员工职业生涯规划管理办法

员工职业生涯规划管理办法职员职业生涯规划治理方法

目录

第一章总则1

第二章职业生涯规划系统2

第三章职业进展通道4

第四章职员开发措施5

第五章组织治理9

第六章附则12

附件一：职员职业进展规划表13

附件二：职员能力开发需求表16

第一章总则

适用范畴

本治理方法适用于某某建设股份有限公司（以下简称公司）全体职员。

目的

充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和职员个人职业生涯需求之间的平稳；对人力资源的开发与治理进行深化与进展，最大限度地进展本公司的人才；规划公司职员的职业生涯进展，促进职员与组织共同进步。

原则

职员的职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。

系统性原则：针对不同类型、不同特长的职员设置相应的职业生涯进展通道。

长期性原则：职员的职业生涯进展规划要贯穿职员的职业生涯始终。

动态原则：按照公司的进展战略、组织结构的变化与职员不同时期的进展需求进行相应调整。

主体

职业生涯进展规划主体是职员和公司，分别承担个人职业生涯打算和公司职业生涯治理的功能。这两个主体彼此之间互动、和谐和整合，共同推进职业生涯规划工作。

公司和职员之间建立顺畅的沟通渠道，以使职员了解公司需要什么样的人才，公司了解并关心职员设计职业生涯打算；

公司为职员提供多条晋升通道，给职员在职业选择上更多的机会；

公司鼓舞职员向与公司需要相符的方向进展，并辅以技术指导和政策支持。

第二章职业生涯规划系统

公司协助职员进行职业生涯规划。

职员职业生涯规划按以下四个步骤进行：

自我评判

目的：关心职员确定爱好、价值观、资质以及行为取向，指导职员摸索当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出以后的进展打算，评估个人的职业进展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。

公司推行自我评判要紧采取如下两种方式：

心理测验：关心职员确定自己的职业和工作爱好。

自我指导研究：关心职员确认自己喜爱在哪一种类型的环境下从事工作。

职员与公司的责任

职员的责任：按照自己当前的技能或爱好与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。

公司的责任：提供评判信息，判定职员的优势、劣势、爱好与价值观。

现实审查

目的：关心职员了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流淌等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所作出的评判等信息。

现实审查中信息传递的方式

由职员的上级主管将信息提供作为绩效评判过程的一个组成部分，与职员进行沟通。

上级主管与职员举行专门的绩效评判与职业开发讨论，对职员的职业爱好、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。

职员与公司的责任

职员的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。

公司的责任：就绩效评判结果以及职员与公司的长期进展规划相匹配之处与职员进行沟通。

目标设定

目的：关心职员确定短期与长期职业目标。这些目标与职员的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。

目标设定的方式：职员与上级主管针对目标进行讨论，并记录于职员的开发打算中。

职员与公司的责任

职员的责任：确定目标和判定目标进展状况的方法。

公司的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、能够实现的；承诺并关心职员达成目标。

行动规划

目的：关心职员决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。

行动打算的方式：要紧取决于职员开发的需求以及开发的目标，可采纳安排职员参加培训课程和研讨会、获得更多的评判、获得新的工作体会等方式。

职员与公司的责任

职员的责任：制定达成目标的步骤及时刻表。

公司的责任：确定职员在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作体会以及关系等。

第三章职业进展通道

公司鼓舞职员专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予职员充分的职业进展空间。

按照公司各岗位工作性质的不同，设置六个职系。即：治理职系、技术职系、营销职系、财务职系、行政职系和工勤职系，使从事不同岗位工作的职员均有可连续进展的职业生涯路径。

治理职系：适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等治理岗位职员，即副经理/副主任级以上治理人员。

技术职系：适用于从事技术开发、生产治理、质量操纵等各类技术人员。

营销职系：适用于营销策划人员与销售人员。

财务职系：适用于从事财务类工作的人员。

行政职系：适用于从事行政事务工作的人员。

工勤职系：适用于工人、后勤人员等。

每一职系对应一种职员职业进展通道，随着职员技能与绩效的提升，职员能够在各自的通道内有平等的晋升机会（参见公司有关职称评定治理制度）。

职员进展通道转换

考虑公司需要、职员个人实际情形及职业爱好，职员在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，通过有关负责人员讨论通过后，由人力资源治理部门备案并通知本人。

如果职员的岗位发生变动，其级别按照新岗位确定。

确定新进职员级别

公司新进职员，人力资源治理部门按照其调入前的外部职称、学历等及调入后的岗位设定级别，试用期满后，直截了当上级按照其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源治理部门将讨论结果通知本人。

第四章职员开发措施

为了关心职员为以后工作做好预备，公司采取各种活动对职员进行开发。

职员开发要紧通过四种方法实现：正规教育、绩效评判、工作实践以及开发性人际关系建立。

正规教育

1．包括专门为公司职员设计的公司外教育打算和公司内教育打算；由咨询公司和大学所提供的短期课程；高级经理人员的工商治理硕士培训打算；以及在校园中以听课的方式进行的大学课程教育打算等。这些打算包括经营界专家的讲座、公司治理游戏与实战模拟、探险式学习以及与顾客见面等。2．公司针对不同人员采取不同的教育打算：

新进职员：专业开发打算。为特定的职业进展道路做好预备。

治理人员：核心领导能力打算。开发职能性专业技术、促进杰出的治理方式以及提升变革能力。

高潜质的专业人员与高级经营治理人员：高级治理人员开发系列打算。提升战略性摸索能力、领导能力、跨职能整合能力、全球竞争能力以及赢得客户中意能力等。

绩效评判

用于搜集职员的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，同时提供反馈；确认职员的潜能以及衡量职员的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的职员。1．绩效评判是衡量职员绩效的过程，也用于职员的开发。评判系统使职员懂得当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的缘故，制定改善绩效的行动打算，对职员提供绩效反馈，治理者对执行行动打算取得的进步进行监督。2．由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、行为或技能进行评判。从不同的角度来搜集关于职员绩效的信息，职员能够获得反馈同时按照反馈采取行动；使职员能够将自我评判与他人对自己的评判进行比较；同时使职员与内部和外部之间就其业绩、行为和技能所进行的沟通得以正规化。

工作实践