战略管理重点整理
战略管理考试重点、复习重点
一、名词解释：1.战略：战略是企业着眼于未来，根据其外部环境的变化和内部资源条件，为获得持久竞争优势以求得企业生存和长远发展而进行的总体性谋划。
2.成本领先：成本领先是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位。
3.市场渗透：市场渗透是指企业通过更大的市场营销努力，提高其产品或服务在选定目标市场上的份额。
4.范围经济：范围经济是指企业同时经营多项业务的成本会低于单独经营同样数量的单一业务的成本，其效应主要来自对企业多项业务可以共享的剩余资源的利用。
5.规模经济：规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。
6.核心能力：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
7.竞争优势：竞争优势是指企业通过活动领域和资源配置模式的确定，在市场上形成的优于其他竞争对手的竞争地位，其核心就是企业运用自己的竞争地位，以相对于竞争对手更高的价值实现战略目标。
8.转换成本：转换成本是指购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。
9.进入壁垒：进入壁垒是指相对于已有企业而言新进入者的弱势。
10.使命：使命是指企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，就是应满足顾客何种需要和从事何种业务，以及企业的根本任务或本企业区别于其他企业而存在的理由。
二、章节重点1.第一章1)战略的三个层次是什么？每个层次的范围和研究重点是什么？公司战略：又叫企业总体战略, 决定企业应该择哪类经营业务,进入哪些领域。
竞争战略：又叫基本战略、一般战略、事业部战略或SBU战略。
它决定企业如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。
职能战略,包括:研发战略、财务战略、营销战略、生产战略、人力资源战略等。
它研究企业的职能部门如何更好地为各级战略服务，以及提高组织效率的问题。
2)掌握战略管理的三种基本理论，其主要区别是什么和主要观点？经典战略理论，核心思想：企业战略的基点是适应环境。
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一、导论1即作战的谋略，原为军事名词，《辞海》对战争全局的筹划和指挥。
它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。
《中国大百科全书》是指导战争全局的方略，及战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。
《韦氏新国际英语大辞典》军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。
2多功能决策的科学和艺术。
(战略管理是企业最高层次的管理理论，是高层管理者的主要职能和活动。
)3职能层战略（生产、营销、财务、研发、人事）-怎样具体操作实施上述两层次战略，以有效实现战略意图②业务层战略（业务部）-怎样在特定的市场、产品上实现可持续竞争优势③公司层战略（公司）-应该做什么业务和怎样去发展这些业务。
东和公司的主要资本提供者）和产品市场利益相关者（公司主要的顾客、供应商、所在社区、工会）二、企业外部战略环境分析1、宏观环境分析-pest ①政治法律环境分析(政治制度、法规政府的稳定性政府行政干预和控制的趋势特殊经济政策环保/就业/外贸立法对外国企业的态度) ②经济环境（国内生产总值的变化通胀率利率储蓄率个人可支配收入工资/物价控制贸易赤字或顺差财政赤字或盈余货币供给行业结构市场需求）③社会文化环境（生活质量的态度就业预期保护消费者运动结婚率妇女就业人口增长率人口年龄分布人口迁徙文化及亚文化）④技术环境（国家研究开发支出流向行业P&D支出流向科研研究重点产品创新专利保护新技术的商品化等）2潜在的参加竞争者（1）进入障碍：规模经济-如果行业潜在的竞争者以大生产规模进入，将面临现有企业强烈反击；如果以小规模进入，则要长期忍受产品成本高的劣势。
进入规模的表现：企业的某项职能或某几项职能、某种或某几种经营业务、多种经营、联合成本、纵向联合经营。
②产品差异优势-指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚度等。
这使得潜在的竞争者要用很大的代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚，通常采取降价的方法。
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1、21世纪的企业主要面临三个方面的巨大冲击经济全球化信息-生物技术的高度融合超级竞争2、企业建立竞争优势的途径主要有二：渐进性的自然竞争革命性的战略竞争3、战略治理所面临的根本挑战帮助企业人员突破因专业教育及部门经验所形成的局部思维, 以动态、开展及综合的眼光,正确理解组织战略定位、选择与执行的动态复杂性(dynamic complexity),保证组织的长期成功,4、企业战略的定义战略是一个组织长期的开展方向和范围,它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势,从而实现利益相关者的期望.5、何谓“利益相关者〞依靠企业的成功运营来实现其自身目标和期望的个人、团体和组织.6、利益相关者分类资本市场利益相关者产品市场利益相关者组织内部利益相关者7、战略的根本特点关注企业竞争优势；关注长期开展方向；关注组织活动范围；关注组织战略适应；关注战略延伸；关注资源调整；关注运营决策；关注利益相关者期望8、核心水平的四个标准：有价值的高度稀缺难以模仿不可替代9、战略决策的本质决策本质的复杂性；决策环境的不定性；战略思维的整体性；外部环境的依存性；组织变革的艰巨性10、战略决策的本质a决策本质的复杂性b决策环境的不定性c战略思维的整体性d外部环境的依存性e组织变革的艰巨性11、战略类型最常见的多元化公司由四个根本层面所构成不同的层次肩负着不同的责任和使命,故而,企业战略(公司层战略)也可分为四层公司层战略——高层战略业务层战略一一业务单位战略、竞争战略职能战略一一职能者,功能也运营战略一一一线治理者战略治理课程的重点：公司层战略；业务层战略12、公司层战略的定义也称总体战略,关注公司的整体目标和活动范围.13、公司总部存在的理由是什么？决定是否进入某一产业,怎样增加业务单位价值.其根本角色包括：a、组合治理者b、业务重组者c、协同治理者d、水平培育者14、公司的业务组合逻辑是什么？促进不同类型业务单位间的平衡；促进在行业特性和市场地位方面具有不同吸引力的业务单位之间的平衡；促进业务单位与业务单位、业务单位与公司总部之间的精益水平平衡.15、业务多元化的性质和程度如何？各SBU间的关联度不仅取决于组织价值系统(value system)内各项活动之间的相互依存,更取决于组织精益水平之间的相似性或兼容性.组合治理者和业务重组者可能主要利用财务限制机制来治理多元业务组合；协同治理者和水平培育者只治理数量不多的业务的组合, 并与SBU建立更密切的关系. SBU即战略事业单位,又称战略业务单元.所谓战略事业单元,既可以指一家完全独立的中型企业,也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门, 只要这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标,就可以被视为一个战略事业单元.〞16、公司总部对子公司的限制方式是否适宜？监测前三项的实施效果,与业务组合内的业务单位进行互动并提供指导,提升公司限制的整体效果.17、公司层战略主要类型(表1-2 ) ppt62方向战略：成长战略、稳定战略、收缩战略；组合战略：波士顿矩阵、指导性政策矩阵；培育战略：培育矩阵、关联度矩阵.18、业务层战略定义通常发生在SBU或产品层次上,重点强调公司产品或效劳在某个产业或SBU所处的细分市场中竞争地位的提升.19、业务层关注的主要问题治理部门应采取何种行动与策略来建立更加长期及强大的竞争地位以获得超常收益.20、业务层战略类型竞争战略、合作战略、竞争合作战略.21、业务层通用战略全面本钱领先；差异化；集中化22、职能战略(Functional Strategy)组织各部门如何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现公司层战略和业务单位战略.人力战略；财务战略；物流战略；生产战略；营销战略；研发战略等.23、运营战略(Operating Strategy)涉及的主要问题如何治理某项业务中的一线单位：生产工厂、销售地区、分销中央；如何开展那些具有战略重要性的任务：原材料采购、库存限制、设备维修、产品装运……24、战略治理的定义一系列决定公司长期绩效的治理决策、举措与行动.包括环境监测、战略制定、战略实施、战略评价和限制.25、战略治理研究强调从公司强势和弱势出发,监测、评估外部的时机和威胁( SWOT分析).在组织现存的政治及文化框架下,综合考虑外部环境、内部战略水平及企业各利益相关者的期望和目标, 将为企业理解战略的制定奠定必要的根底.26、企业战略治理的演变根本财务规划；基于预测的规划；外部导向规划；战略治理27、战略治理的根本过程战略治理不是一个单纯的事件和过程,而是一个过程的结果.28、战略过程包含五大要素.