集团化管控模式设计方案(含华润案例)
案例：华润用母子公司管控模式解决多元化扩张
案例：华润用母子公司管控模式解决多元化扩张 2006年01月13日 23:15 新浪财经产业多元化，发展高速度，业务跨地域，管控分层级并不是管理的禁区，全球解决这些难题的各种前赴后继的实践证明，如何打造一套母子公司管控模式才是解决问题的关键！文/白万纲发展中国家的实践-多元化，适当的高速度，跨地域是成就企业帝国的主要路径有很多极力鼓吹专业化的学者忽视了在西方有发达金融市场，所以经理人的多元化行为立即会被股东制止，因为与其让经理人拿钱去搞多元化，还不如把钱给股东，有股东们委托声誉较好的基金经理去投资新产业，这是整个西方的专业化的根基。
比如芭菲特即投资可乐，又投资服装，保险，能源。
他不会象一个东方企业家的思维：把钱全部投在其中一个公司，然后控制该公司话语权，以该公司为核心企业，搞多元化。
而在发展中国家的研究证明，专业化集团的关系企业之间可以共享制度，业务平台，供应链，营销网络等资源与能力，而多元化集团的关系企业之间可以共享核心人物，文化，和外部特殊关系。
令人觉得惊讶的是发展中国家的企业集团自觉不自觉的更多的在后者方面积累资源，从而呈现让理论界很尴尬的景象-多元化企业更具发展性，更容易成功。
同样的研究还证明，高速发展会带来所谓的漩涡效应，从而使企业虹吸到优质资源，反过来又支撑该企业在短期内高速成长。
还有，发现我们跨地域居然可以复制和放大前两者带来的势能。
比路径更重要的是如何管控的世界性难题危机恰恰在于，如何管控这类多元化，高速成长，跨地域的猛兽般的集团。
企业规模越来越大，跨地区程度也越高，投资控股关系也越复杂。
尽管我们已经发现适度多元化的集团型管控模式是往往是很多企业走向企业帝国的咽喉要道。
但适度多元化集团化资源能力会分散，那它到底能形成什么样优势来弥补了这个显而易见的缺憾呢？如果终极答案是在不同产业的关系企业之间，极力撮合，组织，推进某种化学反应的形成，进而产生我们常讲的战略协同效应的话，那么为什么多元化集团的战略协同的产生和管理如此困难。
多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析
多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析摘要：在当今复杂多变的市场环境中，企业集团面临着管理体系不够稳健、流程不够规范等问题。
本文通过对华润集团6S管理方法进行案例分析，探讨了多元化企业集团管理控制体系的整合观。
在整合过程中，企业要注重管理思维的转变和工作流程的优化，以提升组织运作效率，实现可持续发展。
一、引言企业集团由于其经营范围广泛，多元化程度高，在管理上面临着许多挑战。
为了提高整体运营效率，不断提升企业核心竞争力，多元化企业集团应该建立一个有效的管理控制体系。
本文以华润集团为例，对其成功引入6S管理方法进行了深入研究并进行了案例分析，旨在探讨多元化企业集团管理控制体系的整合观。
二、华润集团的6S管理方法6S管理方法是指整理（Sort）、整顿（Set in order）、清扫（Shine）、清洁（Standardize）、素养（Sustain）、安全（Safety）的管理体系。
华润集团引入6S管理方法主要是为了改善工作环境、提高效率和减少浪费。
通过实施6S管理方法，华润集团不仅提高了员工工作效率，还提高了产品质量和顾客满意度。
三、多元化企业集团管理控制体系的整合观1. 管理思维的转变多元化企业集团的管理控制体系需要进行整合，其中关键是管理思维的转变。
传统的单一业务管理模式已经无法满足集团内部管理的需要，需要将思维转变为全局化、战略化和系统化。
通过整合集团资源、优化供应链管理、加强战略规划等方式，实现多元化企业集团管理控制体系的整合。
2. 工作流程的优化多元化企业集团的工作流程通常较为复杂，涉及到不同业务板块、不同地区的协同合作。
在整合过程中，企业需要对工作流程进行优化，消除多余环节、简化流程、提高工作效率。
通过引入信息化技术、完善信息沟通渠道等方式，实现整个工作流程的高效优化。
3. 组织文化的融合多元化企业集团在管理控制体系整合过程中，还需要关注组织文化的融合。
华润置地以品牌建议带动集团化管理案例分析
的 分 析 上 海 滩 花 园 项 目选 址 具 有
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不 利 地 位 华 润 置 地 前瞻性 地 进 行
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联合课题 组
