IT项目管理基础培训课件.ppt
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IT项目管理规范培训教程(ppt 33页)
需求定义，阐述业务范围及
内容，开发组负责制定最优 项目经理/分析员
技术设计方案
客户、领导、项目组都了解 项目进度
项目经理
项目组成员分配任务，并召
开讨论会议，讨论项目的技
术架构和可能存在的技术难 项目经理/分析员
点，梳理业务流程，统一开
29
发规则和风格等
设 计 阶
数据库关系设计图、流程图 便于项目开发
“我”的成功可以复制
—— 项目研发管理规范
神会心融 聚德尚贤
主讲人：王前
1
时间紧
神会心融 聚德尚贤
2
神会心融 聚德尚贤
3
问题诊断
立项
需求
设计
神会心融 聚德尚贤
运维 开发
上线 测试
诊断结果：
1. 需求设计改动大 2. 计划安排不合理 3. 技术问题障碍多 4. 测试用例不充分 5. 实施工作无方案 6. 沟通协调效果差
进行汇报；
神会心融 聚德尚贤
26
3、客户汇报-里程碑
由项目经理在项目周期中各个重要里程碑完成之后，亲自 到客户现场进行工作汇报。汇报内容如下：
➢ 阶段性的工作成果展示； ➢ 项目整体进度； ➢ 下阶段的工作安排； ➢ 提出后续所需资源的协调或配合；
神会心融 聚德尚贤
27
我的成功可以复制
7.阶段成果
神会心融 聚德尚贤
21
实施上线
➢ 实施人员制定上线计划，确定上线工作时间表，部署的环境 。
➢ 开发人员准备上线资料：系统打包，数据库SQL等。
➢ 实施人员跟软件特点、网络架构、部署环境编写实施方案， 包括：上线部署操作步骤、部署应急处理方案。
➢ 要求开发人员配合实施人员进行上线部署的实施工作。
IT项目管理基础培训教材.pptx
▪ 面对面课堂式培训 ▪ 。。。。 ▪ 为什么做：提升项目管理能力，从而提升项目成功率
什么是项目?
项目的定义
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作 • 独特的 • 特定的目标和交付 • 有投入的 • 有持续时间的 • 有风险的
什么是一个成功的项目?
• 达成目标 • 客户满意 • 交付的产品或服务达到标准和客户需求 • 按时且在预算内 • 项目团队有成就感
▪ 现状是什么？存在什么问题？ ▪ 有哪些痛点导致了这些问题？根因是什么？ ▪ 理想的状况是什么？差距在哪？ ▪ 我们的项目怎么一步一步改变现在，到达未来？
项目目标
To: 描述你将要做“What”
In a way that: 描述“How”
▪ 核心项目范围或功能点， ▪ 核心策略或方式方法， ▪ 核心风险的应对方式， ▪ 其他关键行动 (一般不超过5点，需要归纳和总结)
小组讨论
根据你过往的经验，IT类项目规划阶段应该考虑哪些问题？？
我的建议：
• 为什么要做这个项目？（目标） • 最终的交付物是什么？（目标） • 这个项目对谁影响最大？较大？（干系人） • 核心的功能是什么？（范围） • 哪些业务部门和业务环节会用到？（范围） • 哪些功能或交付不在本次项目内？（范围） • 怎么才算是项目成功了？有哪些指标来衡量？（成功标准） • 项目交付的最晚时间是什么？是否需要分批交付？（时间） • 预算需要多少？团队资源需要哪些？（资源） • 上线时如何实施？需要哪些准备？（资源） • 可能有哪些风险？如何应对？（风险） • 未来如何跟管理层和各团队沟通？（沟通） • 。。。
他们更讨厌问题带来的严重“惊喜” 所以，
小组讨论：项目目标
▪ 小组讨论后，选一个工作中的项目，定义其项目的目标，然后写 下来
什么是项目?
项目的定义
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作 • 独特的 • 特定的目标和交付 • 有投入的 • 有持续时间的 • 有风险的
什么是一个成功的项目?
