集团成本管理办法(WORD12页)

投资有限公司成本管理办法目录第一章总则 (2)第三章目标成本管理………………………………………………………………第四章土地与开发成本管理………………………………………………………………第五章动态成本管理……………………………………………………………第六章成本核算管理……………………………………………………………第七章成本管理信息化…………………………………………………………第八章附则………………………………………………………………………第一章.总则第一条为加强集团成本管理，促进成本管理的标准化、规范化，最大限度地降低各项成本费用，提高集团的投资效益及市场竞争力，特制定本办法。

第二条本办法作为集团公司内部成本管理制度，集团、地区及项目公司及其合作控股公司必须遵守本办法。

第三条本办法中的成本仅指开发成本。

第四条本办法的条款如与国家的规范、标准或地方法规矛盾之处，应以国家规范、标准或地方法规为准。

第二章.基准价管理第五条基准价是根据集团开发成本历史经验数据，按适度从紧的原则，分地区、类型对工程设计类主要成本分项制定的标杆性单价指标。

主要在成本形成过程中用于指导设计（优化）与标底的编制。

第六条基准价库设有按总建筑面积计算的参考价和按专业计算口径的基准价两列，成本控制以按计算口径的基准价为依据，按总建筑面积的参考价仅作为成本估算的依据。

第七条基准价应套用集团工程设计管理中心优化后的设计文件。

基准价由集团工程设计管理中心负责审定形式、类别及指标所涵盖的内容。

经营管线根据已有的预（结）算数据按基准价计算口径分析各相关单方指标。

第八条基准价的编制要与集团历史数据及市场行业数据进行对比，确保在可比口径下，基准价处于行业先进水平。

第九条基准价应在编制年度成本预算前进行修订下发。

每季度应组织对基准价的例行审查，对偏差大的基准价及时进行修订。

第十条基准价由董事局最终审批。

第十一条在工程设计与标底编制过程中如发现超基准价，应由集团工程设计管理中心进行设计优化工作，确实无法优化的应报董事局（或其授权人）审批。

第三章.目标成本管理第十二条目标成本主要用于各项目成本核算及成本控制。

第十三条目标成本编制以项目定位与特性、设计概算、施工图预算、合同金额、工程结算为依据，综合考虑各种因素进行编制。

第十四条已实际发生的工程根据工程结算、合同金额（包含无合同付款金额）、施工图预算、设计概算及相关政府文件规定编制目标成本。

第十五条未发生的工程根据相同或相近特征的项目历史成本进行合理估算，该部分成本不作为项目成本控制的依据。

待准备实际发生时，需按基准价指导前期设计及方案优化。

第十六条编制目标成本的数据必须真实、准确、完整，依据充分。

对成本科目中特殊的工程款，一律按公司制度规定报批，才能纳入相应成本科目。

对上年度成本已超标但没有及时上报审批，在次年目标成本编制时可根据实际发生情况纳入当年目标，但集团将视情况、情节轻重追究地区公司、项目公司的责任。

第十七条目标成本编制由项目公司主办，地区公司经营与财务中心负责组织编制的计划安排与统筹工作，并联同各管线做好目标成本的初步审核工作。

第十八条目标成本审核由集团经营与财务管理中心主责，集团各管线部门协办负责审核各管线的成本数据。

集团对目标成本的审核可与地区审核同步进行。

目标成本需经董事局最终审批。

第十九条目标成本可在以下情况下进行修订：1、在编制下年度成本预算前系统修订；2、偏离较大时及时修正；3、目标成本制定时的估算成本在有具体的合同或预算时可上报修订。

第二十条集团经营与财务管理中心应不定期对目标成本执行过程中发生异常的项目进行检查。

第二十一条由于成本核算是以单位工程为核算单位，故目标成本的编制也须按单位工程进行编制。

考虑实际操作难度，目标成本可先分期/分区制订，再按一定原则进行分解至单位工程。

第二十二条单位工程的划分必须甲乙方统一、集团内部各管线统一。

第二十三条分解原则根据各科目的产品分摊标准确定，对于各产品都分摊的科目，目标成本按建筑面积均摊至单位工程；对于只有部分产品分摊的科目，目标成本在具有某种产品的单位工程按建筑面积均摊。

具体的分解原则详见《目标成本分解表》。

第二十四条目标成本在实际执行中如发现超标的，必须按超标审批的权限和流程报批，杜绝先发生后报批或不报批的行为。

第二十五条单位成本的确定需要正确的面积数据，必须分建筑面积和销售面积建立面积管理台帐，成本核算和面积统计的数据及表格必须统一。

第四章土地与开发成本管理第二十五条土地购置前必须进行初步及详细可行性分析，通过对项目定位、营销预测、开发成本估算对项目土地的开发价值进行评估。

第二十六条项目宗地购买评审过程中，由投资决策委员会对购地地价形成控制性指标，上报董事局决策，并以不高于董事局决策的价格对土地成本进行控制。

第二十七条地区公司开发中心应充分了解出让方（或原用地单位）的背景、目的（目标）和对补偿款的需求迫切程度，尽可能采取灵活的措施降低征地补偿金额。

实物补偿应明确价格和数量，现金补偿应分期支付，支付期应结合开发进度和对方应承担的义务。

第二十八条农用地的征地1、征地单价参考周边地块的土地征用标准，地面附着物的补偿标准，迁坟的标准。

对于无产权、无报建手续的地上建筑原则上按最低标准赔偿；2、征地结案过程中各类征地补偿表格中各项目的填写应严格把关，尽量争取少交税费；3、争取农用地国有化手续办理过程中各项税费的减免工作，耕地占用税、菜田建设费、征地管理费、土地垦复金或耕地开垦费等可按照有关政策尽最大可能办理减或免的手续。

