市场营销：格兰仕ppt课件
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市场营销pp9
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基点定价
3 分区定价
四、需求差别定价
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因顾客 而异
因时间 而异
因地点 而异
因产品 而异
需求差别定价是企业依据需求的不同时间、地 点、产品及不同类型顾客的差别来决定在基础价格 上加价还是减价，以两种或两种以上不反映成本费 用的比例差异的价格销售某种产品或劳务。
五、产品组合定价
（1） 品种差价
格兰仕依靠微波炉生产本身所产生的规模经济效应和严格的成本 控制措施所创造的成本优势连续多次大降价，成功地为微波炉行业 竖起了一道价格门槛，使不少竞争对手退出了竞争，牢牢地站稳了 微波炉行业的霸主地位。
一、定价目标及其影响因素
（一） 定价目标
4.实现顾客让渡价值最大化 3.扩大市场占有率 2.实现企业利润最大化 1.维持企业生存发展
2. 尾数策略
尾数策略是指在对商品定价时，以 零头结尾，而不是整数。例如，把某种 商品的价格定为4.99元，而不是5元。如 果商品价格的尾数采用1，3，5，7，9 ，这种定价策略又称奇数定价。这是一 种适应消费者对价格较为敏感的心理而 采用的价格策略。因为在买主看来，零 头价格是经过精心核算出来的实在价格 。整数会使消费者产生进到高一位数目 的感觉。
（5） 式样差价
1.系列产品 定价
（2） 档次差价
（4） 花色差价
（3） 规格差价
有些企业同时生产与主要产品一起使用的配套 产品，例如，生产照相机和剃刀架的企业同时生产 胶卷和刀片。对于这类互补产品，企业可以有意识 地降低购买频率低、需求弹性大的商品价格，同时 提高购买频率高而需求弹性小的商品价格，这样会 取得各种商品销售量同时增加的良好效果。
特价品策略又称招徕定价，指企业为了迎 合消费者对生活便利品的求廉心理，特意将几 种商品削价出售，来吸引顾客进店，并促使顾 客进行连带消费，扩大其他正常定价商品的销 售，从而实现增加企业总利润的目标。
基点定价
3 分区定价
四、需求差别定价
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因顾客 而异
因时间 而异
因地点 而异
因产品 而异
需求差别定价是企业依据需求的不同时间、地 点、产品及不同类型顾客的差别来决定在基础价格 上加价还是减价，以两种或两种以上不反映成本费 用的比例差异的价格销售某种产品或劳务。
五、产品组合定价
（1） 品种差价
格兰仕依靠微波炉生产本身所产生的规模经济效应和严格的成本 控制措施所创造的成本优势连续多次大降价，成功地为微波炉行业 竖起了一道价格门槛，使不少竞争对手退出了竞争，牢牢地站稳了 微波炉行业的霸主地位。
一、定价目标及其影响因素
（一） 定价目标
4.实现顾客让渡价值最大化 3.扩大市场占有率 2.实现企业利润最大化 1.维持企业生存发展
2. 尾数策略
尾数策略是指在对商品定价时，以 零头结尾，而不是整数。例如，把某种 商品的价格定为4.99元，而不是5元。如 果商品价格的尾数采用1，3，5，7，9 ，这种定价策略又称奇数定价。这是一 种适应消费者对价格较为敏感的心理而 采用的价格策略。因为在买主看来，零 头价格是经过精心核算出来的实在价格 。整数会使消费者产生进到高一位数目 的感觉。
（5） 式样差价
1.系列产品 定价
（2） 档次差价
（4） 花色差价
（3） 规格差价
有些企业同时生产与主要产品一起使用的配套 产品，例如，生产照相机和剃刀架的企业同时生产 胶卷和刀片。对于这类互补产品，企业可以有意识 地降低购买频率低、需求弹性大的商品价格，同时 提高购买频率高而需求弹性小的商品价格，这样会 取得各种商品销售量同时增加的良好效果。
特价品策略又称招徕定价，指企业为了迎 合消费者对生活便利品的求廉心理，特意将几 种商品削价出售，来吸引顾客进店，并促使顾 客进行连带消费，扩大其他正常定价商品的销 售，从而实现增加企业总利润的目标。
格兰仕营销培训内部讲义ppt课件
１、区域经理销售业务图表：
区域经理
进货和回款
区域经理
行政工作
行政工作
整理市场信息
整理市场信息
库存下降
宣传广告
库存下降
进货和回款
营销方案
宣传广告
促销活动
营销方案
督促销售 分销 上柜组合 产品陈列 营业主推
促销活动
终端宣传
督促销售
分销
上柜组合
产品陈列
营业主推
终端宣传
2、区域市场的营销目标是什么？
（1）实现品牌的持久化经营 （2）实现产品持久稳定的市场占有率 （3）实现售点的高覆盖率 （4）培育更多的忠诚顾客 （5）培养不断成熟的营销人才 （6）建设可持续发展的良好社区关系
8、怎样才能保证决胜在终端？
格兰仕渠道建设的方向性思考： （1）强化下游渠道关系修建旺季水泥渠 （2）强化顾客回访，沟通厂商心声 （3）活化终端形象，再多进一个球 （4）新品路演，张扬品牌力量 （5）向毛利要空间，向成本要利润 （6）加强系统化培训，提高业务人员的素质和服务水平 （7）制定灵活有效的激励政策，紧密利益共同体 （8）做好信息化建设，加强计划能力，加速货物周转率 （9）深入市场第一线，少犯官僚和商僚