输入、转换、输出、反应和环境.29、战略治理过程一般分为四个阶段〔图1.2〕.战略分析；战略制定；战略实施；战略限制.30、战略分析定义通过对企业外部环境和内部实力进行监测和评估, 发现存在于环境中的机遇与威胁,了解组织水平的强项与弱项,为企业战略的正确制定与有效实施, 建立有利于长期生存的竞争优势,奠定必要的信息根底. 31、SWOT分析框架a静态分析框架：外部因素综合分析〔EFAS：机遇与威胁内部因素综合分析〔IFAS：强项和弱项战略因素综合分析〔SFASb动态分析框架外部环境结构性变化和周期性变化之确定内部因素强项〔如核心水平〕和弱项之确定外部因素机遇与威胁之确定TOWS战略组合矩阵32、现代分析框架……战略定位外部环境分析……外部适应性内部水平分析……内部可行性利益相关者分析〔目的和期望〕……战略可接受性33、战略制定定义考虑到公司的优势与劣势,为了更有效地治理环境中的时机与威胁而开发的长期规划.主要内容：明确企业使命；构画企业愿景；确定可到达的目标；形成可行及可接受战略；确立政策指南'.34、企业使命定义组织的使命就是其宗旨〔Purpose〕,亦即其存在的理由一一企业为社会提供什么产品、效劳或价值.具有公开性〔向组织、社会及股东等各种利益相关者公开〕；平衡性〔它必须是各种利益相关者利益的综合表达〕.广义的使命陈述：企业从事什么业务〔business等一般性内容.狭义的使命陈述：明确表述企业的主要产品、市场及效劳领域.一个精心构思的使命陈述能够使企业明确其最根本独特的经营宗旨；明确规定企业提供的产品〔包括效劳〕的范围以及所效劳的市场；把本企业与其他企业区别开来35、战略愿景〔Strategic Vision〕说明公司想成为什么.36、使命与愿景的区别：使命：组织当前及近期应做的市场奉献.愿景：组织未来将做的市场奉献.37、企业目的和目标.定义目的：组织的长期开展方向和范围.目标：组织在何时何地所要达成的结果.表达方式开放式陈述：内容抽象,概括性强,多无明确的量化要求及时限,具有不断开展性.封闭式陈述：明确、具体,便于实现与考核.组织目标类别财务目标：有足够的盈利,以满足股东、员工及企业的回报需要；战略目标：关注企业的长期开展状态38、SBU战略分析与制定战略分析：SWO份析内外部因素分析：EFAS & IFAS战略矩阵：TOWS〔表1.3〕,生成战略方案39、根本战略选择通用战略：本钱领先、差异化和集中化战略时钟：制定战略的8条路径40、政策定义政策是企业为协调战略制定与战略实施的关系所遵循的决策指南.保证所有员工的决策和行动能够最大限度地支持企业的使命、目标与战略41、战略实施〔Strategic Implementation 〕定义：通过开发行动方案、预算与操作规程,把战略与政策导向行动.也许涉及整个公司的文化、结构和治理系统中某个领域或所有领域的变革.当企业战略涉及到运营方案时,战略实施就会贯穿到日常的资源分配决策之中.包括：行动方案；预算；操作规程42、战略限制包括两项内容：评估与限制通过监测公司活动和业绩,将实际业绩与期望业绩进行比拟,以期纠正行为、解决问题^战略限制既是战略治理的最后环节,也是战略治理下一轮循环的开始.43、战略治理模式：a产业组织模式：前提条件主要有四：外部环境的压力和限制决定着战略选择；在同一产业或领域相互竞争的企业,多以类似战略资源实施类似竞争战略；资源可在企业间自由流动,资源差异不会持久；企业决策者以高度的理性,努力实现利润最大化 .b资源根底模式；资源根底模式依据资源视角进行企业战略治理.该视角认为：组织是资源和根本水平的独特组合；无形资源难于流动.因此,基于资源和水平的战略治理模式,可以很好地捕捉、创造并把握机遇；改变竞争规那么,进行基于顾客及非顾客未满足需要的价值创新c-约翰逊-斯科尔斯模式产业组织模型属于战略适应思维；外向性运用意识,注重识别把握市场机遇；资源根底模式属于战略延伸型；内向性运用意识,注重练内功.从企业外部环境、战略水平和利益相关者期望和目标等三个角度出发,使战略定位更合理；将战略治理看作是战略定位、战略选择和战略行动的综合,让战略治理成为闭环动态体系；将可接受性与适应性和可行性作为评判组织战略及战略治理的三项原那么, 弥补了SWOT分析在内部文化、战略动态性和战略执行方面的缺陷.“约翰逊那么科尔斯〞模式具有两个突出的特点：从战略治理过程的角度来看,包含了战略定位、战略选择和战略行动等三个环节,保持了与一般战略治理过程理论的一致性；充分考虑利益相关者重要性,从而更加表达了现代公司治理结构及公司内部人员鼓励的重要性.44、战略决策模式企业家模式〔就是创业精神.适用于在决策时间较短,决策者能够准确把握其业务及环境本质,并能做出可被整个组织接受之决定.〕；适应模式〔典型的“走一步,看一步〞.适用于在绝大多数情况下都缺乏效果；组织内部因政治斗争而勾心斗角或乌烟瘴气,企业家模式和规划模式均无法使用〕；规划模式〔上述两种模式的综合,适用于组织规模较大、知识分享卓越及规划时间充足,以使组织可以更理性、更有效地进行战略决策.〕；逻辑渐进主义〔规划模式+适应模式+较小程度的企业家模式.适用于当环境迅速变化,并且在整个公司致力于一个特定战略之前,需要取得共识和开发必要的资源时,这种模式非常有效. 〕45、彼得・德鲁克的战略观a战略不是方案,而是规划.b它是分析的思想,并把资源委于行动所承当的义务.c战略规划最重要的问题只能被定性地表述d数学模型或电脑模拟可能有帮助,但它们不是战略规划,它们只是用于特殊目的之工具e战略规划不能掌握未来：未来是不可预测的f企业的世界不是物理性的,而是社会性的g战略规划并不考虑未来所要做出的决策,决策只存在于目前,只涉及目前决策的未来效果制定战略规划最重要的问题只有三个：战略规划既非打算消除风险,也不企求风险的最小化我们的业务是什么？将是什么？应是什么？46、战略规划是什么战略规划,无论长期或短期,均非新生事物,它只是对一项既定任务或目标加以组织.战略规划是从事以下各项工作的持续过程系统地进行当前业务的决策,尽可能地了解这些决策的未来性质；系统地组织执行这些决策所需的努力；通过有组织的、系统的反应,依据期望对决策成果进行衡量.47、战略规划的形成一一推陈出新假定我们已做之事总难适合未来的需要,从而扔下包袱,坦然面对未来.为了实现目标,要系统地、有目的地进行工作；摆脱过去是组织达成未来的系统规划的第一步；寻找实现目标的新的不同方式,而非重复过去；深入思考时间因素,关注“何时开始工作,以便及时取得成果〞.48、企业战略视角设计视角：组织战略的制定通常都是一个设计过程,它是高层治理者公正、客观地进行分析、评估和规划的结果.经验视角：乃是组织经验和文化的产物.创意视角：创新视角有助于组织理解创新型战略如何出现.强调组织内员工、思想和环境的差异性和多样性,以催生新想法和新动议、创造〔而非设计〕新的组织战略.总之：它们中的任何一种都不能独立存在.综合之,才能更加全面地解释组织战略的制定.49、SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、时机和威胁,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。
战略管理的知识点总结
战略管理的知识点总结导论战略管理是一个复杂而且多层次的管理领域，它涉及到整个组织的目标设定、资源配置、竞争优势的建立和保持等方面。
在当今竞争激烈的商业环境中，战略管理变得尤为重要，组织需要通过合理的战略规划来保持自己的竞争优势并取得成功。
本文将会对战略管理的一些重要知识点进行总结，包括战略规划的概念、战略管理的发展历程、战略分析的工具、战略实施的方式、战略控制的方法等。
通过对这些知识点的深入理解，读者将能够更好地应用战略管理的理论知识来指导自己的实践工作。
一、战略规划的概念战略规划是指组织为了实现长期目标所进行的规划活动。
它包括对组织内外部环境的分析、对组织资源的评估、以及对未来发展方向的设定。
战略规划的主要目的是帮助组织确定未来的发展方向，并为此制定相应的行动计划。
在实际操作中，战略规划通常包括以下步骤：确定组织的使命和愿景、分析外部环境、评估内部资源、制定战略目标、选择适当的战略、以及制定实施计划。
二、战略管理的发展历程战略管理作为一个管理学科领域，已经有着悠久的发展历史。
在20世纪50年代，战略管理逐渐成为了管理学界的热门话题。
此后，一系列著名的管理学家陆续提出了许多关于战略管理的理论观点和模型。
例如，波特的五力模型、SWOT分析模型、价值链模型等，这些理论和模型在战略管理领域得到了广泛的应用。
战略管理的发展历程与商业环境的变化和管理理念的更新密切相关，它从最初所强调的竞争优势，逐渐演变为注重组织创新和可持续发展。
三、战略分析的工具战略分析是战略管理中的重要方法，它通过对外部环境和内部资源的分析，使组织能够更好地了解自己和市场，从而为未来的决策和规划提供数据支持。
战略分析通常使用的工具包括SWOT分析、五力分析、价值链分析、环境分析、资源分析等。
这些工具可以帮助组织了解市场的竞争态势和自身的实力，从而制定出更为有效的战略规划。
四、战略实施的方式战略实施是指将战略规划转化为具体的行动计划和实施方案的过程。
大一管理学战略管理知识点
大一管理学战略管理知识点在大一的管理学课程中，学习战略管理是非常重要的。
战略管理是指企业为了拓展市场份额、提高竞争力以及实现长期目标而制定的长期计划和决策。
下面将介绍几个重要的战略管理知识点。
1. 环境分析环境分析是战略管理的重要组成部分。
企业所处的外部环境和内部环境会直接影响其发展战略的制定。
外部环境包括宏观环境和行业环境。
