用更多的资源与设备
决策时项目导向因素更甚于技术 可行性
P25
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P22
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
P16
1.13子项目 Subproject
项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目 子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位
内部：project team 外部：subcontractor
以一个单独阶段或项目过程为基础，如：
根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试）
容易被激励，对项目忠诚，有责 任心
缺点
项目结束时“无家可归” 公司资源利用率不佳 比平常占用更多的资源与设备
决策时项目导向因素更甚于技术 可行性
P25
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段
第二阶段是项目生命周期
P22
3.1组织结构与项目管理
组织结构 \
项目特征
职能型
项目经理权限 很少或没有
可利用的资源 很少或没有
控制项目预算 者
项目经理的角 色
项目管理行政 人员
职能经理 半职 半职
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
P16
1.13子项目 Subproject
项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目 子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位
内部：project team 外部：subcontractor
以一个单独阶段或项目过程为基础，如：
根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试）
项目管理培训PPT课件
工具和技术
1.项目管理方法系 2.项目管理信息系统
成果
1.可交付成果 2.请求的变更 3.实施的变更请求 4.实施的纠正措施 5.实施的预防措施 6.实施的缺陷补救 7.工作绩效信息
为了达成项目的目标，采取多种可能的方式或行动来执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。
可交付成果
任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特的可以核实的产品，成果或提供服务的能力。
一个理想的导弹应该是怎么样的?
空气动力学
推进器
结构
导航器
生产
控制器
系统工程结果
系统工程起胶水作用，使不同的设计/子系统共同运作，确保组合起来的系统做为一个整体具有最佳的性能。
系统思维
今日问题来自昨日之解，显而易见之解往往无效。 补偿性回馈－愈用力推，反弹力度越大。 短期和长期－对策可能比问题更糟 动态的思考－鱼和熊掌可以兼得 寻找小而有效的杠杆解 考虑系统边界，不可分割的整体性
B
C
D
E
模式1
模式2
模式N
方法论
A
整体管理的位置
过程组 管理内容
启动过程组
计划过程组
执行过程组
控制过程组
收尾过程组
项目整体管理
制定项目章程 制定项目初步范围说明书
制定项目管理计划
指导和管理项目执行
监控项目工作 整体变更控制
项目收尾
项目范围管理
范围计划、范围定义 制定工作分解结构
总体 方针政策
标准项目管理过程定义
规程，模板，指导书，培训手册 最佳实践库，风险库
项目选择方法
项目选择是组合项目管理中的项目组合分析的一个重要内容。在PMBOK并没有详细介绍。方法主要分为效益测定方法和数学模型方法。
1.项目管理方法系 2.项目管理信息系统
成果
1.可交付成果 2.请求的变更 3.实施的变更请求 4.实施的纠正措施 5.实施的预防措施 6.实施的缺陷补救 7.工作绩效信息
为了达成项目的目标，采取多种可能的方式或行动来执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。
可交付成果
任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特的可以核实的产品，成果或提供服务的能力。
一个理想的导弹应该是怎么样的?