营销培训
格兰仕
营销培训讲义
主讲人：赵强
营销基本概念 怎样做好区域市场的营销工作
一一、
营销的基本概念
1、什么是营销 2、营销主要包括哪些内容 3、做好营销的三大核心条件
1、什么是营销？
营销就是通过满足和创造消费者生理和心理的需求，来实现买卖 双方各自利益的全过程。
特别强调：
▲ 消费者购买的不是产品（或服务）本身，而是产品（或服务）带给 他的竞争对手所不具备的利益和好处。（例如：你卖的不是一个钻头， 而是一个非常精致的洞）
格兰仕案例分析-PPT课件
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2.价格战略
（1）价格战是本土企业制胜的“常规武器” （2）本土企业青睐“常规武器”的深层次原因
（3）格兰仕价格战回顾
（4）格兰仕价格战策略 （5）格兰仕价格战的得与失
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（1）价格战是本土企业制胜的“常规武器”
本土企业成功主要依赖于价格战和低成本
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3. 低成本为王
凭借劳动力优势，实现由规模经济带来的生产低成本优势
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大 幅度降低
生产
销售
成长期市场——销售上规模经济 成熟期市场——销售上规模不经济
内部交易成本的节约
管理
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3. 低成本为王
完善供应链，实现“零库存、大流水、产供销平衡”
25.1%
第二次 无敌价格
？
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3. 低成本为王
劳动力制造成本低 凭借劳动力优势，实现由规模经济带来的生产低成本优势 完善供应链，实现“零库存、大流水、产供销平衡”
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1978年，梁庆德带领十 几个人开始创业。从做 鸡毛掸子起家，后搞纺 织，成为镇办的羽绒制 品厂，当年实现销售收 入46.81万元。
1992
2019年以450万台的销售规模 跃升为全球最大专业化微波炉 制造商。
《格兰仕案例分析》课件
格兰仕积极推进国际化战略，通过海外投 资、合作等方式拓展国际市场，提升企业 的全球竞争力。
对其他企业的启示
重视技术创新
企业应将技术创新作为长期发展的关 键，不断推出具有竞争力的产品，以 满足市场需求。
优化供应链管理
企业应加强与供应商的合作，建立稳 定的供应链关系，降低生产成本。
加强品牌建设与市场营销
格兰仕作为国内微波炉行业的领导品 牌，具有很高的品牌知名度和美誉度 ，这为其带来了稳定的消费者群体和 市场份额。
品牌形象
格兰仕注重品牌形象的塑造，通过广 告宣传、公关活动等方式，树立了健 康、专业、高品质的品牌形象，提升 了消费者对产品的信任感和忠诚度。
技术创新
技术研发
格兰仕注重技术研发，不断推出 具有自主知识产权的核心技术， 提升产品的技术含量和附加值， 增强企业的核心竞争力。
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格兰仕的发展带动了整个产业链的发展，促进了相关产业的繁
荣。
THANKS
感谢观看
坚持技术创新
优化供应链管理
格兰仕始终将技术创新作为企业发展的核 心驱动力，不断推出具有竞争力的产品， 满足市场需求。
格兰仕注重供应链的优化，通过与供应商 建立长期合作关系，确保原材料的稳定供 应，降低生产成本。
品牌建设与市场营销
国际化战略
格兰仕注重品牌建设和市场营销，通过广 告宣传、促销活动等方式提升品牌知名度 和美誉度，扩大市场份额。
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东南亚市场
格兰仕针对东南亚市场需求，优化产品线，满足 当地消费者需求，提高市场占有率。
跨国合作与并购
合作生产
格兰仕与国际知名家电品牌合作，共同研发新产品，提高技术水平和市场竞争力 。
并购扩张
格兰仕通过并购国际家电企业，快速进入新市场，获取先进技术和品牌资源，提 升企业实力。
运营管理案例：格兰仕的运作战略ppt课件
4. 柔性, 弹性,灵活性(Flexibility):
对产品需求的种类及数量的改变的反应能力。
重要性：对产品种类及数量能够迅速反应，有助于企业根 据市场情况及消费者需求及时灵活的作出调整，赢得更多 市场机会。
整理版课件
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5.创新(Innovation):
推出新的产品或使用新的工艺流程。以新产品在总销 售量中所占的百分比、 新产品推出的频率、已推出的 新产品的成功率、 在研究和开发中的花费占总销售的 百分比、 在工艺流程中采用新技术的频率等为衡量标 准。