宏观环境涉及到政治、经济、社会和文化等因素的影响，而行业环境则涉及到竞争对手、供应商、顾客以及相关规定等因素的影响。
内部环境包括企业内部的资源、能力、组织结构等因素。
通过环境分析，企业可以了解市场趋势、竞争对手的策略、自身的优势、弱点和机会威胁，从而确定适合的战略方向。
2. SWOT分析SWOT分析是对企业的优势、劣势、机会和威胁进行评估的重要工具。
优势和劣势是内部因素，机会和威胁是外部因素。
通过SWOT分析，企业能够了解自身在市场竞争中的位置，并制定相应的战略。
当企业有了清晰的优势、劣势、机会和威胁的认识后，就能够更好地把握市场机会，规避潜在的威胁，提高竞争力。
3. 竞争战略竞争战略是企业在竞争中选择的一种发展方向和行动方案。
常见的竞争战略包括低成本战略、差异化战略和专注战略。
低成本战略是企业通过降低成本来获取竞争优势。
差异化战略是企业通过创造独特的产品或提供特殊的服务来区别于竞争对手。
专注战略是企业选择在特定市场或特定产品领域进行专注经营。
企业可以根据自身的资源和市场需求选择适合的竞争战略。
4. 组织结构组织结构是企业内部管理和协调各部门和个人活动的框架和分配方式。
合理的组织结构能够提高工作效率、厘清职责和权利、实现目标的协调。
常见的组织结构形式包括功能式组织、事业部式组织、矩阵式组织等。
不同的组织结构形式适用于不同类型和规模的企业，应根据企业的发展战略选择合适的组织结构。
5. 战略执行战略执行是将战略转化为行动的过程。
战略制定只是第一步，要实现战略的有效执行需要充分考虑资源调配、沟通协调、绩效评估等因素。
战略管理重点 综合整理版
使用说明1.考试题型：单选、多选、名词解释、简答、论述、案例分析。
2.此版本为本学期《企业战略管理》三位授课老师胡云清、胡大立和王光俊分别提供的重点的综合版，重复内容已剔除。
3.关于答题字数，胡云清老师建议：根据题目分值判断，1分20-30字。
4.感谢文国荣姑娘和王燕姑娘分别提供的王光俊和胡大立版本的相关资料。
一、名词解释1.战略2.战略管理3.产业竞争环境4.五力模型5.战略阶段6.战略群组7.经营单位（事业部）战略8.战略目标9.协同作用10.总体战略11.市场渗透战略是以现有产品在现有的市场范围内通过更大的营销努力提高现有的市场或服务的市场份额：两个关键因素：销售量=产品使用人数*人均每次使用量。
市场渗透战略两个努力方向：1增加使用者数量2增加产品使用频率3改善现有产品特性12.产品开发战略：通过改进和改变产品或服务而增加销售量13.横向一体化战略：通过购买煎饼与自己有竞争关系的企业或者与之联合，来获得更多的利润14.纵向一体化战略纵向一体化战略就是以产业链为主线，通过联合、并购或建立“上游”企业（如供应商）或“下游”企业（如销售商）来实现企业规模扩张的发展战略。
后向一体化战略，就是通过联合、并购或建立“上游”企业来实现企业规模扩张的发展战略。
方式：收购或控制供应商前向一体化战略，就是通过联合、并购或建立“下游”企业来实现企业规模扩张的发展战略。
方式：收购销售商特许经营15.战略起点16.战略分解所谓战略分解，就是按照一定的要求将企业战略演绎成企业经营单位或职能部门年度目标的活动过程。
17.改组改组（restructuring）又称减少企业规模（downsizing）或企业规模适度化（right-sizing），其内容为在雇员数量、企业内单位数量或组织层次数量方面的减少，以缩小企业规模。
18.战略控制战略控制就是在考察并取得企业战略实施过程真实情况的基础上，将预期标准与实际结果进行比较，发现与分析两者偏差，并制定和采取纠正措施，以保证企业战略实现的一项战略管理活动。
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1、战略的五种定义（明茨伯格）计划型战略：强调企业管理人员要有意识地行动，凡事谋划在前,行事在后。
模式型战略：强调战略重在产生行动，否则只是空想.战略也可以自发地产生。
计策型战略：强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段,重在达成预期竞争目的。
定位型战略：一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。
观念型战略：强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念,形成一致的行动。
2、战略层次公司战略：侧重点是经营范围和领域、各项事业部之间的资源分配经营战略：要获得怎样的的竞争地位、如何获取竞争优势职能战略：贯彻事业部发展的战略目标并确定职能战略重点、阶段和措施3、战略四要素（安索夫）竞争优势：获利能力的保证产品与市场领域：获利能力的范围成长方向：获利能力范围的扩展方向协同效应：总体获利能力的潜力挖掘4、战略管理过程战略分析：企业环境、责任与目标、资源与能力战略选择：公司战略、竞争战略、国际化战略战略实施：职能战略、领导、组织结构5、三阶段说以环境为基点的经典战略管理理论（20世纪60、70年代）以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论(20c80年代)以资源、知识为基础的核心竞争力理论（20世纪90年代）6、战略管理理论中的主要人物安索夫、拜亚斯、格鲁克、贝茨和艾德雷奇7、五力模型及各自的影响因素现有企业间的竞争：集中与平衡、市场增长率、固定成本和库存成本、产品差异及转换成本、行业中总体生产规模和能力大幅度的提高、退出壁垒、竞争者的多样性新加入者的威胁：规模经济、品牌偏好与客户忠诚、资金需求、学习和经验曲线、与规模无关的成本优势、分销渠道、政府政策替代产品的威胁：盈利能力、生产厂商采取的生产战略、转换成本、用户使用替代品的欲望、替代品与现有产品的性价比供应商的威胁：供应商和本行业的集中度、供应品的替代品投入的现状、供应品对本行业和本行业对供应品的重要性、供应品的差异性和转换成本、纵向一体化程度买方的威胁：集中度与数量、盈利能力、后向整合能力、本行业企业向前一体化的可能性、信息的掌握程度、从该行业购买的产品的标准化程度、转换成本、产品对买方产品质量或服务的影响程度、购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中的比重8、竞争对手的假设对自己的假设、对产业及产业中其他公司的假设9、企业资源的分类按是否容易辨识和评估划分：有形资源、无形资源按维持竞争优势可持续性的不同划分：长周期、标准周期和短周期资源按暂时性或可否及时调整划分：流量资源、存量资源10、核心能力提出者：普拉哈拉德、哈默概念：企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力判断标准：有价值的能力、独特的能力、难于模仿的能力11、价值链分析（波特）由价值活动和边际利润两部分组成，价值活动可分为基本活动和支持性活动基本活动：进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务支持性活动：基础设施、人力资源管理、技术开发、采购意义：关键活动的标杆学习、获得成本竞争力的战略选择12、SWOT分析法是一种综合考虑企业内外部的各种战略要素，在进行系统评价（优势、劣势；机会、威胁）的基础上，形成战略设想的战略分析方法。
企业战略管理笔记重点
1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务,它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子,其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述;2、战略管理：企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程;3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力,是企业发展过程中逐步形成的,使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志;4、差异化战略：是指在一定的行业范围内,企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格,使企业建立起独特的竞争优势;5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任,是指企业的根本性质和存在的理由,说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据;6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略;7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略;8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业,是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述;9、总体战略：又称公司层战略,是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向;10、防御战略：保持或维持企业现有的,有这种战略目标的企业会选择开发的防御战略1、一般环境包括哪些一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