空气动力学
推进器
结构
导航器
生产
控制器
系统工程结果
系统工程起胶水作用，使不同的设计/子系统共同运作，确保组合起来的系统做为一个整体具有最佳的性能。
系统思维
今日问题来自昨日之解，显而易见之解往往无效。 补偿性回馈－愈用力推，反弹力度越大。 短期和长期－对策可能比问题更糟 动态的思考－鱼和熊掌可以兼得 寻找小而有效的杠杆解 考虑系统边界，不可分割的整体性
B
C
D
E
模式1
模式2
模式N
方法论
A
整体管理的位置
过程组 管理内容
启动过程组
计划过程组
执行过程组
控制过程组
收尾过程组
项目整体管理
制定项目章程 制定项目初步范围说明书
制定项目管理计划
指导和管理项目执行
监控项目工作 整体变更控制
项目收尾
项目范围管理
范围计划、范围定义 制定工作分解结构
总体 方针政策
标准项目管理过程定义
规程，模板，指导书，培训手册 最佳实践库，风险库
项目选择方法
项目选择是组合项目管理中的项目组合分析的一个重要内容。在PMBOK并没有详细介绍。方法主要分为效益测定方法和数学模型方法。
《项目管理培训》课件
义：项目沟通 管理是指在项目 过程中，通过有 效的沟通手段， 确保项目信息的 准确传递和共享， 以实现项目目标
的过程。
重要性：良好的 沟通管理可以提 高项目团队的协 作效率，减少误 解和冲突，提高
项目成功率。
沟通管理的目标： 确保项目信息的 准确传递和共享， 提高项目团队的 协作效率，减少 误解和冲突，提 高项目成功率。
识别冲突：及时发现并识别冲突 分析冲突：分析冲突的原因和影响 解决冲突：采取适当的解决策略，如协商、调解、仲裁等 预防冲突：建立良好的沟通机制，预防冲突的发生
PART 6
项目收尾与评估
项目收尾的流程与内容
完成项目目 标：确保项 目按照计划 完成，达到
预期目标
客户验收： 客户对项目 成果进行验 收，确认是 否满足需求
内部评估： 项目团队对 项目进行内 部评估，总 结经验教训
归档与总结： 将项目文档、 资料进行归 档，撰写项 目总结报告
团队解散： 项目团队解 散，成员回 到原岗位或 转入新项目
客户关系维 护：保持与 客户的良好 关系，为后 续合作打下
基础
项目评估的标准与方法
目标达成度：项目是否达到预期目标 时间与成本：项目是否按时完成，成本是否控制在预算内 质量与效果：项目成果的质量和效果如何 客户满意度：客户对项目成果的满意度如何 团队协作与沟通：团队成员之间的协作和沟通是否顺畅 风险管理：项目过程中是否进行了有效的风险管理
项目质量管理
质量管理的概念与原则
质量管理：指通过计划、组织、协调、控制等活动，确保项目达到预定的质量标准 质量管理的原则：以客户为中心，持续改进，预防为主，全员参与，过程控制，数据驱动 质量管理的目标：提高项目质量，降低成本，提高客户满意度 质量管理的方法：质量计划、质量控制、质量保证、质量改进等
的过程。
重要性：良好的 沟通管理可以提 高项目团队的协 作效率，减少误 解和冲突，提高
项目成功率。
沟通管理的目标： 确保项目信息的 准确传递和共享， 提高项目团队的 协作效率，减少 误解和冲突，提 高项目成功率。
识别冲突：及时发现并识别冲突 分析冲突：分析冲突的原因和影响 解决冲突：采取适当的解决策略，如协商、调解、仲裁等 预防冲突：建立良好的沟通机制，预防冲突的发生
PART 6
项目收尾与评估
项目收尾的流程与内容
完成项目目 标：确保项 目按照计划 完成，达到
预期目标
客户验收： 客户对项目 成果进行验 收，确认是 否满足需求
内部评估： 项目团队对 项目进行内 部评估，总 结经验教训
归档与总结： 将项目文档、 资料进行归 档，撰写项 目总结报告
团队解散： 项目团队解 散，成员回 到原岗位或 转入新项目
客户关系维 护：保持与 客户的良好 关系，为后 续合作打下
基础
项目评估的标准与方法
目标达成度：项目是否达到预期目标 时间与成本：项目是否按时完成，成本是否控制在预算内 质量与效果：项目成果的质量和效果如何 客户满意度：客户对项目成果的满意度如何 团队协作与沟通：团队成员之间的协作和沟通是否顺畅 风险管理：项目过程中是否进行了有效的风险管理
项目质量管理
质量管理的概念与原则
质量管理：指通过计划、组织、协调、控制等活动，确保项目达到预定的质量标准 质量管理的原则：以客户为中心，持续改进，预防为主，全员参与，过程控制，数据驱动 质量管理的目标：提高项目质量，降低成本，提高客户满意度 质量管理的方法：质量计划、质量控制、质量保证、质量改进等
项目管理PMP培训课件(完整版)教材PPT
重要性：项目采购管理是项目管理中的重要组成部分，有效的采购管理可以降低成本、提高项目成功率
项目采购的供应商选择和管理
供应商选择：基于供应商的 绩效、能力、可靠性进行评 估，选择最佳供应商
供应商管理：与供应商建立合 作关系，确保供应商提供高质 量、低成本的产品和服务，同 时保证供应商的合规性。