稳定的品牌； 2、商场利润率不断降低，产生抵触情绪，影响销售； 3、产品差异化降低，影响技术进步的步伐； 4、品牌价值扭曲，格兰仕成了低价的代名词，但未成
为优质的象征。
整理版课件
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此公司与众不同的能力是什么? 这些能 力如何帮助公司提高竞争优势？
此公司与众不同的能力有： 1. 通过OEM协议转移生产线； 2. 通过价格战来扩大市场份额
重要性：创新是一个企业生存和发展的灵魂。创新可 以提高生产效率，降低生产成本，为企业带来更大的 效益。
6. 服务(Service):
重要性：好的服务能够帮助顾客更好地了解和使用产
品，好的服务才能赢得更多忠实的顾客。
整理版课件
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■随着时间的变化，这些目标的重要性 有哪些改变
过于依赖价格战也产生了许多弊病，成为格兰仕的弱项： 1、价格不稳定造成消费者为图心里安稳去买其他价格
整理版课件
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（三）、从产品领域：
1、微波炉应放弃80%市场占有率的目标，但应保持50% 以上占有率的规模，以求在寡头经济中拥有最大的利 润和定价的主动权；
2、小家电领域是格兰仕的优势之所在，格兰仕几年内 在成为小家电领域3～5个全球冠军的发展目标应当是 可能的，宜更加重视，重点培育；
格兰仕竞争策略分析课件
市场定位战略
总结词
营销组合策略
VS
详细描述
格兰仕根据目标市场的特点制定营销组合 策略，包括产品、价格、渠道、促销等方 面的策略。
集中化战略
总结词
专注于特定领域或市场
详细描述
格兰仕选择特定的领域或市场作为重点发展对象 ，集中资源进行深耕细作。
总结词
专业化和精细化发展
集中化战略
详细描述
格兰仕在选定的领域或市场中注重专业化和精细化发展，提高产 品和服务的质量和竞争力。
2010年代开始向智能家 居、健康家电领域进军
公司现状与规模
全球最大的微波炉制造企业之 一，占据国内市场份额超过 60%
拥有完整的家电制造产业链， 从原材料采购到终端销售全覆 盖
在全球范围内设有多个研发中 心和生产基地
公司产品与市场定位
主要产品包括微波炉 、烤箱、冰箱、洗衣 机等家电产品
致力于提供智能、健 康、环保的家居生活 解决方案
提升服务质量，加强售后服务和客户 关系管理，提高客户满意度和忠诚度 。
加强品牌传播和推广，利用多种渠道 和媒体进行品牌宣传和推广，提高品 牌曝光率和影响力。
扩大市场份额，提升市场占有率
深入分析市场需求பைடு நூலகம்竞争格局， 制定针对性的市场拓展计划和营
销策略。
加强销售渠道建设和合作伙伴关 系，扩大产品销售范围和市场份
策略调整与改进
产品线拓展
考虑向高端市场延伸，推出更多高端 微波炉产品，满足消费者对品质和功 能的需求。
技术创新
加大研发投入，推动微波炉技术的创 新和升级，保持竞争优势。
渠道优化
针对线上和线下渠道的不同特点，制 定差异化的营销策略，提高渠道效率 。
格兰仕案例分析.ppt
• （2）格兰仕为何要进军冰箱、空调业 • 格兰仕作为国内著名的小家电厂家，也是微波炉 行业的龙头老大，其进入空调，冰箱产业的消息 在行业内已产生了巨大的反响。 • 有些人士联想到去年顺德的另一著名家电品牌— —美的进入微波炉行业后，两家关系一直处于紧 张，甚至对峙状态。因此，业内人士分析，格兰 仕此举很有可能是在与美的较劲。格兰仕一直自 视为微波炉行业的龙头老大，在行业内甚至素有 大白鲨之称。而美的依仗自己大家电的优势地位 强行介入微波炉。其实，美的介入微波炉行业， 基本以中、高档为主，与格兰仕产品线重叠并不 多，但是在美的微波炉上市后，两家企业一直耿 耿于怀，甚至互相骂战。因此，有关人士认为， 格兰仕此举很有可能是冲着美的而来。
格兰仕的专业化与多元化战略案例
第四小组
格兰仕的专业化与多元化战略案例
• （1）格兰仕招惹是非 • 进入1999年，国内的消费品市场依然没有多大的 起色，然而，位于广东顺德的格兰仕集团却在年初 提出了一个惊人“九九归一”年度目标：在1999 年里，产销规模增长600万台，把微波炉在国内市 场的占有率提高到80%以上，并通过引进外国资本 来全面启动规模1200万台的生产基地，形成格兰 仕在微波炉市场中的统一局面。 • 自1992年格兰仕集团决定上马微波炉项目以来， 价格战这把双刃剑便是其挥动的一件法宝。在 1996年8月和1997年10月，格兰仕两度降价40%， 使得微波炉市场一片“血雨腥风”。在1998年4月 的春季总攻势更使得格兰仕确定了惟我独尊的市场 局面，当年5月，格兰仕微波炉在国内市场占有率 竟达到73.15%，把国内外其他品牌远远地抛在后 头。