股 和 恒 生 中企 指 数 成 分 股 连 续 四
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集团化管控模式设计方案
集团化异地管控模式的选择目录一、集团公司管控模式比较（一）财务管控型（二）战略管控型（三）运营管控型二、集团现状分析（一）现有业务介绍（二）现有管控模式（三）公司总体战略三、案例分析：华润四、集团管控模式选择（一）影响管控模式选择的因素分析（二）异地管控模式匹配模型五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位（二）人力资源管控（三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制六、结语摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。
本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。
集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。
毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。
根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。
选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。
因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
一、集团公司管控模式比较全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式，该模式是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的分层级，分条线的管理方式，这种方式是为了更好的适应集团型、多元化，跨地域，当地化决策的管理需求。
运营管控(华润置地)PPT课件
• 华润置地简介 • 运营管控体系 • 运营管控案例分析 • 运营管控的挑战与对策 • 未来展望
01
华润置地简介
公司背景
01
华润集团旗下地产业务旗舰
02
03
04
成立于1992年
在香港和中国内地拥有丰富的 房地产开发经验
长期致力于城市综合体和商业 地产的投资与开发
业务范围
政策法规挑战与对策
政策法规挑战
关注政策动态
政府政策法规的调整和变化可能对企业运 营产生重大影响。
及时了解和掌握政府政策法规的最新变化 ，以便提前做出应对。
合规经营
建立危机应对机制
确保企业运营符合相关法律法规要求，避 免因违规行为带来的风险。
针对可能出现的政策风险，制定相应的应 急预案，以降低潜在损失。
绿色可持续发展
积极推动绿色建筑和可持续发展， 为社会和环境做出贡献。
THANKS
感谢观看
拓展海外市场
在保持国内市场领先地位 的同时，华润置地将积极 拓展海外市场。
创新业务模式
华润置地将不断创新业务 模式，以满足客户多样化 的需求。
运营管控创新方向
智能化运营管理
运用新技术手段，实现运营管理 的智能化和数字化，提高效率和
降低成本。
精细化运营管理
通过精细化的运营管理，提高项目 的品质和客户满意度。
04
运营管控的挑战与对策
市场变化挑战与对策
市场变化挑战
市场需求多变，消费者偏好难以捉摸，导致 企业难以准确预测和应对。
持续市场调研
定期收集和分析消费者反馈，了解市场趋势 和竞争对手动态。
灵活调整策略
根据市场变化快速调整产品、价格、促销和 分销策略。
华润集团6S管理控制案例分析
华润集团6S管理控制案例分析一、华润6S管理体系的控制技术和方法6S管理体系是华润集团于1999年所提出的制度化构想，其以战略为主导，包括利润中心业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系和经理人考核体系。
借助6S战略管理体系，华润集团实现了在地产，零售，石化等多行业的整合以此发挥出了多元化的最大效用。
6S管理模式的提出，与华润自身的发展息息相关。
华润在逐步迈向多元化与实业化的发展过程中，短时间内增加的大量缺乏关联性的实业业务，导致核心业务不稳定，下属公司控制力不强，业务复杂及交叉经营等问题，使公司难以掌握集权与放权的平衡。
因此，华润为改变集团行业冗杂却业绩并不突出的局面，提出6S的制度化构想。