项目采购的合同管理和履行
项目人力资源管理的概念和职责
定义：项目人力 资源管理是指规 划、招募、培训、 指导和监督项目 团队成员的过程。
职责：确保项目团 队具备所需的技能 和知识，以成功完 成项目。这包括人 员招聘、培训、绩 效评估、团队建设 和其他相关活动。
项目人力资源的招聘和选拔
定义：项目人力资源的招聘和选拔是指从组织内部或外部吸引并选择最合适的团队成 员的过程。
目的：确保项目团队具备足够的人力资源，以支持项目的成功实施。
招聘渠道：内部招聘、外部招聘、中介机构、社交媒体等。
选拔流程：简历筛选、面试、背景调查、体检等。
项目人力资源的培训和发展
培训和发展计划的重要性 培训需求分析 培训和发展计划制定 培训和发展计划的实施与评估
项目人力资源的绩效和激励
定义绩效：在特 定时间、特定工 作或项目上，员 工或团队达到的 水平或目标。
项目整体管理的计划和控制过程
制定项目章程：明确项目的目标、 范围、可行性等基本信息。
指导和管理项目执行：通过各种手 段对项目进行监控、调整，确保项 目按计划进行。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
制定项目计划：分析项目需求、资 源分配、时间表等，并制定相应的 计划。
项目变更控制：对项目的变更进行 控制和管理，确保变更不会对项目 产生负面影响。
项目采购的供应商选择和管理
供应商选择：基于供应商的 绩效、能力、可靠性进行评 估，选择最佳供应商
供应商管理：与供应商建立合 作关系，确保供应商提供高质 量、低成本的产品和服务，同 时保证供应商的合规性。
项目采购的合同管理和履行
项目人力资源管理的概念和职责
定义：项目人力 资源管理是指规 划、招募、培训、 指导和监督项目 团队成员的过程。
职责：确保项目团 队具备所需的技能 和知识，以成功完 成项目。这包括人 员招聘、培训、绩 效评估、团队建设 和其他相关活动。
项目人力资源的招聘和选拔
定义：项目人力资源的招聘和选拔是指从组织内部或外部吸引并选择最合适的团队成 员的过程。
目的：确保项目团队具备足够的人力资源，以支持项目的成功实施。
招聘渠道：内部招聘、外部招聘、中介机构、社交媒体等。
选拔流程：简历筛选、面试、背景调查、体检等。
项目人力资源的培训和发展
培训和发展计划的重要性 培训需求分析 培训和发展计划制定 培训和发展计划的实施与评估
项目人力资源的绩效和激励
定义绩效：在特 定时间、特定工 作或项目上，员 工或团队达到的 水平或目标。
项目整体管理的计划和控制过程
制定项目章程：明确项目的目标、 范围、可行性等基本信息。
指导和管理项目执行：通过各种手 段对项目进行监控、调整，确保项 目按计划进行。
添加标题
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制定项目计划：分析项目需求、资 源分配、时间表等，并制定相应的 计划。
项目变更控制：对项目的变更进行 控制和管理，确保变更不会对项目 产生负面影响。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
利进行成为一大挑战。
跨部门协作
项目管理往往涉及多个部门和多 方利益相关者，如何加强跨部门 协作，平衡各方利益，是项目管
理中的重要挑战。
风险管理
项目过程中面临各种不确定性因 素，如何有效识别、评估和控制 风险，降低项目失败的风险是项
目管理的重要挑战。
项目管理未来展望
智能化发展
随着项目管理软件的智能化发展，项目管理将更加高效和精准， 减少人为错误和信息失真。
目数据的实时共享和分析。
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和技术环 境，敏捷项目管理方法将更受青睐 ，强调灵活性和快速响应能力。
可持续发展
随着环保意识的增强，项目管理将 更加注重可持续发展目标，确保项 目在满足经济利益的同时，符合环 保和社会责任要求。
项目管理面临的挑战
资源整合与优化
在资源有限的环境下，如何有效 整合和优化资源，确保项目的顺
专业化与标准化
未来项目管理将更加注重专业化和标准化，提高项目成功率和管理 水平。
人才队伍建设
培养具备综合素质的项目管理人才是未来的重要方向，以满足社会 对高素质项目G
THANKS
感谢观看
持一致。
项目质量管理
要点一
总结词
项目质量管理是确保项目成果符合预定的质量要求的过程 ，包括质量计划制定、质量控制和质量保证等。
要点二
详细描述
项目质量管理负责制定项目的质量计划、监控和控制项目 的质量，以确保项目成果符合预定的质量要求。它还涉及 对质量问题的处理和改进，以提高项目的质量水平。
项目人力资源管理
案例分析方法
介绍案例分析的基本方法 ，如SWOT分析、PEST分 析等，帮助学员更好地分 析案例。