• 达成目标 • 客户满意 • 交付的产品或服务达到标准和客户需求 • 按时且在预算内 • 项目团队有成就感
▪ 现状是什么？存在什么问题？ ▪ 有哪些痛点导致了这些问题？根因是什么？ ▪ 理想的状况是什么？差距在哪？ ▪ 我们的项目怎么一步一步改变现在，到达未来？
项目目标
To: 描述你将要做“What”
In a way that: 描述“How”
▪ 核心项目范围或功能点， ▪ 核心策略或方式方法， ▪ 核心风险的应对方式， ▪ 其他关键行动 (一般不超过5点，需要归纳和总结)
小组讨论
根据你过往的经验，IT类项目规划阶段应该考虑哪些问题？？
我的建议：
• 为什么要做这个项目？（目标） • 最终的交付物是什么？（目标） • 这个项目对谁影响最大？较大？（干系人） • 核心的功能是什么？（范围） • 哪些业务部门和业务环节会用到？（范围） • 哪些功能或交付不在本次项目内？（范围） • 怎么才算是项目成功了？有哪些指标来衡量？（成功标准） • 项目交付的最晚时间是什么？是否需要分批交付？（时间） • 预算需要多少？团队资源需要哪些？（资源） • 上线时如何实施？需要哪些准备？（资源） • 可能有哪些风险？如何应对？（风险） • 未来如何跟管理层和各团队沟通？（沟通） • 。。。
他们更讨厌问题带来的严重“惊喜” 所以，
小组讨论：项目目标
▪ 小组讨论后，选一个工作中的项目，定义其项目的目标，然后写 下来
IT项目管理课程(PPT 68张)
国际项目管理协会 (International Project Management Association ，IPMA) 对项目的定义为：项目是一个特殊的、 将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列 特定目标的多项相关工作的总称。 英国项目管理协会（Association for Project Management， APM）对项目的定义为：项目是由一系列具有开始和结 束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施而达 到满足时间、费用和资源等约束条件的独特的过程。
人作用于人的活动，这涉及到有关协调的知识。
17/82
第1章 走进 IT 项目管理
1.2 走进项目 1.2.2 作业与项目
P.6
随着社会的发展，人类有组织的活动逐 步分化为两种类型：
作业（Operations）：连续不断、周而复始的活
动，如车间加工产品的活动、财务人员的日常记账 工作等。
项目（Projects）：临时性的、一次性的活动，如
19.2.24
项目管理正处于飞速发展的时期，知识更新速度非 常快。网络在资源更新速度方面具有很大的优势 ， 以下列出了部分优秀网站，供读者参考。 项目管理协会 （英文） 国际项目管理协会 项目管理者联盟 中国项目管理网
P.3
所有的重大事件、所有的宏伟工程、所有的卓越发明、 所有的时代精英，都是通过一个又一个项目造就的。 项目作为国民经济及企业发展的基本元素，作为人类 进步和个人成长的主要载体，对国家、企业、个人的发 展都起到至关重要作用。
我们应该把参与每一个项目看成获 得的一个机会，而不仅是一项工作！
9/82
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第1章 走进 IT 项目管理
1.2 走进项目
P.5
IT项目管理ppt课件
项目含有不确定性（有变化、有风险） 一名优秀的项目经理是项目成功的关键
精选版课件ppt
6
项目的三大目标
项目的三大目标：质量、成本、时间 项目的三大约束：
• 质量不高 • 时间拖期 • 预算超支
精选版课件ppt
7
什么是项目管理？
• 在项目活动中，项目经理运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目 干系人的需要和期望。——PMI
精选版课件ppt
30
制订项目计划前须明确的信息
• 项目要达到的目标，包括进度目标、成本目标、质量目标等 • 项目小组可以支配的资源 • 类似项目的历史资料，包括费用估算情况，实际执行情况记录等 • 组织的有关政策，包括人事、财务、采购等政策
精选版课件ppt
31
针对制定计划的6W2H问题
What-做什么项目？目标是什么？ Whom-项目是为谁而作？发起人是谁？最终用户是谁？
精选版课件ppt
23
集团项目经理资质认证的方案
研发类
• 一级——重大（A） • 二级——重要（B） • 三级——一般(C)
工程类
• 一级——重大（A） • 二级——重要（B） • 三级——一般(C)
精选版课件ppt
24
优秀项目经理的重要特点
品德素质——强烈责任感、诚信、敬业精神、团队精神 性格特征——周密细致、系统思考 领导能力——表率、决策、沟通、激励 业务能力——技术过硬、知识全面 项目管理能力——了解项目的规律和过程、掌握项目管
• 总体描述、任务目标、关键技术、实施路线、人员组织与分工、进度计划、质量计划、成 本预算、风险管理、提交成果
• 客户的参与、上级的参与
