石药集团—工作总结报告

项目目前的问题：

●人员问题：现阶段项目人员配置，石药方五人（李达负责项目上的整体开发实施工作，

邱军乔负责中润公司的实施开发工作，张彩丽负责内蒙公司的实施工作，丁绍辉负责维生公司的实施开发工作，项目经理是宋河渠），浪潮方二人（项目经理袁永强负责整体项目的开发设计实施及项目管理工作，地点在项目现场；开发经理付传伟负责项目上的设计工作及产品的问题处理、部分报表的开发工作，工作地点在济南）

●项目实施策略：中润公司试点运行，其他公司跟进推广，其中中润公司的能源系统复杂

与其他公司不同，需要单独开发设计

●项目例外：中诺公司及恩必普公司使用的是oracle公司的生产系统，需要石药集团负责

提供这两家公司的数据结构，项目需要提供导入功能实现报表的呈报

●石药集团领导要求3月底所有公司上线运行，一共有10家子公司；中润公司在2月底

完成除能源外所有开发调试工作，同时出具测试报告。

●项目性质：gsp平台的使用开发工作没有经验可以借鉴；实施人员的开发能力有限；平

台的成功案例缺少，平台的bug问题还没有充分暴露，项目现在安排没有开发基础或没有接触过平台的人参与需要3周的学习时间才可以进入工作状态

●项目先天不足：此项目在甲乙双方达成意向前的需求和实际的合同需求有较大出入，

造成合同额和实际的工作量出入较大，实际工作量应该远远大于此合同项目，公司认为这个项目投入现有的人员足够，但实际的工作量远不只这些；另外，客户方的人员构成比较复杂，整个项目的项目经理是中润公司的一个普通员工，手下的人员是他们同事，工作分配中其他人对浪潮公司人员配置不满，工作压力大！此项目经理在中润公司生产部门有重要影响，所以还不能换掉此项目经理。

●系统设计中存在一定的问题，导致报表的开发工作量成倍增加，设计报表需要限定在产

品、部门等的id上来定位，导致每推广一家公司就需要重新修改一次存储过程，占用大量的人力资源。

●客户领导影响：客户方项目小组领导焦总，为人性格软弱，在项目推进中没有自己的主

见，他下面的一个经理（李瑜珑）的意见在项目中的意见很有分量，李瑜珑对咱们的人员配置有意见

●项目中：项目中曾经协调河北技术部门的李伟来支持，但是李伟无法承担gsp维护及开

发工作，到项目三周根本无法承担项目工作。后由于售后工作多，前往支持售后服务。

另外，一次客户项目组人员在msn中询问开发经理问题的时候，开发经理回答不会，导致现在客户项目组人员有问题就找我，我在开发报表的同时还要兼顾处理问题，还要到其他公司进行推广。