华润拥有 19个一级利润中心, 集团总部直接管理各个利润中心, 在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等 6个方面由集团总部实施决定权。
6S 管理体系是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元, 并将其作为利润中心进行专业化管理, 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套战略管理体系。
二、6S体系与子体系之间的相互协作1．建立服务中必考核体系。
将集团职能部室设定为服务中心，并对这些与利润没有直接联系的管理部门，如何进行考核及以民主形式进行监督作出规定。
主要做法是，对各服务中心进行定位，明确其主要职能；提出评价及量化服务中心工作质量的指引；规定服务中心考核办法；根据考评结果决定奖惩办法。
2．改革用人制度一级利润中心经理人聘任增加了内部公开招聘的程序。
公开报名，统一考试，人事部门综合评议，推荐候选人名单，经常务董事会面试后聘任。
这一做法已在多家单位实行。
另外，根据对一级利润中心、服务中心的考评结果，对表现优异者由集团总经理向常务董事会建议入选新一届领导班子。
这样，使干部提拔使用进一步透明化、规范化，并促使6S管理体系真正落到实处。
三、6S体系为企业战略目标发挥的作用1.一体化的体系华润所实行的6S管理体系在全面预算的统筹下，以公司战略为出发点，通过商业计划将所定目标逐步细化分解并且在实行一定时间后，进行业绩评价，在管理报告中对核心指标进行对标，按照战略审计体系管理办法进行内部审计后，最终由经理人进行考核，从而达到企业所设定的战略规划。
《2024年多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析》范文
《多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析》篇一一、引言随着全球经济的日益发展，企业面临的经营环境日益复杂多变，企业集团的规模逐渐扩大，管理难度也相应增加。
在此背景下，多元化企业集团的管理控制体系显得尤为重要。
本文以华润集团为例，通过对其6S管理控制体系的案例分析，探讨多元化企业集团管理控制体系的整合观。
二、华润集团背景简介华润集团是一家涵盖能源、地产、大健康、零售等领域的多元化企业集团。
近年来，随着业务范围的扩展和公司规模的扩大，华润集团实施了严格的管理控制体系——6S管理。
通过这种管理体系，华润集团实现了对各子公司的有效管理和控制，为企业的持续发展提供了有力保障。
三、华润集团6S管理控制体系概述华润集团的6S管理控制体系包括战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（System）、共享（Sharing）、标准（Standard）和协同（Synergy）六个方面。
这六个方面相互关联、相互支持，共同构成了华润集团的管理控制体系。
四、6S管理控制体系的整合观1. 战略整合：华润集团以市场为导向，制定并实施符合企业实际和未来发展的战略规划。
通过战略分析、选择和实施，确保各子公司与集团整体战略保持一致。
2. 结构整合：根据业务需求和战略目标，优化组织结构，明确各部门的职责和权限，实现企业内部资源的合理配置。
3. 制度整合：建立完善的制度和流程，确保企业的各项经营活动在合规、有效的基础上进行。
同时，通过制度的执行和监督，确保各项决策得到贯彻落实。
4. 共享整合：通过信息化手段，实现企业内部信息共享，提高信息传递的效率和准确性。
同时，加强企业文化的建设，形成共同的价值观和行为准则。
5. 标准整合：制定统一的标准和规范，对企业的各项业务活动进行指导和约束。
通过标准化的管理，提高企业的运营效率和竞争力。
6. 协同整合：强化各子公司之间的协同合作，实现资源共享、优势互补。
多元化企业集团管理控制体系的整合观_基于华润集团6S的案例分析
多元化企业集团管理控制体系的整合观_基于华润集团6S 的案例分析多元化企业集团管理控制体系的整合观)))基于华润集团6S的案例分析汤⾕良王斌杜菲付阳(对外经贸⼤学100029北京⼯商⼤学100048美国南加州⼤学普华永道会计师事务所100020)=摘要>本⽂在梳理组织设计与管理控制系统经典理论的基础上,介绍了中国华润集团⾸创的6S管理体系,剖析了6S管理体系在重塑母⼦公司组织结构、完善利润中⼼制度、夯实扁平化控制、打造强势总部等集团控制系统设计上的理论贡献、实践启迪与改进路径,并据此归纳出多元化战略集团管理控制系统设计的逻辑框架。