精选版课件ppt
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精选版课件ppt
6
项目的三大目标
项目的三大目标：质量、成本、时间 项目的三大约束：
• 质量不高 • 时间拖期 • 预算超支
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7
什么是项目管理？
• 在项目活动中，项目经理运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目 干系人的需要和期望。——PMI
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制订项目计划前须明确的信息
• 项目要达到的目标，包括进度目标、成本目标、质量目标等 • 项目小组可以支配的资源 • 类似项目的历史资料，包括费用估算情况，实际执行情况记录等 • 组织的有关政策，包括人事、财务、采购等政策
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针对制定计划的6W2H问题
What-做什么项目？目标是什么？ Whom-项目是为谁而作？发起人是谁？最终用户是谁？
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集团项目经理资质认证的方案
研发类
• 一级——重大（A） • 二级——重要（B） • 三级——一般(C)
工程类
• 一级——重大（A） • 二级——重要（B） • 三级——一般(C)
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优秀项目经理的重要特点
品德素质——强烈责任感、诚信、敬业精神、团队精神 性格特征——周密细致、系统思考 领导能力——表率、决策、沟通、激励 业务能力——技术过硬、知识全面 项目管理能力——了解项目的规律和过程、掌握项目管
• 总体描述、任务目标、关键技术、实施路线、人员组织与分工、进度计划、质量计划、成 本预算、风险管理、提交成果
• 客户的参与、上级的参与
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IT项目管理培训教材(PPT 78张)
有力的支持。
北京林业大学信息学院 李维 IT项目管理
29
网帖-刚接手项目该干什么
• 领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个
项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想
做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度 决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项 目计划产生直接的影响。 ——网帖
项目集成管理的过程
制订项目章程
制定项目章程develop project charter • 项目章程是开始一个项目或项目阶段的正 式授权文件。在项目阶段授权的情况不常见。 • 项目章程体现项目方向。
项目章程的内容
– 项目目标
• 项目背景/商业价值、 • 交付物、成本、时间、可能风险、里程碑
– 项目经理及其职权。
复习一下
• 项目经理要参与项目章程的制订。为了进一步形 成自己对项目的理解和判断，他最好是（）： • A.会见项目发起人 • B.收集组织关于类似项目的资料、文档
C
• C.参考项目工作说明书project statement of work • D.参考合同工作说明书contract statement of work
简单来说：制订项目章程；制订项目计 划；指导和管理项目执行；监控项目工 作，实施整体变更控制；结束项目或者 阶段。
发起 项目
实施整体 变更控制
监控 项目工作
工作绩效信息
制定项 目章程
制定项 目管理 计划
指导和 管理项 目执行
结束项 目或阶 段
北京林业大学信息学院
李维
IT项目管理
11
项目集成管理贯穿5个过程组
北京林业大学信息学院
李维
IT项目管理
《IT项目管理课件》
采购管理
规划和实施项目的采购策略，确保项目所需资 源的供应。
范围管理
明确项目的目标和范围，确保项目交付符合要 求。
成本管理
估算、预测和控制项目成本，确保项目在预算 范围内运行。
人力资源管理
规划和组织项目团队，确保项目团队高效运作。
风险管理
识别、评估和应对项目的风险，确保项目风险 可控。
相关方管理
识别并管理项目相关方，确保与相关方的良好 关系和有效合作。
IT项目管理的五大过程组
1
启动过程组
通过明确定义项目目标和范围，确保项
计划过程组
2目得以启动ຫໍສະໝຸດ 取得支持。制定详细的项目计划，确定项目任务、
资源、进度等，为项目执行提供指导。
3
执行过程组
按照项目计划执行项目活动，组织团队、
监控过程组
4
分配任务，并监督项目进展。
持续监控项目进展，识别并解决潜在的