跨部门协作
项目管理往往涉及多个部门和多 方利益相关者，如何加强跨部门 协作，平衡各方利益，是项目管
理中的重要挑战。
风险管理
项目过程中面临各种不确定性因 素，如何有效识别、评估和控制 风险，降低项目失败的风险是项
目管理的重要挑战。
项目管理未来展望
智能化发展
随着项目管理软件的智能化发展，项目管理将更加高效和精准， 减少人为错误和信息失真。
目数据的实时共享和分析。
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和技术环 境，敏捷项目管理方法将更受青睐 ，强调灵活性和快速响应能力。
可持续发展
随着环保意识的增强，项目管理将 更加注重可持续发展目标，确保项 目在满足经济利益的同时，符合环 保和社会责任要求。
项目管理面临的挑战
资源整合与优化
在资源有限的环境下，如何有效 整合和优化资源，确保项目的顺
专业化与标准化
未来项目管理将更加注重专业化和标准化，提高项目成功率和管理 水平。
人才队伍建设
培养具备综合素质的项目管理人才是未来的重要方向，以满足社会 对高素质项目G
THANKS
感谢观看
持一致。
项目质量管理
要点一
总结词
项目质量管理是确保项目成果符合预定的质量要求的过程 ，包括质量计划制定、质量控制和质量保证等。
要点二
详细描述
项目质量管理负责制定项目的质量计划、监控和控制项目 的质量，以确保项目成果符合预定的质量要求。它还涉及 对质量问题的处理和改进，以提高项目的质量水平。
项目人力资源管理
案例分析方法
介绍案例分析的基本方法 ，如SWOT分析、PEST分 析等，帮助学员更好地分 析案例。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
实施质量保证
质量标准制定
根据客户需求和行业标准，制定项目质量标准和 验收准则。
不合格品处理
对不符合质量要求的项目成果进行处理，采取相 应的纠正措施。
ABCD
质量检查与测试
对项目成果进行全面的质量检查和测试，确保质 量达标。
质量持续改进
总结项目执行过程中的经验教训，持续改进质量 管理，提升项目执行效率和质量水平。
02
CATALOGUE
项目管理核心知识体系
项目生命周期与项目阶段
项目生命周期
描述项目的开始和结束，以及项 目过程中的重要阶段。
项目阶段
定义项目中的各个阶段，如启动 、规划、执行、监控和收尾等。
项目管理过程组
项目管理过程组
描述项目管理的五大过程组，包 括启动、规划、执行、监控和收
尾。
启动过程组
明确项目目标，获得项目授权。
确定项目范围
定义项目的边界和限制 条件，确保项目团队对 项目要求有共同的理解
。
确定项目资源
评估项目所需的人力、 物力、财力等资源，并 制定相应的资源计划。
制定项目计划
根据项目目标和范围， 制定项目计划，包括时 间表、预算和风险管理
计划。
制定项目章程
明确项目背景和目的
阐述项目的背景信息、项目的 发起原因和项目的总体目标。
指导与管理项目执行
沟通协调
风险管理
建立有效的沟通机制，确保团队成员之间 的信息传递畅通，及时解决问题和协调资 源。
识别和分析项目执行过程中的潜在风险， 制定相应的应对措施，降低风险对项目的 影响。
决策支持
绩效评估
为团队成员提供决策支持，协助解决项目 执行过程中的问题和挑战。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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None, project has not been done before
Newly developed process
Process template available
可利用的流程模板
Repetitive, major customization
重复的主要用户化
Repetitive, with minor customization
中国.上海 北京 深圳
上海浦东世界大道 金贸大厦31层
TEL：86-21-28909726 FAX：86-21-28909727
北京朝阳区亮马大厦5 层
TEL：010- 65900671 FAX：010-65900670
深南中路世贸广场B座14 层 F
TEL：86-755- 83263526 FAX：86-755- 83674402
≠ 知识
Knowledge
技能
Skill
培训是如何提高您的管理能力？
知识 Knowledge
误区
技能
Skill
如何提高您的管理能力？
1.案例练习 2.经验评估 3.实践
知识
误区
技能
WHO WE ARE？ 先让我们再次来相互认识！
Canada Cyberway united
52 Spire Hillway North york, Ontario Canada Tel:1-416-4967889 Fax:1-416-4960367