=关键词>集团战略管理控制信息短缺代理成本管理控制系统(MCS)越来越成为管理会计的代名词。
管理控制系统是指⼀种管理过程中所形成的权责结构,这种权责结构相应地表现为⼀定的决策结构、领导结构和信息结构。
现⾏理论研究主要关注单⼀公司的MCS,集团企业MCS较少涉及。
集团企业由单⼀企业演变⽽来,但在其演变过程中,如何设计并有效实施其MCS,却有着不同的设计思想和理论基础,这是选题初衷其⼀;其⼆是组织结构与管理控制体系的设计,如何反映集团组织的内部因素和环境现实,并形成适应性的有效结构体系,⼈们尚不得⽽知。
本⽂的问题主要针对上述两点⽽展开。
本⽂采⽤单⼀案例分析⽅法,关注我国⼤型央企华润集团⾸创并运⾏多年的6S管理体系。
为了构造完整、可靠的资料证据链,按照Y i n(2004)的证据能够相互印证的要求,本案例多渠道收集资料:查阅的公开资料包括华润公司⽹站、公司年度报告公开的专业刊物对华润6S体系的报道;⼀直订阅华润集团内部刊物5华润6;近年与华润集团财务总监、财务部、⼈⼒资源部等6S⼯作组成员、集团下属部分利润中⼼总经理的多次访谈与沟通。
以上这些多渠道的资料来源,相互补充与验证,使得本案例研究的资料具有很强的充分性和可靠性。
我们认为6S体系不仅是华润集团⾃⾝重塑组织结构、推进战略执⾏⼒的管理控制系统,更重要的是为类似于华润的多元化企业集团的战略控制提供了新颖的理论启⽰、制度创新与中国式范例。
六加三集团管控机制的构筑——华润的6S体系
多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面。在华润集团的原有九大业务类别中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少。除去地产，啤酒和纺织，华润根本无力对诸如食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业产生实质的影响力，“产业整合”更是无从谈起。
当时华润集团多元化的矛盾迅速凸现，集团对实业和贸易的未来发展无明确的战略方向和计划，虽有大规模整合，但对下属子公司的管理不力，同类业务分散经营、例如一段时间里，有很多子公司都经营房地产和酒店业务；食品加工企业不断在各个子公司重复出现；甚至出现了上游下游的产品分属不同子公司经营等怪现状。
90年代初，华润就开始建立和执行严格的财务管理，但是核心是包干式资金管理，总部仅仅是制定基本规定约束下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”，但旗下的二级子公司都不能严格遵守。有些违规的经理人因此受到集团的严厉处罚，可是客观上已经给华润集团造成巨大损失。
2004年6～7月间，华润进行了第六次高层培训，董事长陈新华目的是为了在华润系统全面推行以BSC为框架的6S管理体系。利润中心通过围绕竞争战略制订战略地图，服务中心围绕职能定位制订工作地图，辅之以财务、顾客、流程、学习与成长四个层面的KPI指标考核和行动方案，使战略的“行动计划”落地，生成“战略结果”。
由此，华润逐步将原先较为庞杂的业务及资产重组为分销、地产、科技及策略性投资4大类，逐渐演变为现在的由25个一级利润中心、108个利润点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团的管理架构，从而走上了从多元化经营转向有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。
集团化管控模式设计方案(含华润案例)DOC
集团化异地管控模式的选择水晓丽目录一、集团公司管控模式比较(一）财务管控型（二）战略管控型(三）运营管控型二、集团现状分析（一）现有业务介绍(二）现有管控模式（三）公司总体战略三、案例分析：华润四、集团管控模式选择（一)影响管控模式选择的因素分析（二）异地管控模式匹配模型五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位（二）人力资源管控（三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制六、结语摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高,未来还将开发国际业务,投资控股关系也越复杂,选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。