• 不过也有行业人士提出疑问，这次格兰仕介入大家 电不只是空调，也有冰箱，格兰仕不可能有意与所 有的企业为敌，况且花费巨大资源仅为泄一己之恨， 不论怎么想都行不通。另外，记者从侧面了解到， 在格兰仕发布了进入空调、冰箱行业的消息后，已 引起了美的集团高层的关注，并紧急召开会议商议 对策，由此看，格兰仕之举也非完全务虚。 • 因此，有行业人士认为，格兰仕此次介入大家电无 非是利用其现有资源，包括品牌的网络，进行战略 扩张，以寻求新的经济增长点。因为很明显，微波 炉行业无论怎么做，终归潜力有限。而空调行业虽 然竞争激烈，但其增长势头良好，前景可观。而且， 从格兰仕有关负责人对外界透露的消息看，似乎对 空调、冰箱等家电产业表示由衷的青睐，尤其对空 调行业赞赏有加。如此看来，格兰仕似乎在做新的 战略转移。
格兰仕ppt
2.营销商 “格兰仕的销售策略是实行区域独家代理，永 远不做终端，永远不做流通领域。”
3.竞争者
附表：格兰仕的降价反映
格兰仕的优势
1.格兰仕不论在技术、设计还是在品质上，都 堪称一流。在国际上，著名的专家学者都称 之为“价值教父”，格兰仕当之无愧。 2.格兰仕表示，目前已经拥有国际国内专利专 有技术两千多项，自主开发的光波微波炉、 光波空调技术水平领先世界。 3.格兰仕除了在技术方面进行不懈的努力外还 在管理和服务方面不断创新
三.战略
格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包 括以下内容：第一，培育市场 ； 第二，启动市场； 第三，占领市场（价格战）； 第四，巩固市场（ “四心”级服 务）。
具体措施
启动大规模化的“柜机工厂” 开始走高端路线，让“产品”代言品牌。同时加强品牌传 播，提升形象。 格兰仕非常重视产品的售后服务。格兰仕是中国家电业拥有 最密集、最健全、最完善的售后服务网络的企业之一。数千 人的专业服务队伍，5000多个售后服务网点遍布全国各地。 格兰仕向洗衣机这块发展，并没有打算收购某个公司后整合 技术，而是一步一步地通过自身的研发和实践，打造属于自 己的洗衣机产品。
结论
每个企业的发展都受到了各种各样的宏 微观环境的约束，所以，企业的经营者们必 须对此有敏锐的洞察力，并及时作出反应。 只有这样，企业才能真正在经济潮流中立于 不败之地。正如格兰仕所说，他们目前主要 的竞争对手就是自己，只有不断地制定自己 的目标，不断地超越自己，才能将格兰仕这 个品牌做好。
谢谢
3.顾客 格兰仕的宗旨——努力，让顾客感动
对消费者负责 格兰仕不做广告做产品 格兰仕每年固定拿出销售额的5%追加研发投 入，但是格兰仕的广告却非常之少，几乎很 少见到。 以产品为武器，以顾客为导向，以价值为核 心
《格兰仕案例分析》课件
五、实施过程
• 实施步骤 • 实施预期效果 • 实施风险分析
六、总结与展望
• 案例回顾 • 成果评估 • 未来发展展望
《格兰仕案例分析》PPT 课件
欢迎大家参加本次《格兰仕案例分析》课程。本课程将深入探讨格兰仕公司 的发展历程以及其在行业中面Leabharlann 的挑战，并提供解决方案和应对策略。
一、案例简介
公司介绍
了解格兰仕公司的背景和 核心业务领域。
行业背景
分析家电行业的整体情况 和竞争环境。
案例背景
介绍格兰仕公司面临的具 体问题和挑战。
二、问题分析
内部问题
• 组织架构问题 • 人才储备问题 • 产品研发问题
外部问题
• 市场竞争问题 • 品牌形象问题
三、解决方案
内部方案
• 组织架构调整 • 人才储备策略 • 产品研发提升
外部方案
• 市场营销战略 • 品牌重塑方案
四、应对策略
短期策略
• 紧急行动方案 • 快速反应机制
长期策略
• 战略方案制定 • 持续改进措施
经典案例营销分析：第83讲 格兰仕培育市场
培育市场案例背景1999年，格兰仕微波炉的产销量达到600万台，一举成为国内微波炉生产的龙头企业，“格兰仕”被国家统计局评定为“中国微波炉第一品牌”。
格兰仕50%的产品供应出口，占据了国际市场份额的15%，规模已经超过以往处在第一位的日本夏普公司，成为世界最大的微波炉生产企业。
从一个十几个人、生产鸡毛掸子的小作坊，到成为世界最大的微波炉生产企业，格兰仕仅用了短短七年的时间。
奇迹是如何创造的？成功策略格兰仕的成功，取决于经营战略的成功。
1992年，公司提出进行产业结构调整，1993年决定进行经营资源的重新分配，争取在3到5年内，形成二至三个“全球第一”的家电组合。
首要任务是集中资源发展微波炉产业。
那么，格兰仕微波炉是如何开拓市场，在短短几年内从默默无闻到家喻户晓呢？在1995年时，全国微波年产销量不足100万台，微波炉远远还没有进入寻常百姓家庭。
为了快速拓展市场，公司确立了独具特色的“文化营销”策略，即通过长期、大规模的消费引导，推动行业快速发展。
1995年开始，公司斥资数百万元在全国150多家新闻媒体上开辟“微波炉菜谱500例”栏目，指导消费者做微波炉菜肴。
1996年，在南京、杭州、上海、北京、广州等大城市举行了“首届微波炉烹饪大赛”，大赛吸引了全国各地微波炉消费者的极大兴趣，效果非常明显；为了使更多的消费者了解微波炉，格兰仕同年还在全国各大城市的大型商场免费赠送公司自己花费一年多时间编辑出版的《微波炉使用大全——菜谱900例》和《如何选购和使用家用微波炉》等书，共赠送书本几百万册；1997年初，格兰仕又联合百余家报纸媒体开辟“微波炉知识窗”专栏，从微波炉的发明、发展、原理、性能、结构、使用、维修、保养等各方面定期定版给予介绍，使消费者全方位了解微波炉的基础知识；并于同年4月在全国30多个城市开展声势浩大的“质量连着你我他，微波情系千万家”的现场咨询活动，在商场现场进行微波炉质量知识咨询答疑。