问题，确保项目按计划执行。
《IT项目管理课件》
欢迎来到《IT项目管理课件》。通过本课件，您将了解到IT项目管理的定义、 重要性、五大过程组、十大知识领域以及成功要素。
IT项目管理的定义
IT项目管理是指以科学的方法、工具和技术对IT项目进行组织、计划、执行、 监控和收尾的过程。
IT项目管理的重要性
IT项目管理对于确保项目的成功和交付高质量的成果至关重要。它有助于提 高效率、控制成本和风险，并加强与利益相关方的沟通与协作。
5
收尾过程组
结束项目，总结经验教训，交付成果， 并实施项目关闭的相关活动。
IT项目管理的十大知识领域
整合管理
协调并整合各项目管理过程，确保项目有效顺 利地进行。
时间管理
规划和实施项目的采购策略，确保项目所需资 源的供应。
范围管理
明确项目的目标和范围，确保项目交付符合要 求。
成本管理
估算、预测和控制项目成本，确保项目在预算 范围内运行。
人力资源管理
规划和组织项目团队，确保项目团队高效运作。
风险管理
识别、评估和应对项目的风险，确保项目风险 可控。
相关方管理
识别并管理项目相关方，确保与相关方的良好 关系和有效合作。
IT项目管理的五大过程组
1
启动过程组
通过明确定义项目目标和范围，确保项
计划过程组
2目得以启动ຫໍສະໝຸດ 取得支持。制定详细的项目计划，确定项目任务、
资源、进度等，为项目执行提供指导。
3
执行过程组
按照项目计划执行项目活动，组织团队、
监控过程组
4
分配任务，并监督项目进展。
持续监控项目进展，识别并解决潜在的
问题，确保项目按计划执行。
《IT项目管理课件》
欢迎来到《IT项目管理课件》。通过本课件，您将了解到IT项目管理的定义、 重要性、五大过程组、十大知识领域以及成功要素。
IT项目管理的定义
IT项目管理是指以科学的方法、工具和技术对IT项目进行组织、计划、执行、 监控和收尾的过程。
IT项目管理的重要性
IT项目管理对于确保项目的成功和交付高质量的成果至关重要。它有助于提 高效率、控制成本和风险，并加强与利益相关方的沟通与协作。
5
收尾过程组
结束项目，总结经验教训，交付成果， 并实施项目关闭的相关活动。
IT项目管理的十大知识领域
整合管理
协调并整合各项目管理过程，确保项目有效顺 利地进行。
时间管理
ITIL基础培训课件(ppt 63页)
Ø 可用性的真实级别vs 达成协议的级别
Ø 说明存在的不足 Ø 提交计划宕机事件的日程安排
可用性规划
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可用性管理中所涉及的故障类型
预定的 预先传达并公开 (通常每年一次) 用来执行定期任务 (常规事务, 操作系统升级, 服务器重启 等) 预先与业务部门协商 在指定的时间发生，一个月一次。 在故障发生前48小时提醒最终用户，发生前1小时再提醒一次。 计划内的 对于解决难题/ 实施变更这些额外故障要在下一个预期故障前解决。 要在故障发生前48小时与业务部门及时协商 (在可能发生的地方) 在故障发生前48小时通知最终用户，发生前1小时再通知一次。 计划外的 计划外的停机是指那些由于难题而导致的停机(例如，系统宕机 )。 他们是计划外的，因此通常不能预先警告最终用户。 有时候能预测系统什么时候会崩溃，例如，空调发生故障时，一旦温度高于极限值就需要
13
成本管理－IT服务财务管理
业务
管理层 客户 用户
15
数据中心管理
策略
业务策略 人力资源 IT 策略
体系结构
财务
客户管理 客户关系管理
开发 编码/测试 设计
服务规划 可用性管理
安全管理
服务水平管理
财务管理 容量管理
突In发cid事en件t 管理 Management
RFC Pr问ob题le管m理 Management
开发 编码/测试 设计
服务规划 可用性管理
安全管理
服务水平管理
财务管理 容量管理
突In发cid事en件t 管理 Management
RFC Pr问ob题le管m理 Management
C变ha更ng管e 理 RFC Management
IT项目管理培训1精品PPT课件
拟订战略方案 进行资源测算 提出组建项目组方案 提出项目建议书
确定风险等级 中管网通用业频道获准进入下一阶段
时间
完成工作量
D 阶段
D —开发阶段
C
D
E
时间 F
确定项目组主要成员 项目最终产品的范围确定 实施方案研究 项目质量标准的确定 项目的资源保证 项目的环境保证 主计划的制订
故障树分析法
中管网通用业频道
单元8计划
PMP论证模式
练习与案例
IPMP论证模式
其它
中管网通用业频道
单元1计划
全面和综合地实施项目管理
按项目运行 掌握项目管理系统知识
实施生命周期和 阶段化管理法
计划-计划执行 变更控制
中管网通用业频道
1.1 按项目运行！
不
举办一个演出活动
是
举行一场婚礼 主持一次会议 编写说明书
Ｐ８５
中管网通用业频道
项目特征
一次性活动 - 特定的目标 ( T/C/S ) - 有限资源特定环境
复杂活动 高不确定性 渐近明细
中管网通用业频道
１．２ 掌握项目管理系统知识
项目成功率很低 哥伦布 模式 ?
