战略管理重点整理

1、21世纪的企业主要面临三个方面的巨大冲击

经济全球化

信息-生物技术的高度融合

超级竞争

2、企业建立竞争优势的途径主要有二：

渐进性的自然竞争

革命性的战略竞争

3、战略管理所面临的基本挑战

帮助企业人员突破因专业教育及部门经验所形成的局部思维，以动态、发展及综合的眼光，正确理解组织战略定位、选择和执行的动态复杂性（dynamic complexity），确保组织的长期成功，

4、企业战略的定义

战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。

5、何谓“利益相关者”

依靠企业的成功运营来实现其自身目标和期望的个人、团体和组织。

6、利益相关者分类

资本市场利益相关者

产品市场利益相关者

组织内部利益相关者

7、战略的基本特点

关注企业竞争优势；关注长期发展方向；关注组织活动范围；关注组织战略适应；关注战略延伸；关注资源调整；关注运营决策；关注利益相关者期望

8、核心能力的四个标准：

有价值的

高度稀缺

难以模仿

不可替代

9、战略决策的本质

决策本质的复杂性；决策环境的不定性；战略思维的整体性；外部环境的依存性；组织变革的艰巨性10、战略决策的本质

a决策本质的复杂性

b决策环境的不定性

c战略思维的整体性

d外部环境的依存性

e组织变革的艰巨性

11、战略类型

最常见的多元化公司由四个基本层面所构成

不同的层次肩负着不同的责任和使命，故而，企业战略（公司层战略）也可分为四层

公司层战略——高层战略

业务层战略——业务单位战略、竞争战略

职能战略——职能者，功能也

运营战略——一线管理者

战略管理课程的重点：公司层战略；业务层战略

12、公司层战略的定义

也称总体战略，关注公司的整体目标和活动范围。

13、公司总部存在的理由是什么？

决定是否进入某一产业，怎样增加业务单位价值。其基本角色包括：

a、组合管理者

b、业务重组者

c、协同管理者

d、能力培育者

14、公司的业务组合逻辑是什么？

促进不同类型业务单位间的平衡；

促进在行业特性和市场地位方面具有不同吸引力的业务单位之间的平衡；

促进业务单位和业务单位、业务单位和公司总部之间的精益能力平衡。

15、业务多元化的性质和程度如何？

各SBU间的关联度不仅取决于组织价值系统（value system）内各项活动之间的相互依存，更取决于组织精益能力之间的相似性或兼容性。组合管理者和业务重组者可能主要利用财务控制机制来管理多元业务组合；协同管理者和能力培育者只管理数量不多的业务的组合，并和SBU建立更密切的关系。SBU，

即战略事业单位，又称战略业务单元。所谓战略事业单元，既可以指一家完全独立的中型企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门，只要这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标，就可以被视为一个战略事业单元。”

16、公司总部对子公司的控制方式是否合适？

监测前三项的实施效果，和业务组合内的业务单位进行互动并提供指导，提高公司控制的整体效果。

17、公司层战略主要类型（表1-2 ）ppt62

方向战略：成长战略、稳定战略、收缩战略；

组合战略：波士顿矩阵、指导性政策矩阵；

培育战略：培育矩阵、关联度矩阵。

18、业务层战略定义

通常发生在SBU或产品层次上，重点强调公司产品或服务在某个产业或SBU所处的细分市场中竞争地位的提高。

19、业务层关注的主要问题

管理部门应采取何种行动和策略来建立更加长期及强大的竞争地位以获得超常收益。

20、业务层战略类型

竞争战略、合作战略、竞争合作战略。

21、业务层通用战略

全面成本领先；差异化；集中化

22、职能战略（Functional Strategy）

组织各部门如何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现公司层战略和业务单位战略。

人力战略；财务战略；

物流战略；生产战略；

营销战略；研发战略等。

23、运营战略（Operating Strategy）

涉及的主要问题

如何管理某项业务中的一线单位：生产工厂、销售地区、分销中心；

如何开展那些具有战略重要性的任务:原材料采购、库存控制、设备维修、产品装运……

24、战略管理的定义

一系列决定公司长期绩效的管理决策、措施和行动。包括环境监测、战略制定、战略实施、战略评价和控制。

25、战略管理研究

强调从公司强势和弱势出发，监测、评估外部的机会和威胁（SWOT分析）。在组织现存的政治及文化框架下，综合考虑外部环境、内部战略能力及企业各利益相关者的期望和目标，将为企业理解战略的制定奠定必要的基础。

26、企业战略管理的演变

基本财务规划；基于预测的规划；外部导向规划；战略管理

27、战略管理的基本过程

战略管理不是一个单纯的事件和过程，而是一个过程的结果。

28、战略过程包含五大要素。

输入、转换、输出、反馈和环境。

29、战略管理过程一般分为四个阶段（图1.2）。

战略分析；战略制定；战略实施；战略控制。

30、战略分析定义

通过对企业外部环境和内部实力进行监测和评估，发现存在于环境中的机遇和威胁，了解组织能力的强项和弱项，为企业战略的正确制定和有效实施，建立有利于长期生存的竞争优势，奠定必要的信息基础。

31、SWOT分析框架

a静态分析框架：

外部因素综合分析（EFAS）：机遇和威胁

内部因素综合分析（IFAS）：强项和弱项

战略因素综合分析（SFAS）

b动态分析框架

外部环境结构性变化和周期性变化之确定

内部因素强项（如核心能力）和弱项之确定

外部因素机遇和威胁之确定

TOWS战略组合矩阵

32、现代分析框架……战略定位

外部环境分析……外部适应性

内部能力分析……内部可行性

利益相关者分析（目的和期望）……战略可接受性

33、战略制定定义

考虑到公司的优势和劣势，为了更有效地管理环境中的机会和威胁而开发的长期规划。

主要内容：明确企业使命；构画企业愿景；确定可达到的目标；形成可行及可接受战略；确立政策指南。

34、企业使命定义

组织的使命就是其宗旨（Purpose），亦即其存在的理由——企业为社会提供什么产品、服务或价值。具有公开性（向组织、社会及股东等各种利益相关者公开）；

平衡性（它必须是各种利益相关者利益的综合体现）。

广义的使命陈述：企业从事什么业务（business）等一般性内容。

狭义的使命陈述：明确表述企业的主要产品、市场及服务领域。

一个精心构思的使命陈述能够使企业明确其最基本独特的经营宗旨；

明确规定企业提供的产品（包括服务）的范围以及所服务的市场；

把本企业和其他企业区别开来

35、战略愿景（Strategic Vision）

说明公司想成为什么。

36、使命和愿景的区别：

使命：组织当前及近期应做的市场贡献。

愿景：组织未来将做的市场贡献。

37、企业目的和目标。定义

目的：组织的长期发展方向和范围。

目标：组织在何时何地所要达成的结果。

表达方式

开放式陈述：内容抽象，概括性强，多无明确的量化要求及时限，具有不断发展性。

封闭式陈述：明确、具体，便于实现和考核.