为了让更多的农村消费者认识微波炉，格兰仕于1998年7月，在全国百城千县展开微波炉的“上山下乡”活动，将满载微波炉的大蓬车开进农村市场。
格兰仕案例分析-PPT课件
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（4）格兰仕价格战策略
格兰仕价格战的艺术之五 —— 巧（运作巧） 格兰仕的价格战既正确把握和运用了消费者对价格的敏感性，实现了降价的目 标，又基本规避了价格战可能导致的诸多风险。 价格战的三大直接风险： 低质量的误区 脆弱的市场占有率误区 浅钱袋误区
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（3）格兰仕价格战回顾
降价背景 2019年赵静到珠海开一个微波炉会议，发现当时已有微波炉企业80多家。尽管格兰仕 第一，但格兰仕优势不明显，一度被松下超过5个百分点。进入门槛低，做鸡毛弹子的 格兰仕都能，其他企业（特别是家电企业）更能做。 降价历史 从96年到目前，连续15次以上大幅度降价。最低降幅25%，最高降幅达70% 格兰仕对价格战的态度 梁昭贤：“根据每一个时期，只要竞争，只要威胁到我们的经营安全度，我们就是要 迅速考虑调整价格。我想价格是最有利的法宝，也是格兰仕多年来磨炼出来一种最有效
度比其他家电产品要低得多。
第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的 销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导 性产品。 第四，格兰仕所在地——广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元 器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。 第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。
格兰仕价格战的艺术 艺术之一 —— 准（目标准） 艺术之二 —— 狠（幅度大） 艺术之三 —— 频（次数频） 艺术之四 —— 快（行动快） 艺术之五 —— 巧（运作巧）
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（4）格兰仕价格战策略
格兰仕价格战的艺术之一 —— 准（目标准） 格兰仕的价格战目标明确，从长远看，在全球范围内考虑格兰仕的安全。从 短期看，每一次降价都有明确具体的目标。不断建立规模优势，不断的上规 模，不断地选新的平衡点为降价目标 。市场占有率50%、60%、甚至70%还 要降价 ，将微波炉的附加值给摧毁掉 。 俞尧昌：企业降价的五类分子 偷工减料类 资源消耗类 短期行为类 暗渡陈仓类 让利于民类
案例格兰仕的成本领先战略PPT课件
日本松下的年销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格兰仕
2.缺少核心技术 格兰仕只有垄断市场，没有垄断利润，原因就在于格兰仕没有 自己的核心技术。松下、GE都拥有独家技术。（长虹/索尼）
3.劳动力成本优势不会长久 格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。 如：会涉及到劳动法等问题。中央电视台《焦点访谈》曾经暴光 格兰仕劳动强度的问题。
每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息
格兰仕：员工平均年龄30岁以下，电每焊天工三的班工制资，：24小时 连续开工，整个格兰仕就象美一国个—巨—大14的美蜂元房/天。员工 一天的 工作时间等于法国墨工西人哥一—周4的.7美工元作/时天间。
格兰仕 一条生产线等于欧中美国企—业—的06.—987美条元生/产天线。
国没有规模化的生产，就不可能消化巨额的技术投资形成
规 技术壁垒是不现实的。
模
进
入
1996年，雪花打响了价格第一枪。格兰仕在 障 三个月后跟进，而且一降就是40%，以后每年都 碍
降40%。降了以后，发现市场容量很大，所以，
扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降 成
低成本，再降价。久而第久6页之/共1，2页构成了成本壁垒。 本
这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。
这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。 是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。
格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢?