Ｐ６
项目中一种管理的方法论
环境 + 方法 + 人
中管网通用业频道
知识在实践中创造-总结验证
<中国项目管理知识体系与国际项目管理资质认证>
中管网通用业频道
１．３ 实施生命周期和 阶段化管理法
生命周期与阶段 项目的生命周期 项目管理的生命周期 产品开发的生命周期 软件开发的生命周期 团队生命周期
中管网通用业频道
完成工作量
C - 概念阶段
C—概念阶段
IT项目管理培训教材(PPT 39页)
实际任务规模。 ➢ 记录除人力成本以外的其他成本消耗。 ➢ 记录项目进行过程中风险发生的情况及处理对策。 ➢ 按期按任务性质统计项目任务的时间分配情况。 ➢ 收集其他要求的采集信息以及不要的度量信息等。
2020/10/6
14.2 跟踪项目进展情况
2．项目跟踪过程
Hot Tip ➢ 跟踪采集过程主要是在项目生存期内根据项目计划中规 定的跟踪频率，按照规定的步骤对项目管理、技术开发 和质量保证活动进行跟踪，以监控项目实际情况，记录 反映当前项目状态的数据（例如，进度、资源、成本、 性能和质量等），用于对项目计划的执行情况进行比较 分析，属于项目度量实施过程。
2020/10/6
14.3 项目控制
一. 范围控制
Hot 1．项目范围变更的原因分析 Tip
➢ 项目的生命周期。项目的生命周期越长，项目的需求、 范围就越容易发生变更。
➢ 项目的组织。项目的组织越科学、越有力，则越能有效 制约项目范围的变化。反之，缺乏强有力的组织保障的 项目范围则较容易发生变化。
➢ 项目经理的素质。
2020/10/6
14.3 项目控制
一. 范围控制
Hot 2．项目范围控制的主要步骤 Tip
➢ 在收集到已完成活动的实际范围和项目变更带来的影响 的有关数据，并据此更新项目范围后，对范围进行分析 并与原范围计划进行比较，找出要采取纠正的地方。
➢ 对需要采取措施的地方确定应采取的具体措施。 ➢ 估计所采取的纠正措施的效果，如果所采取的纠正措施
2020/10/6
14.3 项目控制
一. 进度控制
Hot 1．项目进度控制的依据 Tip
（1）项目进度计划文件 （2）项目工期计划实施情况报告 （3）项目变更的请求 （4）项目进度管理的计划安排 2．项目进度分析 编制的项目进度计划不切实际；人为因素的不利影响；设
2020/10/6
14.2 跟踪项目进展情况
2．项目跟踪过程
Hot Tip ➢ 跟踪采集过程主要是在项目生存期内根据项目计划中规 定的跟踪频率，按照规定的步骤对项目管理、技术开发 和质量保证活动进行跟踪，以监控项目实际情况，记录 反映当前项目状态的数据（例如，进度、资源、成本、 性能和质量等），用于对项目计划的执行情况进行比较 分析，属于项目度量实施过程。
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14.3 项目控制
一. 范围控制
Hot 1．项目范围变更的原因分析 Tip
➢ 项目的生命周期。项目的生命周期越长，项目的需求、 范围就越容易发生变更。
➢ 项目的组织。项目的组织越科学、越有力，则越能有效 制约项目范围的变化。反之，缺乏强有力的组织保障的 项目范围则较容易发生变化。
➢ 项目经理的素质。
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14.3 项目控制
一. 范围控制
Hot 2．项目范围控制的主要步骤 Tip
➢ 在收集到已完成活动的实际范围和项目变更带来的影响 的有关数据，并据此更新项目范围后，对范围进行分析 并与原范围计划进行比较，找出要采取纠正的地方。
➢ 对需要采取措施的地方确定应采取的具体措施。 ➢ 估计所采取的纠正措施的效果，如果所采取的纠正措施
2020/10/6
14.3 项目控制
一. 进度控制
Hot 1．项目进度控制的依据 Tip
（1）项目进度计划文件 （2）项目工期计划实施情况报告 （3）项目变更的请求 （4）项目进度管理的计划安排 2．项目进度分析 编制的项目进度计划不切实际；人为因素的不利影响；设
IT项目管理课件(PPT 98页)
IT项目管理教程
课时安排
第一部分 项目管理的基本概念 第二部分 IT项目的管理