素;包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类2、对竞争者的分析包括哪些主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者;分析竞争者目标、假设主要竞争者、主要竞争者目前战略及潜在能力等;一、主要竞争者目标分析：通过分析了解竞争者发展方向和行为动态,以便及早采取应对措施;分析内容：1、对手的财务目标及内部权衡要求：它涉及对手的发展速度、竞争强度、业务构成变化：2、对待风险的态度及风险与目标权衡标准：涉及企业战略类型及实现方式选择：3、企业经营哲学与行为准则、信条及影响力;也涉及企业战略类型及实现方式选择：4、对手组织结构及决策结构;组织结构影响业务组合、领导方式、资源配置,而决策结构代表内部权力构成,影响战略选择：5、对手控制、激励制度及有效性;影响战略实施及成功可能性：6、最高领导者风格及变更的可能;领导风格决定对环境认知及战略选择,领导更替将改变战略或实现方式：7、对手管理层对企业目标的认同度;二、主要竞争者假设分析1、竞争者自我假设：是竞争者对自我的认识,即自我优劣势的判断;2、对所在产业及产业内其它企业的假设：包括产业构成、产业竞争强度、主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等认识和判断;是竞争者对产业环境的认识和判断;三、主要竞争者目前战略的分析目前战略的实施效果：目前战略成功实施可能造成对目前竞争地位的改变：改变目前战略的可能性：旨在了解竞争者当前在做什么及如何做;四、主要竞争者潜在能力分析：1、竞争者核心潜力：表现为某些独特专长,如研发能力、成果商品化能力、市场开发能力、市场及品牌力等;一般可用产品或服务竞争力反映,当外显能力差异不大时,持续创新力、商品化力、商誉及市场形象就是关键;2、对手竞争能力：来源于核心潜力,表现为市场开发、占有、覆盖率;3、对手反应能力：对环境的警觉性及反应行动能力;4、对手的应变能力：对环境变化认知和及时行动能力：内部组织的弹性及低成本应变能力：5、对手的耐久力：对恶劣环境的持久力及反应行动;3、企业营销能力分析的内容一个企业营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力上;1、产品竞争能力分析产品竞争能力分析是对企业当前销售的各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析;分析结果将为改进产品组合和开发新产品指明方向;包括：1产品市场地位分析指标：市场占有率、市场覆盖率2产品收益性分析主要进行量本利的分析3产品成长性分析指标：销售增长率、市场扩大率4产品竞争性分析分析相对于竞争产品,本企业产品具有的优势5产品结构性分析分析产品的深度结构和宽度结构2、销售活动能力分析销售活动能力分析是在产品竞争能力分析的基础上,以重点发展产品和销路不畅的产品为对象,对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析,以判断企业销售活动能力、存在的问题、问题成因,进而为制定战略提供依据;1销售组织分析销售组织结构、销售人员素质、销售管理2销售绩效分析包括：销售计划完成率、销售增长率、销售毛利率、销售费用率、货款回收率3销售渠道分析销售渠道结构、中间商评价、销售渠道管理3、新产品开发能力分析包括:开发计划、开发过程、开发效果4、市场决策能力分析包括：经营计划、决策过程、信息系统4、防御战略包括哪些内容1、收获战略抽资转向战略：是指减少公司在某一特定领域内的投资;这个特定领域可以是一个战略经营单位、产品线或是特定的产品或牌号;2、调整战略：调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面,提高运营效率,使公司渡过危机,希望情况将发生变化,那时再采取新的战略;3、放弃战略：当收获战略或调整战略失效时,通常采用放弃战略;所谓放弃战略,是指卖掉公司的一个主要部门,它可能是一个战略经营单位,一条生产线,或一个事业部;4、清算战略：指企业受到全面威胁、濒于破产时,通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命;5、战略管理的特点定义：企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程;特点：1.战略管理具有全局性2战略管理的主体是企业高层管理人员3战略管理涉及企业大量资源的配置问题4战略管理具有长远性5战略管理需要考虑企业外部环境中的许多因素;6、企业财务能力分析评价体系有哪些指标财务能力分析：分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析;其分析评价体系主要由五大类指标构成,即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标;1收益性指标主要有:资产报酬率、所有者权益报酬率、每股利润、市盈率、销售利税率、销售毛利率、销售净利率、成本费用利润率;分析目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力;2安全性指标主要有：流动比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率、利息保障倍数安全性是指企业经营的安全程度,也即资金调度的安全性;分析的目的在于观察企业在一定时期内的偿债能力;3流动性指标主要有：存货周转率、应收帐款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率;分析的目的在于考察企业在一定时期内的资金周转情况,是对企业资金活动的效率分析;4生产性指标主要有：人均销售收入、人均净利润、人均资产总额、人均工资分析的目的在于判断企业在一定时期内的生产经营能力,生产经营水平和生产成果的分配; 5成长性指标主要有：销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率、人员增长率、产品成本降低率;分析的目的在于考察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势;7、企业核心能力判断标准及分析内容1企业核心能力的概念概念:核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力,是企业发展过程中逐步形成的,使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志;特征1、能够为用户带来巨大的价值2、能够支撑多种核心产品3、竞争者难以复制或模仿核心能力的判断标准1、有价值的能力：具备为顾客创造顾客所重视的价值2、独特的能力：指竞争对手极少能拥有3、难以模仿的能力:历史性、模糊性、复杂性4、不可替代的能力,指对手不具有战略对等资源的能力企业核心能力分析的内容1、主营业务分析：分析企业是否有明确的主营业务,企业优势是否体现在主营业务上,主营业务是否有稳定的市场前景,主营业务在行业中的地位;2、核心产品分析核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结,是决定最终产品价值的关键部件,如本田公司的发动机,英特尔的微处理器核心产品的分析包括：是否有明确的核心产品,核心产品的销售现状,核心产品的竞争地位,产品的差异性、延展性等3、核心技术分析主要分析支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么,管理人员是否对此达成共识,核心技术专长的价值性、独特性,核心技术是否得到充分发挥,为企业带来哪些竞争优势8、SWOT分析提出哪几种选择战略扭转型战略、增长型战略、防御型战略、多元化战略一体化战略9、决定企业使命的因素内部要求者：1股东 2雇员外部要求者：1顾客2供应商3竞争者4政府 5社区6普通公众10、企业宗旨的陈述包括哪些内容1企业宗旨的含义：企业宗旨从根本上定义企业所从事的事业,是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述;2尽管企业的宗旨陈述千差万别,但它要回答---两个基本问题,一是我们这个企业是干什么的和按什么原则干的；二是我们这个企业应该树立什么样的社会现象以区别于同类企业;,3企业的宗旨陈述应该包括以下基本内容：第一,企业形成和存在的基本目的;第二,为实现根本目的应从事经营活动的范围;第三,企业在经营活动中的基本行为规则和原则;4企业宗旨的陈述一般认为,展开的企业宗旨,应陈述下面10个方面的内容1、顾客—谁是企业的作用顾客2、产品或服务—企业的主要产品或服务是什么3、市场—企业主要在哪个地区或行业展开竞争4、技术—企业的主导技术是什么5、对企业发展和盈利的关注—对企业经济目标的态度6、哲学—企业的价值观念、基本信仰和愿望是什么7、自我意识—企业的长处和竞争优势是什么8、对公众影响的关注—企业期望给公众塑造怎样的形象9、利益协调—是否反映了顾客、股东、职工、供应商、销售商的利益10、激励程度—怎样激励企业员工11、产业进入障碍的因素：1规模经济作用制造规模、价值链长度、技术、管理水平适应等：2独特产品差异;使用户忠诚、形成独特吸引力：3对资本量要求;4较高的转移成本：指购买者转换供应商的成本,转换成本高,新加入者付出的成本、服务费用也高;5销售渠道;正常销售渠道为原有企业服务,新进入者必须给这些渠道更多的优惠,这会减少新加入者的利润6规模经济外的成本优势,如专有技术、工艺、原料、政府补贴;7政府政策支持,产业政策扶持、产业结构调整、产业组织要求：12、1供应商的威胁手段：一是提高供应价格,二是降低供应产品或服务的质量,从而使下游行业利润下降;2 