第2页/共12页
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
1.微波炉属于家电制造业。 目前家电制造业呈现的特点是： 市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。 而这些都符合成本领先战略的应用条件
2.缺少核心技术 格兰仕只有垄断市场，没有垄断利润，原因就在于格兰仕没有 自己的核心技术。松下、GE都拥有独家技术。（长虹/索尼）
3.劳动力成本优势不会长久 格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。 如：会涉及到劳动法等问题。中央电视台《焦点访谈》曾经暴光 格兰仕劳动强度的问题。
每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息
格兰仕：员工平均年龄30岁以下，电每焊天工三的班工制资，：24小时 连续开工，整个格兰仕就象美一国个—巨—大14的美蜂元房/天。员工 一天的 工作时间等于法国墨工西人哥一—周4的.7美工元作/时天间。
格兰仕 一条生产线等于欧中美国企—业—的06.—987美条元生/产天线。
国没有规模化的生产，就不可能消化巨额的技术投资形成
规 技术壁垒是不现实的。
模
进
入
1996年，雪花打响了价格第一枪。格兰仕在 障 三个月后跟进，而且一降就是40%，以后每年都 碍
降40%。降了以后，发现市场容量很大，所以，
扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降 成
低成本，再降价。久而第久6页之/共1，2页构成了成本壁垒。 本
这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。
这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。 是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。
格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢?
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二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
1.微波炉属于家电制造业。 目前家电制造业呈现的特点是： 市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。 而这些都符合成本领先战略的应用条件
格兰仕案例.ppt
3、发展—家电
1999年1月，格兰仕结束最后一项轻纺产业毛纺厂，全面转型为家电 集团；
1999年3月，格兰仕北美分公司成立，同时美国微波炉研究所成立； 向市场推出新开发的品种百余种，其产品融入新开发出的专有技术； 聘请Anderson公司为集团财务顾问；全年销售额达29．6亿元，微波 炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50％，国内市场占有率为 67.1％，稳居第67.1%，稳居第1位，欧洲市场占有率达25％；在关 键元器件供应领域，开始采取垄断战略；电饭煲国内市场占有率达 12．2％，居第3位。
2000年，格兰仕集团微波炉生产能力将达到1200万台，全球第1，且 是第2位企业的两倍多。其产品的技术含量大幅提高，新产品不断推 出；
格兰仕的成长历程和企业战略
一、成长历程 二、总体战略 三、竞争战Biblioteka 四、职能战略一、成长历程
1.创业：羽绒、服装（1978－1992年）
1978年9月28日，梁庆德带领10余人破土动工，筹办羽绒制品厂。 1979年，广东顺德桂洲羽绒厂（格兰仕前身）成立，职工不过
200人，以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，年产值 46．81万元。 1983年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建的 华南毛纺厂建成并投产，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线， 年产量300吨，主要产品供出口，年创汇400多万美元。 1984年，桂洲羽绒厂扩建，水洗羽绒生产能力达600吨，年产值 达300多万元。1985年，桂洲羽绒厂更名为“桂洲畜产品工业公 司”，拥有员工600余人。 1987年，与港商合资成立华丽服装公司、与美国公司合资成立华 美实业公司，生产羽绒服装和羽绒被直接出口。
自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居 第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线（30 ％），达到60％以上（1998年5月市场占有率达到73．5 ％，为历史最高点儿。在国内市场微波炉单项冠军地位 巩固的基础上，格兰仕集团于1998年开始实施新的战略： 通过国际化与多元化，实现全球市场小家电多项冠军的 宏伟目标。 1998年，格兰仕微波炉年产销量达450万台，成为全 球最大规模化、专业化制造商。同时，格兰仕集团投资1 亿元进行自主技术开发，并在美国建立研究开发机构； 下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机 会，格兰仕微波炉大举进入欧洲共同体市场；从单项微 波炉走向产品多元化，全年豪华电饭堡产销规模达到250 万只，成为全球最大的制造商。