*
第一部分 项目管理的基本概念 第一章 项目与项目管理
第二章 项目管理的内涵和环境 第三章 企业管理信息系统的项目管理
*
第一部分 项目管理的基本概念
第一章 项目与项目管理
第二章 项目管理的内涵和环境 第三章 企业管理信息系统的项目管理
– (3) 资源成本有限性。 项目的实施往往需要调动和消耗来自内部、外部、各个部门
的人力、物力、设备、资金等资源，而且项目需要在有关资源（ 如时间、费用）的限制下部分项目都会有许多项目利益相关者或干系人，但其中必
须有一个主要发起人，一般都是由项目发起人对下提供方向和资 助。
图1.2 项目管理的知识体系
*
第一章 项目与项目管理
项目人力资源管理包括一些程序 ，要求充分发挥参与项目的人员 的作用，包括所有与项目有关的 人员--项目负责人、客户、为项 目作出贡献的个人及其他人员。
图1.2 项目管理的知识体系
*
第一章 项目与项目管理
项目沟通管理包括为了确保项目 信息及时适当的产生、收集、传 播、保存和最终配置所必须的过 程。
主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发 起者…。
*
第二章 项目管理的内涵和环境
– (2) 第二环境是文化环境
项目的实施会带来一系列变化，因为项目是为了实现一种 变革，而项目所引起的变化有两种类型。 技术变化：及组织的技术或物理环境的变化，如土木工程项 目、机械工程项目、信息工程项目等。 文化变化：即组织自身的文化变化。如组织中相关人员的技 能、价值观和知识水平的变化，作业方式的变化，组织机构 的变化等。
– 面向问题的循环方式是把项目目标看作为一个有待解决的问题
课时安排
第一部分 项目管理的基本概念 第二部分 IT项目的管理
*
第一部分 项目管理的基本概念 第一章 项目与项目管理
第二章 项目管理的内涵和环境 第三章 企业管理信息系统的项目管理
*
第一部分 项目管理的基本概念
第一章 项目与项目管理
第二章 项目管理的内涵和环境 第三章 企业管理信息系统的项目管理
– (3) 资源成本有限性。 项目的实施往往需要调动和消耗来自内部、外部、各个部门
的人力、物力、设备、资金等资源，而且项目需要在有关资源（ 如时间、费用）的限制下部分项目都会有许多项目利益相关者或干系人，但其中必
须有一个主要发起人，一般都是由项目发起人对下提供方向和资 助。
图1.2 项目管理的知识体系
*
第一章 项目与项目管理
项目人力资源管理包括一些程序 ，要求充分发挥参与项目的人员 的作用，包括所有与项目有关的 人员--项目负责人、客户、为项 目作出贡献的个人及其他人员。
图1.2 项目管理的知识体系
*
第一章 项目与项目管理
项目沟通管理包括为了确保项目 信息及时适当的产生、收集、传 播、保存和最终配置所必须的过 程。
主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发 起者…。
*
第二章 项目管理的内涵和环境
– (2) 第二环境是文化环境
项目的实施会带来一系列变化，因为项目是为了实现一种 变革，而项目所引起的变化有两种类型。 技术变化：及组织的技术或物理环境的变化，如土木工程项 目、机械工程项目、信息工程项目等。 文化变化：即组织自身的文化变化。如组织中相关人员的技 能、价值观和知识水平的变化，作业方式的变化，组织机构 的变化等。
– 面向问题的循环方式是把项目目标看作为一个有待解决的问题
IT项目管理-项目管理概述PPT课件( 40页)
• 建议项目经理应掌握的技能 项目管理团队应该能够理解并使用以下领域的专业： 项目管理知识体系 应用领域相关知识、标准和规则 项目环境知识 一般管理知识和技能
财务管理，融资，销售，营销，合同，物流后勤，人事 管理，健康，安全实践等。
软技能/人际关系技能
有效沟通，影响组织完成任务、领导、激励、谈判、冲 突管理、问题解决等。
• 项目组合管理不是一件容易的事情。图1-4中列出了一种 对项目管理的方法对项目组合的各部分进行分解，以提高 各部分的管理效绩。