以下情况,供应商有较强的讨价还价能力１、供应商的集中程度高于本行业的集中程度;2、供应商的产品可替代程度低;3、本行业对于供应商的重要性低;4、供应品对于本行业的重要程度高;5、供应品的特色强和购买者的转变费用高;6、供应商前向一体化的可能性大;7、本行业的企业后向一体化的可能性小;13、新兴行业的战略重点：新产业中的企业战略成功的关键在于企业的抗风险能力、创新能力、形成供应及销售渠道的能力;故战略重点应考虑：１、集中资源;２、尽快促进行业结构的形成;３、不断创造独特的供、销渠道和规则;４、改变行业进入障碍;５、决定恰当的进入时间;14、成熟产业中的企业竞争战略1成熟产业中的企业竞争战略选择1产品结构的调整;2正确定价3选择适当的顾客4购买廉价资产5开发国际市场2成熟产业中企业应注意的问题1对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设2防止盲目投资3为了短期利益而轻易地放弃市场份额4对产业实际中的变化做出不合理的反应5不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为,不改进和进取性地推销现有产品;15、衰退产业中的企业竞争战略1衰退产业中的企业竞争战略选择1领先战略2坚壁战略3收获战略4快速放弃战略2选择衰退战略的条件要考虑两个因素：一是衰退产业的结构,如需求或剩余需求的特征,退出障碍,竞争格局等,二是企业自身所具有的相对竞争实力;根据矩阵,把公司的经营单位分为三类1发展类：处于A、B、C位置的经营单位,要采取发展战略,要多投资以促进其快速发展2选择性投资类：处于D、E、F位置的经营单位,公司的投资要有选择性,选择条件较好的单位进行投资,对余者采取收获或放弃战略3收获或放弃类：处于G、H、I位置的经营单位,应采取不发展战略,对一部分有利润的经营单位,采取收获战略,对不赢利又占用资金的单位采取放弃战略16、生命周期法1生命周期法由亚瑟-利特尔咨询公司提出,该方法以行业成熟度和战略竞争单位两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置;2生命周期法认为,任何行业根据所表现的特征,可以划分成四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退阶段;在划分行业成熟度时,一般考虑以下因素：增长率、增长潜力、产品线范围、竞争者数目、市场占有率分布状况及稳定性、顾客稳定性、进入行业的难易程度、技术等;3战略地位分析：在生命周期分析的基础上还可进行战略业务单位和公司层战略地位分析; 4战略业务单位分析：指导思想是能现在和未来为公司提供现金是业务单位存在的唯一价值;所以根据“产业成熟段”航“战略业务单位竞争地位”来确定各业务单位应采取的战略;如下表所示：17、波士顿矩阵的行业吸引力。
战略管理重要知识点总结
战略管理重要知识点总结一、战略管理概念战略管理是指企业为了实现长期利润最大化目标，通过对内外部环境的分析，确定组织的长期目标并制定相应的战略，最后通过组织资源的有效配置，确保战略的有效实施和持续发展的一种管理活动。
二、目标与任务战略管理的第一步是确定组织的长期目标和任务。
目标应当具有明确性、一致性、可行性和指导性，任务应当是目标的具体化和细化，以便于实现目标。
三、环境分析环境分析是指对企业所处的内外环境进行深入分析，以了解外部机会和威胁，内部优势和劣势。
外部环境包括政治、经济、社会、技术、法律等因素，内部环境包括组织结构、人力资源、资金、营销等因素。
四、资源分析资源分析是指对企业自身资源的分析，包括物质资源、技术资源、人力资源、财务资源等，通过对资源的分析，确定企业的核心竞争力。
五、竞争优势竞争优势是企业实现长期竞争优势的关键，其核心是企业的战略定位和差异化优势。
企业通过差异化战略，将自身产品或服务与竞争对手区分开来，成为消费者首选。
六、战略选项战略选项是企业在环境分析、资源分析和竞争优势的基础上，确定未来发展的方向和战略选择。
常见的战略包括成本领先战略、差异化战略、专业化战略和集团化战略等。
七、战略实施与控制战略实施是指将战略落实到具体的组织行动当中，通过资源配置、组织结构的调整、制度建设等措施，确保战略的有效实施。
战略控制则是通过绩效评价、战略调整等手段，实时监控战略执行情况，保证战略的实施效果。
以上便是战略管理的重要知识点总结，战略管理是企业实现长期稳健发展的关键，只有具备了深刻的战略管理知识，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，确保企业的可持续发展。
战略管理重点知识整理
第一章1、战略：（明茨博格）战略是计划、计谋、模式、定位和观念。
2、战略管理：企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实施进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、战略管理性质：（1）是综合性管理理论（2）是最高层次理论：管理基础，职能管理，战略管理（3）是企业高层管理人员最重要的活动和技能：技术技能，人际能力，思维能力（4）目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展4、战略管理特征：全局性；长远性；纲领性；抗争性；主体是企业高层管理人员；涉及企业资源配置问题；需要考虑企业外部环境中的诸多因素；风险性5、战略管理原则：适应性原则；全过程管理原则；整体最优原则；全员参与原则；反馈修正原则6、企业战略管理过程（1）确定企业使命：企业哲学和企业宗旨确定企业使命是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。
（2）战略环境分析（3）战略选择及评价：①企业对外部环境的依赖程度②管理者对待风险的态度③企业过去的战略④企业中的权力⑤中层管理人员和职能人员7、企业战略层次（1）企业战略：①包括：发展战略（最重要）；稳定战略；防御战略；组合型战略②首要任务：企业整体业务组合和核心业务的决策③重要内容：战略业务单位及其资源分配的决策④建立战略控制机制的决策特点：以价值为取向，以抽象概念为基础，风险大，成本高，预期收益高，时间长，需较大灵活性和外部资源输入（2）经营战略：参与者主要为具体的事业部或子公司的决策层（3）职能战略：包括：营销，人力资源，财务，生产，研发战略特点：作业性取向，需要考虑可操作性问题，时间跨度较短8、企业战略管理理论学派定位学派：战略定位观成为主导的战略观迈克尔波特提出必须将企业与自身环境相联系第二章1、宏观环境：①含义：指对企业发展具有战略性影响的环境因素。
战略管理重点归纳
第一章战略管理的内涵：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这些谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程企业战略管理的特征：1 战略管理具有全局性2主体是企业的高层管理人员3 具有纲领性4 涉及企业大量资源配置问题5 具有长远性6 寻求匹配体7 以企业的资源和能力为基础战略管理的管理要素及各个要素的作用：1 产品与市场领域：获利市场的保证2 成长方向：获利能力范围的扩展方向3 竞争优势：获利能力保证4 协同作用：总体获利能力的潜力挖掘公司战略：成长型战略；稳定型战略；紧缩型战略；混合型战略竞争战略：成本领先战略；差异化战略；集中化战略；产业结构与竞争战略职能战略：市场营销战略；财务战略；研究与开发战略；人力资源战略；生产作业战略第二章企业外部环境：宏观环境，产业环境，竞争环境，企业内部环境外部环境分析的目的：找出外部环境为企业提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业发展所构成的威胁，以此作为制定战略目标和战略的出发点，依据和限制条件宏观环境分析内容：Politics Economic Society Technology战略集团：是一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业产业生命周期及其特征：（幼小产业；新兴产业；先导产业；支柱产业；衰退产业）幼小产业：1 市场小，增长速度不快；2 技术和质量不稳定，没有形成统一的技术标准 3 市场上竞争对手不多4 相关产业或支持产业不发达5 对于后期工业国而言，面临着较大的国际竞争压力新兴产业：1 市场不大，但增长迅速2 技术先进或服务独特 3 利润丰厚，或者当前利润虽然不大，但前景看好4 在产品，市场，营销策略等方面具有明显的余地5 产业集中度比较低，的、各路诸侯尽显风采先导产业：1 技术渐趋稳定，定型 2 产业集中度提高，在产业中出现了公认的龙头企业3 市场需求保持稳定增长势头4 产业内企业面临强大的营销压力5 产业内企业利润普遍不高支柱产业：1 市场需求稳定，不再有大幅度的增长2 技术已经非常完善，不可能有大的突破，多是小的改进3 买方市场形成，产业内企业面临着强大的营销压力4 产业内的利润率普遍不高衰退产业：1 替代品大量排挤现有产品2 市场需求下降或自然资源枯竭3 产业整体利润水平下降，甚至出现严重亏损 4 