产品经理技能要求与评价

产品经理技能要求与评价 The latest revision on November 22, 2020

P M能力要求概述（一）概述

完成特定的产品工作，需要特定的能力组合和层级。职称就是这个能力组合与层级的反映。我们对典型的PM工作职责内容描述如下：

1．完成完整的产品任务。包括如下内容：

发现问题——>分析问题——>决策判断——>提出方案——>落实方案——>评估效果

不管是对内的产品设计/改良工作，还是对外的合作沟通，循环都是相似的。只是方案的设计和落实方式，会有差异。

2．负责完整的产品方向。包括如下内容：

产品/运营规划（目标制定，任务分解，优先级安排等），为完成产品目标必要的人员规划和培训，工作方法梳理，协调资源和人力推动产品目标的达成。

(二)构成

（注：本文中所提到的“问题”有两种情况。一种是现有产品、策略中存在缺陷，导致用户需求满足不好；另一种是存在某种需求，而我们尚无相应的产品或者功能去满足。）

1.问题发现能力

问题发现的衡量，既体现在数量上，也体现在对各类具体case背后，用户体验影响一致性的抽象上。

个人提交的问题报告（含邮件、正式报告等）以及需求提案（含邮件、正式报告等），会被列入问题发现能力的考察材料范畴。而被采纳的报告和提案，则是其中的关键。

2．问题分析能力

问题分析，是指对问题的本质、分布、影响和走势的探究。能力的衡量，体现在分析过程的严谨程度，以及结论的合理程度上。

个人提交的调研报告，分析报告，评估报告等，会被列入问题分析能力的考察材料范畴。

3.竞争分析能力

竞争分析是指对影响产品发展和成败的外界因素（包括直接竞争对手、上下游产业链、政策与环境等）进行分析，目的是剖析清楚这些外在因素对产品的影响模式、影响程度。

个人提交的竞品分析报告，行业发展趋势分析报告等，会被列入竞争分析能力的考察材料范畴。

4.决策判断能力

该能力指进行问题分析、竞争分析之后，结合本产品的价值和目标、以及企业的目标和规划，给出合适的行动方案思路，或者对他人的方案进行合适与否的判断的能力。

决策判断能力会体现在调研和分析报告中（做不做，上不上线，为什么等），也体现在优先级判断中（何时做）。

5.方案设计能力

不同类的产品工作，设计的表现会有不同。偏应用的产品/功能设计、偏运营的运营方案设计、偏策略的理想模型设计等，都属于设计实现的范畴内。这里的方案不是指技术方案。

个人提交的MRD，活动策略方案，策略思路方案等，会被列入设计能力的考察材料范畴。已上线工作所体现的设计水准，会被作为方案设计能力的佐证。6.产品和运营规划能力

规划是指阶段性的产品目标确定，以及为达成目标，将目标分解成若干可实施任务的能力。在某个阶段内，对某个方向进行关键问题的定位，并确定该阶段的工作方向，也是工作规划之列。

个人提交的阶段性工作规划和执行状况汇报等，会被列入产品规划能力的考察材料范畴。

7.工作推动能力

大多数的产品工作需要协作解决。所谓推动能力是指对一个问题跟进到底，调用一切可调用之资源，推动问题最终落实的能力。困难总是有的，需要的是那种为达到目的、不畏麻烦的推动力。

上级和协作团队的评价，会是主要的考察材料。

8.表达沟通能力

这是指在利益共同体范围内的表达和沟通能力。

各种总结、培训场合的主题发言，各类分析报告、设计文档，都是表达沟通能力的考察材料范畴。协作团队的反馈，也会是重要的参考依据。

9.指导能力

为低阶的PM提供工作指导，以及个人发展规划帮助的能力。

个人的指导思路和方法，阶段性的指导计划和总结，以及被指导人的困惑和成长状态，都是指导能力的考察依据。团队经理的意见，也会是重要的参考依据。

10.对外沟通谈判能力

指和非利益共同体沟通谈判的能力。

以上不包括“素质”。素质不在职称考察范围内。道德水准、文化认同等，都属于绩效考察范畴。

三、PM能力的衡量

1.能力主要通过两个方式来衡量：综合工作表现和工作成果。

综合工作表现是指一个员工在日常工作细节中所表现出的业绩水准。

工作成果是指主要由该员工的个人贡献而所得的阶段性或最终成果。这是最主要的能力衡量手段。在产品循环的不同阶段，会产生不同的成果，并能反映不同的能力。

对于每个职称的申请，都需要提交相应的工作成果（书面材料或者口头阐述）。例如，为了证实自己在问题分析方面的能力，就需要提交相应的需求/问题分析报告。

2.指导力度

完成任务所体现的能力，除了受到自身能力高低影响之外，还受到指导力度的影响。受到的指导力度越大，则能力要求越低。

指导力度分三级：

第一级：指导人告知做什么，并且告知怎么做，在实施过程中随时进行教导（Coach）；

第二级：指导人告知做什么，但怎么做需要被指导者自己思考；

第三级：指导人只是指出一些目标方向，被指导人自己想明白要做什么和怎么做。

在一级指导下完成任务，就能力而言并不胜任。完成该任务，本质上是一种在深度指导下的“练习”。

3.关于难度

难度不好明确地量化。职称委员会主要从以下几个维度做出考虑：

（1）该工作牵扯的同领域要素数量和关联度。

（2）该工作牵扯的跨领域要素数量和关联度。

（3）该工作的可借鉴程度。

除了这些考虑外，更多是通过一些“标杆”性的工作，来对其他工作进行难度对比。

四、产品序列职级描述

注：以下职级，更高级默认为继承上一级的要求。并且上一级默认需要有指导下一级（同一工作方向）工作的能力。

（一）产品助理

P1

能力要求：

在二级指导下，能按既定规则，按时保质的完成例行性低难度工作。

P2（能按照几乎明确的步骤执行项目，并能产出自己的思考和反馈）

能力要求：

在二级指导下，能按既定规则，按时保质的完成有先例可循的低难度工

作。

理解执行规则背后的基本逻辑，而不仅仅机械的执行规则。

对工作中的“不合规则但合理”和“合乎规则但不合理”的问题，能进行甄别，并主动给出反馈和建议。

（二）产品设计师

P3（能在适当指导下完成中低难度项目的循环）

能力要求：

在二级指导下，能令人放心的完成较低难度的产品循环：

1，对于问题点，能合理运用既有的分析方法，厘清问题现状和本源，并给出结论。分析过程要求条理清晰，数据和结论之间有严谨的逻辑关系，结论合理。

2，对于PM主导的工作，能给出良好的解决方案；对于研发主导的工作，能对解决思路给出合乎用户需求的梳理和判断。