注意图1-4的最右侧， IT 项目的核心类对应的是非任意支成 本。这就意味着，公司对是否投资这些项目没有选择的余地， 为维持运营必须进行投资。在冒险类和成长类下的项目对应 的是可任意支配成本，因为公司可以利用自己的判断力决定 是否进行投资。同时也要注意图中间标着风险、价值/时间安 排的箭头。这个箭头表明，从核心类项目到成长类项目，再 到冒险类项目，项目的风险、价值和时间安排通常都是递增 的。
• 下表列出了各个项目管理知识领域常用的项目管理工具和 软件。在本书的后续章节中，可以详细了解这些工具。
• 案例（对在哪里？）
斯坦迪什咨询公司进行的后续研究，给出了在过去十年中一 些IT项目相关数据的变化，得出一个结果：
好消息是项目经理更多地了解项目如何才能成功，坏消息是 想要取得IT项目的成功任然十分不易。“使IT项目成功率 增加的原因多种多样；首先，项目的平均成本降至以前的 一半以下；其次，进程监控工具更有效，项目经理更有经 验并且项目管理过程得到优化。存在改进过程这一事实的 意义就在其本身。”
• 总之，项目经理在项目进行过程中应该与项目发起人或 者客户进行进行沟通，以确保项目项目符合他的期望。 所以，一位优秀的项目管理不应该仅仅只满足项目的三 维约束。
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- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
小组讨论：
完整的项目计划书
小组讨论
大家在项目执行过程中经常会遇到什么问题？
项目执行和监控阶段
• 沟通管理 • 进度管理 • 范围管理 • 成本管理 • 风险管理 • 采购管理 • 人力资源管理
为什么需要监控？
管理“变化” • 时间 • 成本 • 范围 • 质量
避免 • 重复劳动
我的建议:
什么样的项目范围定义是优秀的？ ->清晰、简洁、被领导/团队/业务伙伴广泛认可
如何做到？
▪ 与项目目标一致 ▪ 与公司的业务目标和发展策略一致 ▪ 该做的，做好；不该做的，写清楚 ▪ 与核心需求一致或能解决关键业务问题 ▪ 充分考虑到限制因素、假设条件、潜在风险
成功标准
▪ 基于项目目标和范围 ▪ 常用的一些指标：时间、成本、用户满意度、使用人
IT 项目管理基础培训
自我介绍
• 你是谁? • 负责什么工作? • 目前在做的项目 • 遇到的最头疼的问题是什么？
AGENDA
1. 什么是项目？ 10min 2. 启动 10 min 3. 规划 60 min 4. 执行 5 min 5. 收尾 5 min 6. 监控 5 min 7. 总结 10 min
实施策略
1. ERP：一般是一次性实施或者按照功能模块实施 2. 自主开发？还是采购成熟商业套件？ 3. 按地区一个一个实施还是全国统一切换？ 4. 是否需要派人驻点实施？远程实施？
项目风险及应对策略
人机物法环
项目组织
项目委员会 项目经理
逐一讲述
核心干系人
项目团队
可用资源
项目变更流程
变更委员会
项目商业价值
直接价值： 一般指对可以量化的业务类指标的提升或改 进，如销售额提升，运营成本降低，编制减 少，现金流提升，工作效率提升等等
间接价值： 一般指“促进”或“有助于”业务指标的提 升或改进
项目成本
IT类项目一般都包含 一次性项目成本 和 日常维护成本
这两项成本都需要在项目计划书中详细陈述，并获得批准
小组讨论
根据你过往的经验，IT类项目规划阶段应该考虑哪些问题？？
我的建议：
• 为什么要做这个项目？（目标） • 最终的交付物是什么？（目标） • 这个项目对谁影响最大？较大？（干系人） • 核心的功能是什么？（范围） • 哪些业务部门和业务环节会用到？（范围） • 哪些功能或交付不在本次项目内？（范围） • 怎么才算是项目成功了？有哪些指标来衡量？（成功标准） • 项目交付的最晚时间是什么？是否需要分批交付？（时间） • 预算需要多少？团队资源需要哪些？（资源） • 上线时如何实施？需要哪些准备？（资源） • 可能有哪些风险？如何应对？（风险） • 未来如何跟管理层和各团队沟通？（沟通） • 。。。
▪ 面对面课堂式培训 ▪ 。。。。 ▪ 为什么做：提升项目管理能力，从而提升项目成功率
什么是项目?
