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管理会计推广运用经验总结
很高兴参加我们清华大学举办的这个论坛。

这个论坛的主题是“全球化时代的会计变革和管理创新”，这让我想到前一段时间参加中国总会计协会第五次全国会员代表大会时财政部楼继伟部长的讲话，楼部长说：“长期以来，我国经济增长在低产出、低效率、低效益、低科技含量、高能耗层面徘徊，除了体制、机制、结构、增长方式等方面的问题外，会计工作管理滞后也是问题之一”；“打造中国会计工作‘升级版’的重点就在大力培育和发展管理会计”。

大力培育和发展管理会计，既是全球化的背景下，各种模式创新和管理创新对会计行业提出的新要求和新挑战，也是会计行业自身实现由单一算账记账到积极参与管理决策，“转型升级”的需要。

我认为，在现代市场经济环境下，会计除了传统的监督、反映功能外，至少还应发挥以下几个方面的作用：
一是实现与业务紧密融合，在成本管理、预算管理、风险控制和绩效评价等多个方面发挥作用，促使企业经营活动各个环节摆脱孤立，实现融合，提升企业管理水平；二是由侧重于向外部使用者提供信息转变为支撑内部管理决策，向内部管理者提供相对综合、全面的决策支持信息；三是通过多样化的手段和工具，强化企业发展环境分析，紧紧围绕市场,推进资源配置优化调整，助推企业转型升级，提高核心竞争力。

对于管理会计体系建设，兵装集团也是在企业发展过程中，不断探索前进的。

兵装集团是1999年7月由行政性总公司改组而成的军民结合型企业集团。

为改变成立之初的先天不足，集团公司砥砺奋进、创新发展，先后实施了“622”和“211”战略，而与之相伴的，就是我们逐步构建形成“SRRV”集团化财务管控模式。

在此期间，预算管理、成本管理和绩效评价等管理会计工具得到较好应用，有力支撑了兵装集团持续快速发展。

特别是在2011年，我们明确提出到2015年基本建成价值创造型财务管理体系，以助推集团公司转型升级、做强做优。

这些年，我们围绕价值创造，深化管理会计工具运用，强化人才培养，完成了管理会计体系框架的基本搭建。

前期的工作总结起来主要有以下几个方面：
第一个方面是按照选工具、定方案、编手册、树典型、渐推广的模式，推进管理会计体系建设。

1．选工具。

按照规范化、标准化和信息化要求，系统导入全面预算、经营预测、EVA体系、内部管理报告、投资决策、标准成本、价值链成本管理、客户盈利能力管理、平衡记分卡和作业基础管理等十项工具。

这十项工具在兵装集团层面都要应用，同时考虑成员单位实际发展水平和管理水平，前七项工具作为必推内容，而客户盈利能力管理、平衡记分卡和作业基础管理等三个工具在管理水平较高的企业先行先试，逐步推广。

2.定方案。

通过调查问卷、实地调研等多种形式，全面调查
各单位管理现状，了解管理会计工具的应用基础、推进现状和应用需求。

在此基础上制定了《管理会计推广运用实施方案》，从工作目标、工作内容、工作机制、阶段目标、运用效果、时间进度等方面对管理会计工具推广运用和管理会计体系建设进行了部署。

3.编手册。

编写《管理会计工具运用指导手册》，设计相应的管理会计报表，为企业运用管理会计工具提供工具指南以及大量的表单、流程图、分析模板等“半成品”，使成员单位能在短时间内将管理会计工具融入业务中，真正用起来。

4.树典型。

注重“标杆”企业的综合示范效应，按照每项管理会计工具选取2－4家典型示范单位，集团公司给予重点指导和支持，通过这些单位的成功实践，积累和输出一些好的经验和做法，促进成员单位学习交流，充分发挥标杆示范效应，促进管理会计工具应用整体推进。

5.渐推广。

根据成员单位的不同业务特征和管理特色，建立子集团管控型、批量生产型、项目管理型、资源再配置型等多版本的管理会计推进方案。

在每个版本内，选取有代表性且条件比较好的企业，先行一步建立比较实用、完善的管理会计体系，总结成功经验，逐步实现全面推广。

第二方面是从机构配置入手，强化人员培训，为顺利推进管理会计体系建设提供知识和能力保障
一是配备相应组织人员。

从集团公司到下属各企业都成立了
企业负责人任组长的管理会计工作领导小组，集团层面，总经理亲自担任领导小组组长。

同时由财务部门牵头，配备专门力量推进管理会计工具运用，鼓励有条件的企业设立专门部门推进管理会计体系建设，集团下属的长安汽车就成立了管理会计中心，配备了20余名各专业人才，系统推进管理会计工作。