Schedule — 14:10 until 17:00
时间 14：10至15：15 • Breaks? 休息 15分钟
。15：30至16：45 。Q & A ? 15分钟
Cell phones off or on vibrate
手机置于关闭或震动状态
说明会的交付件：
PM的核心概念： PM在中国企业中的应用现状与问题： PM的历史与未来： PM的教育训练中存在的误导： PM的全球认证体系： PM在不同行业中的应用：
Management is the art ! 管理是一门艺术
Projects vs. Business Processes
项目与经营流程的比较
1
Projects 项目
2
3
效率提高
Efficiency Increases
Risk Increases
风险提高
Underlying Deliverables Process
project.
R投入最小化、T投入最小化、Q值最大化 达到或超越核心利益干系人对项目的要求
Who Are Your Stakeholders?
谁是你的利益干系人？
Project Stakeholders
项目利益干系人
Individuals and organizations who are actively involved in the project.
积极参与项目的组织和个人
Individuals and organizations whose interests may be affected by the project.
其利益可能会受项目影响的组织和个人
Triple Constraint + One
三重限制+1
Quality&Quantity Constraints
know what to do.
对专业管理人士的最真实的考验不是你知道怎样做， 而且在你不知道时也知道如何行动。
----项目管理大师
What Is a Project? 什么是项目？
项目就是以一套独特而相互联系 的任务为前提,有明确的开始与结 束,充分地利用资源,为实现一个 特定的目标所做的努力!
项目经理 负责全面达成项目目标，并领导团队。
相关人 任何与项目利益相关，或受到项目结果影响的人。
大家的宿求
Topics covered in this module:本章节大纲
PM误区 PM目的 PM挑战 PM机会
ATTACHMENTS
附件
The true test of a management professional is not what you know how to do, but how you behave when you don’t
广州天河区体育东路148号南方证券大厦
TEL：86-20-38879508 FAX：86-20-38879509
Who is our Global United?
PM Tools
美国项目管理协会2002年会 ----美国 奥兰多
赛百威（国际）联盟顾问 及教育机构做为中国区首 席代表参加本次年会
Logistics后勤服务
What Is Project Management?
什么是项目管理？
The application of knowledge, skills, tools, and techniques…
用项目管理的九大知识体系方法论
In order to meet or exceed stakeholder requirements from a
质量&数量的限制
Sources
Constraints
资源限制
Core
Stakeholder
核心利益 干系人
Time
Constraints
时间限制
What challenges have you
encountered managing
your projects?
你在管理项目中曾面对 怎样的挑战？
What’s the Management?
重复的次要用户化
Repetitive, no customization
程流件付交下以
4
Business Processes 经营流程
5
6
项目和战略
战略项目 大型项目
项目 35
企业结构的三角解析：
决策者 高层管理者 中层管理者 基层工作者
MPM PMP
关键角色
赞助人 启动一个项目，赋予团队权力，是资格最老的项目成员。
HOW ABOUT YOU?
VOLUNTEER 志愿者
VACATIONER 休假者
HOSTAGE
人质
Seminar Principle
Objective 目 的
Rules
Байду номын сангаас
规则
Behavior 态 度
Your Behavior
Dear Friends:
YOU CHIOCE YOU CAN OR CAN’T! YOU ARE RIGHT!!