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3.技术环境
技术飞速的发展使得产品的更新换代也越 来越快，对于企业来说也是不小的挑战。
格兰仕坚持自主创新、掌握核心科技 格兰仕充分发挥自己已经具备的技术研发 优势和制造等综合优势，集中行业内最优秀 的研发团队完成了光波变频研发到制造的科 技革命，站在了微波节能的制高点。
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格兰仕的技术优势
1. 拥有全球最大的磁控管生产基地；
第二，启动市场； 第三，占领市场（价格战）； 第四，巩固市场（ “四心”级 服
. 务）。
具体措施
启动大规模化的“柜机工厂” 开始走高端路线，让“产品”代言品牌。同时加强品牌传播，
提升形象。 从2000年至2009年在中国质量检验协会各级质量检测中无
不合格记录 格兰仕非常重视产品的售后服务。格兰仕是中国家电业拥有
15. 微波炉防泄露技术第一，使消费者使用更放心；
16. 第一家研发并生产纯蒸炉的企业；
17. 第一家集中、美、韩三地科研中心力量研制的新成果，率先实现了
微波炉行业的“有氧烹调”的企业。
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三.战略
战略目标：从中国制造实现中国创造 实现全球研发与布局。
格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要 包括以下内容：第一，培育市场 ；
“格兰仕的销售策略是实行区域独家代理，永远不做 终端，永远不做流通领域。”
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2.竞争者
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格兰仕的优势
① 格兰仕不论在技术、设计还是在品质上，都 堪称一流。在国际上，著名的专家学者都称 之为“价值教父”，格兰仕当之无愧。
② 格兰仕除了在技术方面进行不懈的努力外还 在管理和服务方面不断创新
③ 格兰仕表示，目前已经拥有国际国内专利专 有技术两千多项，自主开发的光波微波炉、 光波空调技术水平领先世界。
以技术创新、管理创新为主的精细内涵型发展摸式的 转变。
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2.经济环境
我国的制造业飞速发展，已经成为世界上重要的制 造业中心。另外，可支配收入的不断上涨增大了市 场容量，给企业发展带来了契机。
格兰仕抓住经济全球化这个契机，从全国最大做到 全球最大
眼下各种能源和原材料的价格却一涨再涨 ，成本增 幅至少高达 15% ，微波炉行业的平均利润率也仅 有 3%左右
最密集、最健全、最完善的售后服务网络的企业之一。数千 人的专业服务队伍，5000多个售后服务网点遍布全国各地。 格兰仕向洗衣机这块发展，并没有打算收购某个公司后整合 技术，而是一步一步地通过自身的研发和实践，打造属于自论
每个企业的发展都受到了各种各样的宏微 观环境的约束，所以，企业的经营者们必须 对此有敏锐的洞察力，并及时作出反应。只 有这样，企业才能真正在经济潮流中立于不 败之地。正如格兰仕所说，他们目前主要的 竞争对手就是自己，只有不断地制定自己的 目标，不断地超越自己，才能将格兰仕这个 品牌做好。
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3.顾客
对消费者负责 格兰仕不做广告做产品 格兰仕每年固定拿出销售额的5%追加研发投入，但
是格兰仕的广告却非常之少，几乎很少见到。 从企业屠夫到价值屠夫。固守低价也会带来一些弊
端。部分信奉“一分价钱一分货”的消费者就会误 以为低价的产品会在质量和性能上比不上高价的商 品。在这种误解偏见的指引下，没有仔细的比较就 简单的将格兰仕的产品归为低价商品而拒之门外。 以产品为武器，以顾客为导向，以价值为核心
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格兰仕
企业简介 宏微观环境
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战略
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➢微观环境
1.供应商 2.竞争者 3.顾客
➢宏观环境
1.政治环境 2.经济环境 3.技术环境
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一.微观环境
1.供应商
目前，5万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、 小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发展。
在全球制造形成的产业经济圈的辐射下，格兰仕积极推 进了从上游原材料供应商至终端产品经销商的整个产业链 一体化发展。 开放式的全球采购，绝对是格兰仕低成本扩 张的另一把利剑。格兰仕规模化生产及其品牌的良好口碑， 吸引了众多一流的上游供应商与之结成战略同盟，整合资 源，共担成本风险。