本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。
集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家,人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。
毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向,集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源,并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。
根据集团的“走出去战略"和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。
选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战.因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
一、集团公司管控模式比较全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式，该模式是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的分层级，分条线的管理方式，这种方式是为了更好的适应集团型、多元化,跨地域，当地化决策的管理需求。
并购案例：华润重组华源,集团管控是重中之重
华润重组华源，集团管控是重中之重华源集团重组一事最终尘埃落定：国资委授命华润集团重组华源。
但由于华源集团牵涉甚广，尤其与上海有着剪不清、理还乱的关系，因此能否顺利重组，还存在很大的未知数。
国资委之所以选择华润来重组华源，一方面是看重华润雄厚的实力以及拥有国际融资通道；另一方面华润进入的产业与华源颇有相似之处，接手重组也驾轻就熟。
目前华润集团总资产达到1400多亿港元，在电力、化工、纺织、水泥、零售等行业的并购重组使其成长为一个多元化的大集团。
不过，在医药产业方面的薄弱使得华润对华源垂涎不已。
而更为重要的是，华润集团以香港作为总部，在多元化公司管控方面经验丰富，操作规范，特别是宁高宁引进的6S管理体系初步理顺了复杂的母子关系，被称为“GE模式的中国变种”，这一优势让决策层对华润重组华源具备信心。
然而，问题要比想象的复杂得多。
首先是复杂的股权关系和各方激烈的博弈。
母子管控理论认为，企业集团的产权关系是指集团公司与成员企业间的投资与被投资关系。
投资方按出资比例的多少体现相互间的紧密关系程度, 并依法行使选择经营者、重大决策、资产处置与收益等权利; 当然也要承担相应的责任和义务。
母子公司关系形成的基础是产权关系，只有具备一定产权基础，才能称得上母子公司关系的形成。
因此进行母子公司管控的设计，首先要界定研究对象是否具备母子公司关系的基础条件，只有搞清楚这个前提才能去谈母子公司的管控。
一般而言，作为母子公司关系的基础是全资和控股的产权关系，至少是相对控股的关系，否则研究对象就不存在母子公司的关系。
华润重组华源一案中，涉及到复杂的股权调整。
华源集团与上海国资委之间有着复杂的股权关系，特别是象上药集团这样的优质资产为各方所追逐，牵一发而动全身，华润要想完成重组，必须首先解决这一关键性问题，哪些收哪些放，必须在总体战略下综合各方意见、平衡各方利益。
其次是战略梳理。
华润与华源的共同点是都经过多元化扩张。
华源集团虽然资产一路攀升到500多亿元，表面上成为最大的医药集团，却没有足够的管理能力加以整合，于是所谓的战略变成了单纯的资产投资（见下图）。
战略规划、战略地图与管理控制系统实施——基于华润集团的案例研究
战略规划、战略地图与管理控制系统实施——基于华润集团的案例研究战略规划、战略地图与管理控制系统实施——基于华润集团的案例研究华润集团是中国领先的综合性企业集团之一，拥有广泛的业务领域，包括房地产、医药、饮料、食品、能源等。
作为一个大型企业集团，华润集团在战略规划和管理控制方面的实践具有一定的借鉴意义。
本文将以华润集团为案例，探讨其在战略规划、战略地图与管理控制系统实施方面的经验。
首先，战略规划对于企业的长期发展至关重要。
华润集团注重从宏观层面制定战略目标，并将其分解为可操作的细分目标。
根据企业的愿景和使命，华润集团明确了长期发展方向，并在此基础上制定了具体的战略计划。
例如，在医药产业领域，华润集团制定了“以创新引领、服务千家万户”的战略目标，并通过投入更多的资源和资金来推动创新研发和市场拓展。