Newly developed process
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可利用的流程模板
Repetitive, major customization
重复的主要用户化
Repetitive, with minor customization
中国.上海 北京 深圳
上海浦东世界大道 金贸大厦31层
TEL：86-21-28909726 FAX：86-21-28909727
北京朝阳区亮马大厦5 层
TEL：010- 65900671 FAX：010-65900670
深南中路世贸广场B座14 层 F
TEL：86-755- 83263526 FAX：86-755- 83674402
≠ 知识
Knowledge
技能
Skill
培训是如何提高您的管理能力？
知识 Knowledge
误区
技能
Skill
如何提高您的管理能力？
1.案例练习 2.经验评估 3.实践
知识
误区
技能
WHO WE ARE？ 先让我们再次来相互认识！
Canada Cyberway united
52 Spire Hillway North york, Ontario Canada Tel:1-416-4967889 Fax:1-416-4960367
Schedule — 14:10 until 17:00
时间 14：10至15：15 • Breaks? 休息 15分钟
。15：30至16：45 。Q & A ? 15分钟
Cell phones off or on vibrate
手机置于关闭或震动状态
说明会的交付件：
PM的核心概念： PM在中国企业中的应用现状与问题： PM的历史与未来： PM的教育训练中存在的误导： PM的全球认证体系： PM在不同行业中的应用：
Management is the art ! 管理是一门艺术
Projects vs. Business Processes
项目与经营流程的比较
1
Projects 项目
2
3
效率提高
Efficiency Increases
Risk Increases
风险提高
Underlying Deliverables Process
project.
R投入最小化、T投入最小化、Q值最大化 达到或超越核心利益干系人对项目的要求
Who Are Your Stakeholders?
谁是你的利益干系人？
Project Stakeholders
项目利益干系人
Individuals and organizations who are actively involved in the project.
积极参与项目的组织和个人
Individuals and organizations whose interests may be affected by the project.
其利益可能会受项目影响的组织和个人
Triple Constraint + One
三重限制+1
Quality&Quantity Constraints
know what to do.
对专业管理人士的最真实的考验不是你知道怎样做， 而且在你不知道时也知道如何行动。
----项目管理大师
What Is a Project? 什么是项目？
项目就是以一套独特而相互联系 的任务为前提,有明确的开始与结 束,充分地利用资源,为实现一个 特定的目标所做的努力!
项目经理 负责全面达成项目目标，并领导团队。
相关人 任何与项目利益相关，或受到项目结果影响的人。
大家的宿求
Topics covered in this module:本章节大纲
PM误区 PM目的 PM挑战 PM机会
ATTACHMENTS
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The true test of a management professional is not what you know how to do, but how you behave when you don’t
广州天河区体育东路148号南方证券大厦
TEL：86-20-38879508 FAX：86-20-38879509
Who is our Global United?
PM Tools
美国项目管理协会2002年会 ----美国 奥兰多
赛百威（国际）联盟顾问 及教育机构做为中国区首 席代表参加本次年会
Logistics后勤服务
What Is Project Management?
什么是项目管理？
The application of knowledge, skills, tools, and techniques…
用项目管理的九大知识体系方法论
In order to meet or exceed stakeholder requirements from a
质量&数量的限制
Sources
Constraints
资源限制
Core
Stakeholder
核心利益 干系人
Time
Constraints
时间限制
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your projects?
你在管理项目中曾面对 怎样的挑战？
What’s the Management?
重复的次要用户化
Repetitive, no customization
程流件付交下以
4
Business Processes 经营流程
5
6
项目和战略
战略项目 大型项目
项目 35
企业结构的三角解析：
决策者 高层管理者 中层管理者 基层工作者
MPM PMP
关键角色
赞助人 启动一个项目，赋予团队权力，是资格最老的项目成员。
HOW ABOUT YOU?
VOLUNTEER 志愿者
VACATIONER 休假者
HOSTAGE
人质
Seminar Principle
Objective 目 的
Rules
Байду номын сангаас
规则
Behavior 态 度
Your Behavior
Dear Friends:
YOU CHIOCE YOU CAN OR CAN’T! YOU ARE RIGHT!!