技术突破或市场的新开发可能使行业发生蜕变第三章企业经营资源：1、有形资源：（实物资源：厂房、土地、原材料、自然资源等；财务资源：企业的筹资和借款能力；人力资源：为企业提供的知识、技能、经验等能力的总和；组织资源：企业内部组织结构，采购系统，销售网络）2、无形资源：技术资源（专利、商标、版权、商业机密等）；创新资源；企业形象；企业文化核心能力：企业长期形成的蕴含于企业内质中，超越其竞争对手又不易被竞争对手所模仿，能够显著实现顾客所看重的价值的独特能力即公司中有独特价值的资源，可获得竞争优势，并且不会随之使用而递减决定核心能力的四个标准：有价值的能力，稀有能力，难于模仿的能力，不可替代能力价值链：企业用来设计、生产、营销、供货以及产品其辅助作用的各种活动的集合价值链的构成：基本活动（进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务）辅助活动（采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施）第四章企业使命：是指在界定了企业愿景概念的基础上，具体阐明企业的根本性质与存在的目的和理由，说明企业的经营领域，经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据即：企业在社会进步和社会经济发展中所担当的角色和责任企业使命的重要性1、为企业的发展指明方向2 企业战略制定的前提3 企业战略的行动基础第五章公司战略：成长型战略，稳定型战略，紧缩型战略发展型战略：密集增长战略，一体化增长战略，多元化增长战略，并购，战略联盟一体化战略：企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略纵向一体化：前向一体化（企业和用户企业之间）后向一体化（企业和供应商之间）纵向一体化的三种实现途径1 通过企业内部壮大二进行心得经营领域2 与其他经营领域的企业实现契约式的联合3 合并其他经营领域的企业纵向一体化的战略利益和风险战略利益：1 实现范围经济，降低经营成本 2 稳定供求经济，规避价格风险3 信息沟通的经济型4 交易费用的节约5 提高差异能力，树立经营特色6 确保投入品/服务的品质战略风险：1 弱化激励效应 2 加大管理难度3 加剧财务紧张4 降低经营灵活 5 难以平衡生产能力多元化战略：同心多元化、水平多元化、混合多元化同心多元化：利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加品种雷，从同一圆心向外扩大业务经营范围，原有产品与新产品基本用途不同，但有较强技术关联性水平多元化：企业利用原有的市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。
战略管理第五版笔记摘抄(3篇)
第1篇第一章引言1.1 战略管理的定义战略管理是指组织为实现长期目标和可持续发展，通过对外部环境和内部资源进行综合分析，制定、实施和评估战略的过程。
1.2 战略管理的重要性战略管理对于组织的生存和发展至关重要，它能够帮助组织在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现持续增长。
1.3 战略管理的特点战略管理具有全局性、前瞻性、竞争性和动态性等特点。
第二章战略环境分析2.1 PEST分析PEST分析是一种外部环境分析工具，包括政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）四个方面。
2.2 五力模型五力模型是一种分析行业竞争态势的工具，包括现有竞争者之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力。
2.3 行业生命周期分析行业生命周期分析包括导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，每个阶段都有其特点和战略选择。
第三章战略选择3.1 战略类型战略类型包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
3.2 成本领先战略成本领先战略是指通过降低成本来获取竞争优势，适用于规模经济明显、行业集中度高的行业。
3.3 差异化战略差异化战略是指通过提供独特的、难以模仿的产品或服务来获取竞争优势，适用于产品差异化程度高、消费者需求多样化的行业。
3.4 集中化战略集中化战略是指专注于特定的市场细分，通过提供满足该细分市场的独特产品或服务来获取竞争优势。
第四章战略实施4.1 战略实施的关键成功因素战略实施的关键成功因素包括领导力、组织结构、文化、人力资源、技术和财务等方面。
4.2 战略实施过程战略实施过程包括战略规划、战略执行、战略监控和战略评估四个阶段。
4.3 战略变革战略变革是指组织在战略实施过程中对原有战略进行调整和改进的过程。
第五章战略评估与控制5.1 战略评估战略评估是指对战略实施效果进行评估，包括战略目标的实现程度、战略实施过程中的问题、改进措施等方面。
战略管理重点总结
一、战略制定：设计还是逐渐显现1、精心设计的战略管理精心设计的战略管理是指战略在企业高层的主持下，运用战略分析的技术与工具精心设计出战略及其实施方案并加以推行。
战略管理的整个过程通常需要自上而下加以分析和决策，多个不同部门共同参与，是一个理性的分析的结构化和指导性的过程。
精心设计的战略管理常常通过战略计划或战略设计的方法来形成。
这种精心设计的战略管理需要运用许多分析工具、计划制定工具和决策工具。
通过长期计划，企业管理者为每年的财务计划提供基本的决策框架，通过宏观经济的分析预测为公司发展提供决策基础。
精心设计也可以通过外部咨询机构来制定。
2、逐渐显现的战略管理（体现四行合一）如果战略被认为是随着时间的推移而形成的组织的长期发展方向，而不是在有意建设的战略管理动机指导下形成的，那么这就是一种自然发生的战略，是组织政治和组织文化过程的产物，是一种在实践过程中逐渐显现的战略。
二、主要战略管理理论了解这些理论是我们理解和探索战略实践的一个最基本的步骤，可以使我们站在一个更高的层面去观察企业经营管理，有助于我们培养对战略实践的洞察力，而不是拘泥于这些理论本身。
1、战略设计理论A 战略设计理论的思想溯源其核心是控制偏差与管理复杂难题。
安德鲁斯强调：企业的战略必须注重对企业外部和内部环境的评价，前者揭示了企业潜在的机会和威胁，后者则概述了企业的优势和劣势，只有两者相互协调并且在一致性上取得匹配，才会实施成功的企业战略。
企业战略就是由企业的行为方式和反应方式构成的，区分了战略制定的分析性和战略实施的管理性B 战略设计理论的一些基本观点战略设计理论认为战略的形成本质上就是一个概念化的过程。
1、战略的形成应该是一个有意识的受人为思想控制的过程。
通过企业战略制定者对企业的现状，亦即对企业内外状况的审视，并尽可能地在深思熟虑之后所形成的。
2、企业的战略形成责任必须由首席执行官来承担。
3、战略设计是一个个性化的设计过程，对每一个不同的企业而言，由于所面临的具体环境的不同，企业所需要的战略也必须要有针对性。
战略管理重点整理
企业使命：也称为企业宗旨，是企业存在和发展的根本意义和终极目的，体现了企业的根本追求，是企业价值观在企业总体目标和发展方向上的反映，是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述，是从根本上定义企业所从事的事业。
企业愿景：是从企业使命出发，在汇集企业大多数员工心愿的基础上形成的全体员工共同心愿的美好远景。
纵向一体化战略：又叫垂直一体化，是指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向业务链的上游或下游加以扩展的战略纵向一体化战略的实现途径，既可以通过企业内部积累发展壮大，也可以通过与其他经营领域企业实行联合或兼并。
集中化战略：又称为聚焦战略或专一战略，是指企业根据特定消费群体的特殊需求，将经营范围集中于行业内的某一细分市场，使企业的有限资源能充分发挥效力，在某一局部超过其他竞争对手，建立竞争优势的一种战略。
竞争：差异化战略：是指企业向市场提供与众不同的产品和服务，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，以满足顾客特殊的要求，从而形成竞争优势的一种战略。
成本领先战略：又称低成本竞争战略，是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于同行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润的一种竞争战略。
全球化战略：横向一体化战略：指企业以兼并处于统一生产经营领域的其他企业为其战略方向，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。
企业战略：是企业环境与能力的动态平衡，以此来实现企业目标的整体方案具有全局性、长远性，重要性。
特许经营：指的是企业允许其他企业使用本企业的商标、商誉、产品或者服务，经营方式等，但是要对使用本企业资源的其他企业收取一定的费用。
加强型战略：又称密集型战略，是指企业在原有生产范围以内充分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。
战略管理重点整理笔记
战略管理：1在广义上指运用战略对整个企业进行管理。
在狭义上指对企业战略的制定、实施、评价、控制和修正进行管理。