这种以目标为导向的战略规划有助于提高企业的竞争力和市场地位。
其次，战略地图是实现战略目标的指南。
华润集团通过绘制战略地图，明确了各个业务领域的发展路径和关键成功因素。
例如，在能源业务领域，华润集团通过战略地图确定了发展清洁能源和可再生能源的重点，并制定了相应的行动计划。
战略地图不仅有助于指导业务部门的战略决策，还可以提高组织的协同效应，实现资源的优化配置。
最后，管理控制系统的实施对于战略目标的实现具有重要意义。
华润集团注重建立科学有效的管理控制体系，通过制定合理的绩效指标和考核机制，推动组织的战略执行。
例如，在房地产业务领域，华润集团建立了以销售额、毛利率和市场份额等指标为核心的绩效评估体系，以确保业务部门的运营与公司整体战略相一致。
此外，华润集团还注重定期对战略计划的执行情况进行评估，及时调整和优化战略目标和行动计划，以确保战略目标的实现。
综上所述，华润集团在战略规划、战略地图和管理控制系统实施方面的经验可提供有益的借鉴。
有效的战略规划有助于明确企业的长期发展方向；战略地图则为实现战略目标提供了指南；而科学有效的管理控制系统能够提高组织的战略执行力。
中国商业地产创新案例研究之华润置地研究—华润置地6S+BSC管控模式
中国商业地产创新案例研究之华润置地研究——华润置地6S+BSC管控模式核心提示：1999年，华润集团对华润置地等利润中心高调推行6S管理体系，目的不仅要解决财务管理方面的问题，还要解集团以往经营中存在的约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位等问题。
比如，在集团对华润置地的实际管理过程中，华润集团和华润置地同时监测战略目标与业务经营目标执行过程和结果。
报告引言：1999年，华润集团对华润置地（专题阅读）等利润中心高调推行6S管理体系，目的不仅要解决财务管理方面的问题，还要解集团以往经营中存在的约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险控制不到位等问题。
比如，在集团对华润置地的实际管理过程中，华润集团和华润置地同时监测战略目标与业务经营目标执行过程和结果。
一、华润集团内部管控发展沿革及企业结构1.内部管控发展沿革20世纪90年代实行包干管理1997年开始实行企业核心考核指标——经济增加值（EVA）1999年财务出身的宁高宁引入6S管理体系2001年华润提出用5年左右时间“再造一个新华润”的发展战略，确定了主营业务发展方向2003年弥补6S之不足，引入平衡计分卡（BSC）2006年5月华润召开经理人年会，会议提出了第二次“再造华润”的发展战略，即以200 5年为基数，用6-8年时间再造一个与现有规模相当的新华润的发展目标2.华润集团当前企业结构二、华润集团的6S1.华润6S战略管理体系构成6S战略管理体系最初可以定位为全面预算管理系统，目前成为华润的战略管理体系。
2003年，华润在6S管理体系融入了平衡计分卡的战略思想。
6S涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。
建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，最终确立以战略为中心的管理系统。
集团管控模式：从分散走向协同竞争——以华润集团为例
使充分 的经 营 自主权 ， 最重要 目标是 为集
团贡 献 利 润 和现 金 流 。
华润集 团凭 借 ６ ｓ体系 ，对旗下 子公 司的业务 进行 同类项 合并 ，采取 财务 集
权 ， 确 母 子 公 司 的 责 、 、 。经 过 清 理 明 权 利 重 组 ，华 润 的 管 理 架 构 发 展 为 现 在 的 由
营 业 务 包 括 １用 消 费 品 制 造 与 分 销 、 产 ７ ｔ 地
门， 造成组 织架构 无序 ， 织运 行效 率低 组 下。而在多元化快 速扩张 中， 华润集 团却 未能及时设置 上下协 同的财务部 门 ， 致使 集 团丧失对 多元业务 、 公司 的财务管控 子
能力 。
定期 内部 审计 ，以及 每月进 行 的预算监
开 始 实 业 经 营 多 元 化 的 转 型 。 １９ ９ ２年 ， 华
的核心是包干式资金管 理 ， 质上只是一 本 种事后财务管控 。有鉴于此 ， 如何化解集 团化 管理 困境 、 优化集 团内部关 系 、 强化 集团竞争优势 ， 成为华润 集团持续高效发
展 亟 需 解 决 的关 键 问题 。 ６Ｓ＋ ＢＳＣ