4、控制农转非手续，尽量作挂帐处理，先办理后续手续。

第二十九条拆迁前了解该房屋产权状况，争取在土地出让金评估时予以抵扣面积、降低土地成本。

第三十条土地出让金的评估及合同签订。

1、尽量争取先行办理评估手续，在用地周边各项配套未成熟前按自报面积评估，可使评估单价下降。

2、争取以最低调节系数的楼层、最低浮动指标及各项优惠政策评估地价。

3、争取按缴纳出让金的比例办理相应面积的《国土证》或整个地块的《国有土地使用证》。

4、出让金合同的付款期限尽量延长或尽量利用当地政策缓缴各期出让金。

不能缓缴的地区，应按照合同规定及时缴交出让金，以免出现违约金或滞纳金等问题，给公司造成损失。

第三十一条各地区公司开发中心应根据项目的销售计划、目标，配合项目公司,会同营销中心﹑工程设计中心等相关部门,制定详细可行的开发建设计划,明确规划报批各阶段的时间安排,压缩总体报批周期。

第三十二条政府罚没款及滞纳金的审批：1、20万元以下（含20万元）的政府罚没款及滞纳金，由地区公司第一负责人负责审批，并报集团开发与营销管理中心备案。

2、20万元以上的政府罚没款及滞纳金，由集团相关部门审核后，由集团管线领导负责审批。

第五章．动态成本管理第三十三条动态成本管理包括设计阶段、发包阶段、施工阶段的成本管理。

超过基准价或目标成本的，应按层级审批制度上报。

工程成本管理由工程管线主责，经营与财务（审核）管线负责对各项成本数据进行统计、计算、分析、判断，为领导和工程管线的决策提供支持性意见。

第三十四条设计阶段的成本管理主要是以基准价指导限额设计，通过对设计文件的不断优化，实现对项目工程成本的控制。

第三十五七条工程设计一般委托集团内设计单位完成，外委设计单位宜采用方案竞赛或招标方式选定。

第三十六条设计阶段各专业的设计费、设计限额及相关技术指标应严格按基准价控制。

设计时，大型设备、建筑、安装及装饰等材料应在集团年度中标产品中选取。

第三十七条集团经营与财务中心依据工程设计管理中心优化后的施工图，完成施工图预算的编制，作为制订目标成本的依据。

优化结果仍超基准价的，报董事局批准。

第三十八条单位工程的施工委托，一般由集团指定的长期合作公司承包。

原则上签订合同后才能施工。

第三十九条单项工程的施工委托，应通过招标中心招标。

特殊情况下，工程造价在10万元（含10万元）以内、供电工程50万元（含50万元）以内的，经地区公司总经理批准后，可由经营与财务中心组织三家以上承包单位进行议标。

报集团工程设计管理中心和经营与财务管理中心备案。

工程造价在10万元（供电工程50万元）以上的，报集团审批同意后方可进行议标；第四十条独立发包工程的设计修改导致合同暂定价款调增50％以上或调增20万元以上时，应重新委托招标。

第四十一条独立发包工程备料款、进度款及定制设备、器材的定金、订金：1、单位（单项）工程的委托施工，原则上不支付工程备料款。

2、按合同暂定价支付工程进度款的，付款进度比例应低于工程实际完成形象比例的5％以上；工程进度款支付达到工程造价的85％时，应停止支付进度款。

3、在第四十条调增范围以下，因设计修改导致合同暂定价款调整±10％以上时，应根据调整后的暂定价款作为工程进度款支付依据。

4、购买设备、器材的定金或订金，不应超过标的15%。

第四十二条施工图会审过程中发生的设计变更，若涉及增加工程造价，应另发设计修改（补充）通知单，会审记录不得作为结算依据。

第四十三条场地临时围墙、道路、市政管线施工应力求永久化；售楼部、样板房原则上在现楼内建设，异地建设必须报集团审批同意后方可实施。

第四十四条项目施工过程中的零星设计（造价10万元以下）由项目设计代表负责组织委托并报集团工程设计管理中心备案。

第四十五条各地区在集团授权额度范围内，10万元以下“二点一线”工程的设计变更由项目设计代表负责审核并报地区总经理审定，10万元以下其它工程的设计变更由地区工程中心审核并报地区总经理审定，同时上报集团工程设计管理中心备案。

第四十六条各地区在集团授权额度范围内且单项损失（包括因变更造成的返工费用及原图纸增加的工程量）超过10万元的设计变更应上报集团工程设计管理中心审批。

第四十七条设计变更未造成损失，但变更涉及工程量在100万元以上的，应报集团工程设计管理中心审批。

第四十八条地区公司、项目公司均应建立设计变更（含无损失的）台帐，每月对设计变更进行汇总分析并上报集团工程设计管理中心。

第四十九条图纸外零星工程或因变更增加（返工）工程，10万元以下的由项目工程部下发《工程通知单》作为施工依据：1、《工程通知单》应有相关文件（经批准的工程设计变更申请、立项申请等）作为附件，没有附件的《工程通知单》造价不得超过3万元；2、单项工程造价在3000元以内的《工程通知单》，由项目公司经理负责审批，报工程设计中心备案。

3、单项工程造价在3000元以上10万元以下的《工程通知单》，经项目公司经理审核，工程设计中心批准后方可安排施工。

4、在原有合同承包范围外增加的图纸外零星工程在3万元以上的必须按集团制度进行立项、招标，不得以《工程通知单》的形式发生。

5、下发《工程通知单》时，不得将同一单项工程拆分为多个单项工程。