二是设置考评指标，推动人员转型。

编制下发了《管理会计岗位及职责设置建议》，为成员单位管理会计组织机构建设提供指引。

2013年底，集团公司财务机构中管理会计人员占比达到40%，到2015年，成员单位财务机构中管理会计人员占比应不低于60%，并将这一指标纳入成员单位总会计师年度重点工作。

三是组织安排多层次的培训。

对成员企业领导班子开展以导入管理会计理念为主的高层培训；注重学用结合，集团公司向成员单位董事长、总经理开展管理会计报告专题培训，让单位主要领导成为管理会计的需求方和推动者；对财务、战略规划、经营管理、生产制造等相关部门负责人和业务人员开展关于各种管理工具方法实操培训。

四是借助相关平台，促进学习提高。

引入美国管理会计师协会培训认证体系，组织骨干财务人员参加CMA培训认证。

截至目前，兵装集团参加培训人数近300人，已有85人获得CMA 认证资格。

第三个方面是面向企业管理层，建立分层级、有重点、模型
化的内部管理报告体系，支撑企业经营决策。

一是在传统财务分析报告的基础上，针对企业高层管理者的实际管理需求，设计了以《盈利结构分析》、《盈利路径管理》和《EVA驱动路径》分析为核心的内部管理报告体系，将在传统财务报告中很难直接找到答案的决策信息，通过管理会计视角进行直观展现。

二是按照主要指标全覆盖、个性项目有重点、管控范围分层级的思路，修订完善集团总部、各专业公司（事业部）经济运行分析模板，基本建立了分层级、有重点、模型化的内部管理报告体系。

三是强化内部管理报告的使用效果。

以总会计师重点工作任务书的形式，要求成员单位每月编制内部管理报告、上报集团公司并在成员单位管理层内部通报分析。

通过《盈利结构分析表》分产品进行产销平衡分析、成本性态分析、边际利润分析,通过《盈利路径管理表》分析企业增盈减亏路径，明确责任，引导预算执行。

在为管理决策提供支持和服务同时，最大程度引起各级经营者的共鸣，促进企业高层对管理会计的认同和使用。

四是在方法上突出对标管理，编制落实《经济运行对标改进方案》,将对标改进要求纳入全面预算管理编制体系, 将对标结果纳入经营业绩进行附加评价,促使成员企业突出优势、突破短板，引导企业与市场博弈、与主要竞争对手博弈。

十年来，集团公司不断探索管理会计实践，工具整合运用效
果不断显现，全面预算的管理平台作用进一步加强，注重设计源头、工艺质量提升、班组持续改进的兵装特色的成本管理模式基本形成。

管理会计深入运用支撑了集团公司持续快速健康发展。

过去十年集团公司利润、收入复合增长率分别达到47%和22%，2013年经济增加值率超过5%，连续七年获得中央企业负责人经营业绩考核A级。

但是，在管理会计体系建设过程中，我们也发现了一些不足和困难。

一是目前会计从业人员的管理会计知识积累和更新不足。

在管理会计体系建设过程中，即使是科班出身的会计人员在实际工作中开展管理会计应用时也难以适应，这既反映出原有会计教育体系在知识结构层面的不足，更反映出对现有财务会计队伍“转型升级”的迫切性和重要性，相应的后续教育、在职培训、交流研讨等力度需要加大、加强。

二是支持管理会计运用的信息系统比较欠缺。

一方面国产财务信息系统对管理会计运用方面的开发还有较长的路要走；另一方面国际知名品牌的财务信息系统或ERP系统也存在一定的水土不服且价格不菲，军工集团还面临保密和网络安全等方面的制约。

同时，支持决策的管理会计信息更多的需要与业务系统有机融合，这也是一个需要我们重点研究的问题。

三是管理会计知识框架体系尚需完善。

企业在实际的管理会计运用中，基本理论、概念框架和工具方法仍不够清晰，实务界。