公司管理体系 。 该体系 以利润 中心为 出发 点， 以全 面预算 为切 入点 ， 以管理信 息为 关注点 ， 以内部 审计 为支持 点 ， 以评价考 核为落 脚点 ，本 质上是 一套 财务管 理体
系。
较好 的整合效果 ，其它业 务仍徘徊不前 。 资本市 场对华 润集 团的多 元化 似乎也 不 买账 ， 普遍认为其 战略不清 。 同时 ， 多元化 扩张致使集体企业数 目迅速增多 ， 业务庞
己 的 竞 争 战 略 ， 在 批 准 的 年 度 预 算 内行 并
及相关 行业 、 基础 设施及 公用 事业 、 医药
多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析
多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析一、引言多元化企业集团是指在不同行业、不同领域拥有多家企业的大型组织。
由于各个子企业之间的业务差异和运营模式的多样性，如何实现多元化企业集团的有效管理和控制成为了一个重要的课题。
本文将以华润集团为案例，探讨其多元化企业集团管理控制体系的整合观，主要聚焦于华润集团在实施6S管理方式上的经验与启示。
二、多元化企业集团的管理挑战在多元化企业集团中，不同子企业可能存在相互独立的运作模式和管理制度，造成资源浪费、互相竞争甚至利益冲突的问题。
此外，集团总部与子企业之间的信息沟通和管理协调也存在困难，导致难以实现整体效益最大化。
因此，如何统一管理多元化企业集团，成为企业高级管理层需要解决的问题。
三、华润集团的6S管理方式介绍华润集团是一家跨国企业集团，拥有多个子企业，涉及能源、房地产、制造等多个领域。
为了实现集团整体运营的高效性和规范性，华润集团引入了6S管理方式。
6S管理方式是一种注重整理、整顿、清扫、清洁、素养和自律六个层面的管理方式，旨在通过规范和优化企业内部的各个环节，提高工作效率，增强企业的竞争力。
四、6S管理方式在华润集团的应用华润集团将6S管理方式应用于各个子企业，通过在日常工作中倡导整理、整顿、清扫、清洁、素养和自律的原则，达到优化企业内部管理和提高员工素质的目的。
（一）整理整理是指对企业内部的物品、设备和文件等进行规划和整合。
华润集团在各个子企业中推行统一的仓库管理系统和文件归档方案，以确保物品和文件的有序存放和查找，提高效率。
（二）整顿整顿是指对企业内部流程和制度的规范和优化。
华润集团通过推行标准化的流程和制度，消除浪费和冗余，提高工作效率和质量。
（三）清扫清扫是指对企业内部环境的清洁和整洁。
华润集团在各个子企业中推行定期清扫制度，确保工作环境的清洁和舒适，提高员工的工作积极性和效率。
集团化商业企业管控的借鉴——以香港华润、上海复星等五企业为例
场化机制 ， 注重网络 建设 ， 强调科学管控 ， 注重对标学 习。
关 键 词 ： 团化 ； 业 企 业 ； 控 ； 鉴 集 商 管 借 中 图 分 类 号 ：２ ６ ４ Ｆ７． ４ 文献标识码 ： Ａ 文 章 编 号 ：０ ３ ８ ７ （０ ０ — ０ ５ ０ １０ — ４ ７２ １）２ ０ ８ — ３ １
・
８ ・ ５
二是近 几年 的发 展都非常迅 速。华润集 团 ２ ０ 年 ３０ ０１ ０ 多亿销售规模时 ， 提出了用 ６ ８ 时间“ －年 再造一个华润” 的战 略 目标 ； 这一 目标 到 ２０ ０ ５年就提前完成 。２ ０ ０ ６年在 ９ ０多 ０
速发展 ， 手握现金正在全球寻找价值洼地和潜力项 目。华润 则借力 香港 市场 ， 对接国际资本 ， ６大上市 公司为融资平 以 台，不仅 自身资产 仅用 了 ８ 年就 南 ５０亿元膨胀 到 ３０ ０ ００亿 元， 而且建 立 了以地产 、 电力 、 消费品 、 水泥 、 气 、 燃 医药和金
星集 团的 目标是 资产过万亿 ， 成为具有 中国特色 、 复星特点 、
国际一流的综合类企业 ； 物产集团的 目标是成 为世 界一流的
跨国公司 ； 浙商集团 的目标是打造现代服务业航母 。
作者简介 ： 朱华 建（９ ５ ） 男 ， １ ７一 ， 高级会 计师 ， 注册会计 师， 注册税务 师， 山东省 商业 集团有 限公 司财务 管理 中心主任 ， 中 国社科 院金融学博士研 究生。
三 大核 心业 务 和 物 流 配 送 、 业 房 产 、 子 商 务 三 大 培 育 业 商 电
１国际 化 视 野 ， 国式 把 握 。 ． 中
一
是 这 些 企 业 个 个 目标 远 大 。 华润 集 团希 望 成 为 基 于 内
某啤酒集团管控模式设计方案(PPT 81页)
当前集团公司的主要职能分配情况（四）
10