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2狭义的战略管理将整个过程分解为三个阶段：战略形成、战略实施和战略评价。
这三个阶段相互制约、相互影响、相互作用。
3战略管理一般由四种要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。
这四个要素相辅相成、互不排斥，共同构成了企业战略管理的内核。
4战略管理包括三个层次：公司层战略管理、业务层战略管理、职能层战略管理。
使命又称为企业宗旨，是企业愿景的一部分，是指企业区别于其他类型组织而存在的理由或目的。
1使命有狭义和广义之分，狭义的企业使命是以产品为导向的，广义的企业使命是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需要。
2企业使命的定位包括三方面的内容：企业存在的目的、企业经营哲学及企业形象。
3使命可以反映一个企业的经营观念，为企业发展指明方向，为企业战略的制定和实施提供明确的指导方针。
愿景：1企业愿景是全体员工为之奋斗的目标，它具有难度，又具备可操作性，同时还具有激励功效。
2企业愿景包括两个部分，一个是企业的核心信仰，另一个是未来景象。
前者包括企业的核心价值观和核心使命，后者是企业未来10~30年里努力实现的宏大远景目标和目标达成后的企业描述。
3企业愿景可以唤起人们的一种希望，可以改变成员与组织间的关系，可以使企业有效协调各经营单位的关系。
价值链：价值链概念最早由迈克尔。
波特提出。
企业为产品的设计、生产、营销、交货及支持所进行的对产品价值的形成具有正向作用的活动称为价值活动，而这一系列价值活动的集合则构成了价值链。
价值活动包括基本活动和辅助活动两类。
经验曲线经验曲线起源于学习曲线，亨德森博士发现与学习曲线相类似的规律：当累积产量增加一倍时，产品单位成本将呈现固定比例的下降——通常为20％-30％，他称其为经验曲线。
战略管理知识点整理
第十章战略控制与战略变革1、战略控制：企业战略管理者依据已有的战略目标和行动方案，对企业战略实施状况进行全面评价，发现偏差、纠正的活动。
本质是降低企业战略实施的不确定性。
2、战略变革：企业在战略实施过程中发现颠覆企业战略的行为，对企业产品、市场领域及其组合的重新组合。
涵盖企业战略目标的重新设计，是企业战略整体优化。
3、战略变革的动因：外因。
内因：企业领导者、企业生命周期、企业资源能力。
4、持续性战略变革：增强企业战略柔性（在动态环境中企业适应变化、利用变化、制造变化以创造和保持竞争优势的能力）、打造学习型企业、建立居安思危的企业文化。
第九章领导与战略1、费德勒领导权变模型：领导与被领导的关系、任务结构（任务能够清楚地得到阐明的程度和人员对之负责的程度）、职位权利（一个领导者利用来自组织的职位赋予的权力令下属遵从他的指挥的程度）。
2、经理班子组建原则：能力相互匹配原则，需要拥有4种能力：生产技术能力、管理能力、企业家资质、综合能力。
3、公司治理的内涵：通过包括正式与非正式、内部或外部的制度来协调公司和利益相关者之间的利害关系，保证公司的科学决策（目的），从而维护公司相关利益的一系列制度。
公司治理的原因：解决两权（所有权和经营权）分离导致的代理成本问题。
4、现代公司制特点：公司是法人、股份可以自由转让、有限责任制度。
5、现代公司的优势特征：（1）股权结构的分散化：高度分散的股权结构，意味着产权关系明确清晰，有利于资本市场健康运行；股份转让有利于促进资本市场的发展。
小股东无法参与公司的决策，降低了积极性，为管理层机会主义行为提供便利。
（2）两权分离：突破所有者的决策能力和经营能力的限制，实现产业资本和智力支持的结合，创造更高的价值。
6、代理问题：当授权关系所涉及的双方利益不一致、信息不对称、监督不力时，被授权方可能不一定按照授权方利益最大化的方式行事，这种授权后不尽力的行为成为代理问题。
不恰当的多元化可以分散高管的职业风险，扩大公司规模，便利高管提高报酬和声誉。
战略管理重点
第1章战略管理：引领企业成长1、企业战略定义为：企业为重新建立或强化与外部环境的适应关系而制定的变革方案。
2、企业战略管理的内容：企业使命与目标的确立；选择产品、服务及解决方案；设计并构建竞争方针与政策；选择企业规模和多元化程度；设计组织结构、管理系统、企业文化及政策。
3、战略管理过程：战略分析，战略分析主要是对环境、战略能力、所有者的期望和企业文化等的分析。
战略选择，包括战略选择的产生、战略方案的评估、战略方案的选择。
战略实施，将战略转化为行动，战略实施还要求对战略变革进行管理，这就要求管理者掌握管理变革过程的方法和技术。
4、战略管理的层次结构：总体战略，或称公司层战略，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
事业部战略，或称业务层战略，是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个业务单位的战略，是企业总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。
职能部门战略，又称职能层战略，是为贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
第2章外部分析：企业成长的环境因素1、PEST分析法主要内容：政治包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
经济包括宏观环境和微观环境技术包括科学技术发展和自然地理因素。
社会包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等等。
2、PEST分析的步骤：扫描：即确定分析范围，对所研究问题的有关领域，进行扫描式观察，试图发现可能影响到未来变化的征兆或事件。
监测：即观察分析过去和现在所发生的变化及其规律与趋势。
预测：即对事物在未来可能的变化作出推断。
评估：在作出预测之后，还要评估事物未来的变化对企业会产生那些影响。
3、情景分析法的种类：定量分析法：定量情景分析法以数学（或经济计量）方法为基础建立模型，选择和调整不同的参数从而产生不同的情景。
定性分析法：定性情景分析法的基本特点是，认识未来而非推导未来。
战略管理重点总结
战略管理重点总结战略治理1.战略治理的概念：分析、执行。
站在以后看现在战略治理：企业确定其使命，依照组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实际进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行操纵的一个动态治理过程。
几个关键词：长期、方向、范畴、环境、竞争优势做正确之事与永久都做正确之事注重分析，强调与环境实现对接对接或适应也是一种进展站在以后看现在，为了实现以后的目标现在就开始做0站在以后看现在方向、长期、范畴、环境、优势……2.使命——伟大的企业使命企业使命：企业在社会进步和社会经济进展中所应担当的角色和责任。
确定企业使命的作用：常常会从总体上引起企业方向、进展道路的改变，使企业发生战略性的变化。
也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是分配企业资源的基础。
企业使命包括：企业哲学〔p136〕和企业宗旨〔p137〕。
决定企业使命的因素〔p139〕3.宏观环境分析PEST80/20法那么与PESTP〔政治〕：政局、环保、商业法规、经济政策、贸易政策...E〔经济〕：利率、通货膨胀、消费者收入、价格指数、就业、社会购买力、经济进展水平... S〔社会〕：人口之分布、社会习俗、工作适应、教育程度等等T〔技术〕：新技术的显现、旧技术的消逝、技术转化、产品生命周期等等宏观环境阻碍因素——PEST模型〔p56〕4.行业结构：模型潜在进入者〔p56〕有能力进入但还没进入的E.g. 小李飞刀新进入者期望MS，引发猛烈竞争，使产品价格下跌新进入者需要获得资源以生产，使得行业生产成本升高5.战略群体：模型战略群体:意义绝大多数产业内都存在战略群体，同一群体内的企业追求相似的差不多战略1：战略群体对企业的竞争定位有多方面含义。
2：战略经理可依照对手选择的商业模式进行竞争分类，以判定其不同的选择。
3：可更好明白得产业内发生的变革如何阻碍其相对差别化和成本结构，以明确0T 4：可迫使治理者重视其他群体中的企业活动，有助于关心自身识别群体外的T。
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1、21世纪的企业主要面临三个方面的巨大冲击经济全球化信息-生物技术的高度融合超级竞争2、企业建立竞争优势的途径主要有二：渐进性的自然竞争革命性的战略竞争3、战略管理所面临的基本挑战帮助企业人员突破因专业教育及部门经验所形成的局部思维，以动态、发展及综合的眼光，正确理解组织战略定位、选择和执行的动态复杂性（dynamic complexity），确保组织的长期成功，4、企业战略的定义战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。
5、何谓“利益相关者”依靠企业的成功运营来实现其自身目标和期望的个人、团体和组织。