项目的定义
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作 • 独特的 • 特定的目标和交付 • 有投入的 • 有持续时间的 • 有风险的
什么是一个成功的项目?
• 达成目标 • 客户满意 • 交付的产品或服务达到标准和客户需求 • 按时且在预算内 • 项目团队有成就感
小组讨论：项目目标
▪ 小组讨论后，选一个工作中的项目，定义其项目的目标，然后写 下来
▪ 每组派一个代表讲述项目目标 ▪ 讨论时间：5分钟
小组讨论：怎么写好项目目标？
▪ 一个小技巧： ▪ To：做什么？ ▪In a way that: 怎么做？ ▪So that: 为什么做？（价值和效果）
▪做什么: 8月17号下午给乐欣的同学们做项目管理培训 ▪ 怎么做：
项目规划阶段的产出物
▪ 项目计划书
项目计划书包含：
▪ 业务需求和目标 ▪ 项目目标 ▪ 项目范围和交付物 ▪ 成功标准 ▪ 限制及约束因素 ▪ 假设条件 ▪ 项目商业价值 ▪ 项目成本 ▪ 实施策略 ▪ 项目风险和应对策略 ▪ 项目进度CPS ▪ 项目组织和分工 ▪ 变更流程 ▪ 多方签字
业务需求和目标
数、使用时长 ▪ 技术类指标：上线后bug数量、运维质量等 ▪ 最好用一些可量化的指标
约束及制约因素
人员 预算 时间 环境 政策 。。。。
假设条件
人员 预算 时间 环境 政策 。。。。 这些都不可控 只有这些成真，项目才能继续 需要不断验证、审视
小组讨论：
选取一个当前在做的项目，写一个项目计划书： ▪ 业务需求和目标 ▪ 项目目标 ▪ 项目范围和交付物 ▪ 成功标准 ▪ 限制及约束因素 ▪ 假设条件
为什么IT项目管理这么困难？
缺乏 ▪ 专业知识（如技术，业务运作） ▪ 相关信息（如市场，供应商，公司） ▪ 跨部门合作 ▪ 项目管理能力
不确定 ▪ 商业环境变化 ▪ 不可控因素 ▪ 未知因素
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启动
(项目章程)
监控 规划
(项目计划)
执行
(项目月/周/日报告)
收尾
(总结报告)
PMBOK® Guide 2008 Edition
▪ 现状是什么？存在什么问题？ ▪ 有哪些痛点导致了这些问题？根因是什么？ ▪ 理想的状况是什么？差距在哪？ ▪ 我们的项目怎么What”
In a way that: 描述“How”
▪ 核心项目范围或功能点， ▪ 核心策略或方式方法， ▪ 核心风险的应对方式， ▪ 其他关键行动 (一般不超过5点，需要归纳和总结)
BALANCE
时间 成本
The Best
质量
范围
项目组织
项目委员会 项目经理
核心干系人
项目团队
可用资源
项目启动阶段的产出物
▪ 项目章程 ▪ 项目目标 ▪ 业务价值 ▪ 任命项目经理 ▪ 任命项目Sponsor ▪ 正式授权
项目启动阶段的重要意义
▪ 把脑子想的变成纸上写的 ▪ 确保得到高层的认可和授权 ▪ 确保得到所需资源和团队
So that: 描述项目价值“Why” 业务价值， 财务价值，一般只描述项目的直接价值
项目范围和交付物
项目范围用于描述项目的“边界”：
▪ (1) what will be delivered in the project. ▪ (2) what will NOT be delivered in the project.