当前集团公司的主要职能分配情况（五）
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当前集团公司的主要职能分配情况（六）
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当前集团公司的主要职能分配情况（七）
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当前集团公司的主要职能分配情况（八）
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当前集团公司的主要职能分配情况（九）
15
当前集团公司面临的转变
随着集团公司规模的不断扩大，XX集团管控模式面临四个要素的转变：管理定位的转变、 管控模式的转变、管理界面的转变、管理流程的转变
产任务、生产成本、管理费用负责。
3
现有职能设置（一）
XX集团总部组织结构图（不含非啤业务）
4
现有职能设置（二）
XX股份总部现有的组织结构示意图
华生二人设计技保总企审财供后退销市市技技质技
东产号力备量改卫经管计务应勤休售场场术术量术
管综调资处仪处处理信监处处处委部部信中服技处
理合度源
表
办息察
员
息心务术
•分子公司协同管理
•法律事务管理
•产权交易管理
•集团发展战略管理 当
•集团生产计划协调 前
•公共资源协调
业
•并购、投资管理 务
•外事管理
发
•品牌及其它无形资 展
产管理
的
•危机处理
要
•资本运营风险管理 求
•高管人员绩效与薪
酬管理
•存量资产处置管理
•信息统计分析 •对内审计及法律事务 •人力资源规划与管理 制度建设 •高层薪酬与绩效管理 •人员调配管理 •外事管理 •信息系统的规划管理
求
分析集团 母公司对 分子公司 的价值贡
献
确定集团 管理定位
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集团化异地管控模式的选择
水晓丽
目录
一、集团公司管控模式比较
（一）财务管控型
（二）战略管控型
（三）运营管控型
二、集团现状分析
（一）现有业务介绍
（二）现有管控模式
（三）公司总体战略
三、案例分析：华润
四、集团管控模式选择
（一）影响管控模式选择的因素分析
（二）异地管控模式匹配模型
五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位
（二）人力资源管控
（三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制
六、结语
摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。
本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。
集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。
毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。
根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。
选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。
因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
一、集团公司管控模式比较
全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式，该模式是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的分层级，分条线的管理方式，这种方式是为了更好的适应集团型、多元化，跨地域，当地化决策的管理需求。
根据集团总部的集、分权程度不同而划分，目前比较流行的并在理论上已趋于成熟的主要有三种集团管控模式，分别是“财务管控型”、“战略管控型”和“运营管控型”三种管控模式。
（一）财务管控型
采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。
其主要的特点是集团主要关注财务目标（如利润、资本回报率、资本应用率等）的实现。
母公司只负责集团的财务和资产的运营及规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。
（二）战略管控型。