6、利益相关者分类资本市场利益相关者产品市场利益相关者组织内部利益相关者7、战略的基本特点关注企业竞争优势；关注长期发展方向；关注组织活动范围；关注组织战略适应；关注战略延伸；关注资源调整；关注运营决策；关注利益相关者期望8、核心能力的四个标准：有价值的高度稀缺难以模仿不可替代9、战略决策的本质决策本质的复杂性；决策环境的不定性；战略思维的整体性；外部环境的依存性；组织变革的艰巨性10、战略决策的本质a决策本质的复杂性b决策环境的不定性c战略思维的整体性d外部环境的依存性e组织变革的艰巨性11、战略类型最常见的多元化公司由四个基本层面所构成不同的层次肩负着不同的责任和使命，故而，企业战略（公司层战略）也可分为四层公司层战略——高层战略业务层战略——业务单位战略、竞争战略职能战略——职能者，功能也运营战略——一线管理者战略管理课程的重点：公司层战略；业务层战略12、公司层战略的定义也称总体战略，关注公司的整体目标和活动范围。
13、公司总部存在的理由是什么？决定是否进入某一产业，怎样增加业务单位价值。
其基本角色包括：a、组合管理者b、业务重组者c、协同管理者d、能力培育者14、公司的业务组合逻辑是什么？促进不同类型业务单位间的平衡；促进在行业特性和市场地位方面具有不同吸引力的业务单位之间的平衡；促进业务单位和业务单位、业务单位和公司总部之间的精益能力平衡。
15、业务多元化的性质和程度如何？各SBU间的关联度不仅取决于组织价值系统（value system）内各项活动之间的相互依存，更取决于组织精益能力之间的相似性或兼容性。
组合管理者和业务重组者可能主要利用财务控制机制来管理多元业务组合；协同管理者和能力培育者只管理数量不多的业务的组合，并和SBU建立更密切的关系。
SBU，即战略事业单位，又称战略业务单元。
所谓战略事业单元，既可以指一家完全独立的中型企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门，只要这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标，就可以被视为一个战略事业单元。
”16、公司总部对子公司的控制方式是否合适？监测前三项的实施效果，和业务组合内的业务单位进行互动并提供指导，提高公司控制的整体效果。
17、公司层战略主要类型（表1-2 ）ppt62方向战略：成长战略、稳定战略、收缩战略；组合战略：波士顿矩阵、指导性政策矩阵；培育战略：培育矩阵、关联度矩阵。
18、业务层战略定义通常发生在SBU或产品层次上，重点强调公司产品或服务在某个产业或SBU所处的细分市场中竞争地位的提高。
19、业务层关注的主要问题管理部门应采取何种行动和策略来建立更加长期及强大的竞争地位以获得超常收益。
20、业务层战略类型竞争战略、合作战略、竞争合作战略。
21、业务层通用战略全面成本领先；差异化；集中化22、职能战略（Functional Strategy）组织各部门如何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现公司层战略和业务单位战略。
人力战略；财务战略；物流战略；生产战略；营销战略；研发战略等。
23、运营战略（Operating Strategy）涉及的主要问题如何管理某项业务中的一线单位：生产工厂、销售地区、分销中心；如何开展那些具有战略重要性的任务:原材料采购、库存控制、设备维修、产品装运……24、战略管理的定义一系列决定公司长期绩效的管理决策、措施和行动。
包括环境监测、战略制定、战略实施、战略评价和控制。
25、战略管理研究强调从公司强势和弱势出发，监测、评估外部的机会和威胁（SWOT分析）。
在组织现存的政治及文化框架下，综合考虑外部环境、内部战略能力及企业各利益相关者的期望和目标，将为企业理解战略的制定奠定必要的基础。
26、企业战略管理的演变基本财务规划；基于预测的规划；外部导向规划；战略管理27、战略管理的基本过程战略管理不是一个单纯的事件和过程，而是一个过程的结果。
28、战略过程包含五大要素。
输入、转换、输出、反馈和环境。
29、战略管理过程一般分为四个阶段（图1.2）。
战略分析；战略制定；战略实施；战略控制。
30、战略分析定义通过对企业外部环境和内部实力进行监测和评估，发现存在于环境中的机遇和威胁，了解组织能力的强项和弱项，为企业战略的正确制定和有效实施，建立有利于长期生存的竞争优势，奠定必要的信息基础。
31、SWOT分析框架a静态分析框架：外部因素综合分析（EFAS）：机遇和威胁内部因素综合分析（IFAS）：强项和弱项战略因素综合分析（SFAS）b动态分析框架外部环境结构性变化和周期性变化之确定内部因素强项（如核心能力）和弱项之确定外部因素机遇和威胁之确定TOWS战略组合矩阵32、现代分析框架……战略定位外部环境分析……外部适应性内部能力分析……内部可行性利益相关者分析（目的和期望）……战略可接受性33、战略制定定义考虑到公司的优势和劣势，为了更有效地管理环境中的机会和威胁而开发的长期规划。
主要内容：明确企业使命；构画企业愿景；确定可达到的目标；形成可行及可接受战略；确立政策指南。
34、企业使命定义组织的使命就是其宗旨（Purpose），亦即其存在的理由——企业为社会提供什么产品、服务或价值。
具有公开性（向组织、社会及股东等各种利益相关者公开）；平衡性（它必须是各种利益相关者利益的综合体现）。
广义的使命陈述：企业从事什么业务（business）等一般性内容。
狭义的使命陈述：明确表述企业的主要产品、市场及服务领域。
一个精心构思的使命陈述能够使企业明确其最基本独特的经营宗旨；明确规定企业提供的产品（包括服务）的范围以及所服务的市场；把本企业和其他企业区别开来35、战略愿景（Strategic Vision）说明公司想成为什么。
36、使命和愿景的区别：使命：组织当前及近期应做的市场贡献。
愿景：组织未来将做的市场贡献。
37、企业目的和目标。
定义目的：组织的长期发展方向和范围。
目标：组织在何时何地所要达成的结果。
表达方式开放式陈述：内容抽象，概括性强，多无明确的量化要求及时限，具有不断发展性。
封闭式陈述：明确、具体，便于实现和考核.组织目标类别财务目标：有足够的盈利，以满足股东、员工及企业的回报需要；战略目标：关注企业的长期发展状态38、SBU战略分析和制定战略分析：SWOT分析内外部因素分析：EFAS & IFAS战略矩阵：TOWS（表1.3），生成战略方案39、基本战略选择通用战略：成本领先、差异化和集中化战略时钟：制定战略的8条路径40、政策定义政策是企业为协调战略制定和战略实施的关系所遵循的决策指南。
确保所有员工的决策和行动能够最大限度地支持企业的使命、目标和战略41、战略实施（Strategic Implementation）定义：通过开发行动计划、预算和操作规程，把战略和政策导向行动。
也许涉及整个公司的文化、结构和管理系统中某个领域或所有领域的变革。
当企业战略涉及到运营计划时，战略实施就会贯穿到日常的资源分配决策之中。
包括：行动计划；预算；操作规程42、战略控制包括两项内容：评估和控制通过监测公司活动和业绩，将实际业绩和期望业绩进行比较，以期纠正行为、解决问题.战略控制既是战略管理的最后环节，也是战略管理下一轮循环的开始。
43、战略管理模式：a产业组织模式：前提条件主要有四：外部环境的压力和限制决定着战略选择；在同一产业或领域相互竞争的企业，多以类似战略资源实施类似竞争战略；资源可在企业间自由流动，资源差异不会持久；企业决策者以高度的理性，努力实现利润最大化.b资源基础模式；资源基础模式依据资源视角进行企业战略管理。
该视角认为：组织是资源和基本能力的独特组合；无形资源难于流动。
因此，基于资源和能力的战略管理模式，可以很好地捕捉、创造并把握机遇；改变竞争规则，进行基于顾客及非顾客未满足需要的价值创新c-约翰逊-斯科尔斯模式产业组织模型属于战略适应思维；外向性运用意识，注重识别把握市场机遇；资源基础模式属于战略延伸型；内向性运用意识，注重练内功。
从企业外部环境、战略能力和利益相关者期望和目标等三个角度出发，使战略定位更合理；将战略管理看作是战略定位、战略选择和战略行动的综合，让战略管理成为闭环动态体系；将可接受性和适应性和可行性作为评判组织战略及战略管理的三项原则，弥补了SWOT分析在内部文化、战略动态性和战略执行方面的缺陷。
“约翰逊-斯科尔斯”模式具有两个突出的特点：从战略管理过程的角度来看，包含了战略定位、战略选择和战略行动等三个环节，保持了和一般战略管理过程理论的一致性；充分考虑利益相关者重要性，从而更加体现了现代公司治理结构及公司内部人员激励的重要性。
44、战略决策模式企业家模式（就是创业精神。
适用于在决策时间较短，决策者能够准确把握其业务及环境本质，并能做出可被整个组织接受之决定。
）；适应模式（典型的“走一步，看一步”。
适用于在绝大多数情况下都缺乏效果；组织内部因政治斗争而勾心斗角或乌烟瘴气，企业家模式和规划模式均无法使用）；规划模式（上述两种模式的综合，适用于组织规模较大、知识分享卓越及规划时间充足，以使组织可以更理性、更有效地进行战略决策。
）；逻辑渐进主义（规划模式+ 适应模式+ 较小程度的企业家模式。
适用于当环境迅速变化，并且在整个公司致力于一个特定战略之前，需要取得共识和开发必要的资源时，这种模式非常有效。
）45、彼得·德鲁克的战略观a战略不是计划，而是规划。
b它是分析的思想，并把资源委于行动所承担的义务。
c战略规划最重要的问题只能被定性地表述d数学模型或电脑模拟可能有帮助，但它们不是战略规划，它们只是用于特殊目的之工具e战略规划不能掌握未来：未来是不可预测的f企业的世界不是物理性的，而是社会性的g战略规划并不考虑未来所要做出的决策，决策只存在于目前，只涉及目前决策的未来效果制定战略规划最重要的问题只有三个：战略规划既非打算消除风险，也不企求风险的最小化我们的业务是什么？将是什么？应是什么？46、战略规划是什么战略规划，无论长期或短期，均非新生事物，它只是对一项既定任务或目标加以组织。