2. 第一个把光波技术引入到微波炉产品的企业；
3. 中国第一家拥有核心技术（磁控管）的企业；
4. 拥有微波炉专有技术数量最多的企业；
5. 获得微波炉行业国际认证标志量最多的企业；
6. 第一家拥有光波专利的企业；
7. 第一家电脑版采用1+1自动纠错功能的微波炉企业，简化操作；
8. 微波炉菜单重量范围选择做到最大化的企业，方便更多人使用；
9. 平板炉中第一家选用旋风涡流技术的企业，是微波火力更强劲；
10. 第一家微波炉电脑版采用薄膜开关技术的企业，把维修成本降到最低；
11. 第一家采用超高温保护装置的微波炉企业；
12. 第一家采用球体微波技术的企业，大大提高了加热速度；
13. 第一家采用矢量感应技术的企业，使加热更准确；
14. 第一家采用热风对流技术的企业，大大加快了散热速度；
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二.宏观环境
1.政治环境
现在社会稳步发展，经济发达，可以说政 治局面非常稳定。我国目前正处于十二五期 间，极其重视对科技的发展，因此企业的产 品应当抓住这个机遇，大力发展科技以获取 产业政策的优惠，更好的发展自身。
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Galanz十二五规划
根据国家“十二五规划”与行业“十二五规划” 的目标，集团也适时提出了《Galanz集团十二五发 展规划》，规划提出各产业、各项目在做大的同时要 追求做强，要初步形成一定的行业影响力。包括：对 行业标准的制定要广泛的参与并力争一定的话语权； 掌握核心技术，掌握关键零部件；较大地提升品牌影 响力；从Design 、Purchase 、Manufacture 、 Logistics 、Marketing到Service都要有较强的竞争 力，实现从依靠人力为主的粗放外延型发展模式转向
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3.技术环境
技术飞速的发展使得产品的更新换代也越 来越快，对于企业来说也是不小的挑战。
格兰仕坚持自主创新、掌握核心科技 格兰仕充分发挥自己已经具备的技术研发 优势和制造等综合优势，集中行业内最优秀 的研发团队完成了光波变频研发到制造的科 技革命，站在了微波节能的制高点。
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格兰仕的技术优势
1. 拥有全球最大的磁控管生产基地；
第二，启动市场； 第三，占领市场（价格战）； 第四，巩固市场（ “四心”级 服
. 务）。
具体措施
启动大规模化的“柜机工厂” 开始走高端路线，让“产品”代言品牌。同时加强品牌传播，
提升形象。 从2000年至2009年在中国质量检验协会各级质量检测中无
不合格记录 格兰仕非常重视产品的售后服务。格兰仕是中国家电业拥有
15. 微波炉防泄露技术第一，使消费者使用更放心；
16. 第一家研发并生产纯蒸炉的企业；
17. 第一家集中、美、韩三地科研中心力量研制的新成果，率先实现了
微波炉行业的“有氧烹调”的企业。
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三.战略
战略目标：从中国制造实现中国创造 实现全球研发与布局。
格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要 包括以下内容：第一，培育市场 ；
“格兰仕的销售策略是实行区域独家代理，永远不做 终端，永远不做流通领域。”
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2.竞争者
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格兰仕的优势
① 格兰仕不论在技术、设计还是在品质上，都 堪称一流。在国际上，著名的专家学者都称 之为“价值教父”，格兰仕当之无愧。
② 格兰仕除了在技术方面进行不懈的努力外还 在管理和服务方面不断创新
③ 格兰仕表示，目前已经拥有国际国内专利专 有技术两千多项，自主开发的光波微波炉、 光波空调技术水平领先世界。
以技术创新、管理创新为主的精细内涵型发展摸式的 转变。
.
2.经济环境
我国的制造业飞速发展，已经成为世界上重要的制 造业中心。另外，可支配收入的不断上涨增大了市 场容量，给企业发展带来了契机。
格兰仕抓住经济全球化这个契机，从全国最大做到 全球最大
眼下各种能源和原材料的价格却一涨再涨 ，成本增 幅至少高达 15% ，微波炉行业的平均利润率也仅 有 3%左右
最密集、最健全、最完善的售后服务网络的企业之一。数千 人的专业服务队伍，5000多个售后服务网点遍布全国各地。 格兰仕向洗衣机这块发展，并没有打算收购某个公司后整合 技术，而是一步一步地通过自身的研发和实践，打造属于自论
每个企业的发展都受到了各种各样的宏微 观环境的约束，所以，企业的经营者们必须 对此有敏锐的洞察力，并及时作出反应。只 有这样，企业才能真正在经济潮流中立于不 败之地。正如格兰仕所说，他们目前主要的 竞争对手就是自己，只有不断地制定自己的 目标，不断地超越自己，才能将格兰仕这个 品牌做好。
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3.顾客
对消费者负责 格兰仕不做广告做产品 格兰仕每年固定拿出销售额的5%追加研发投入，但
是格兰仕的广告却非常之少，几乎很少见到。 从企业屠夫到价值屠夫。固守低价也会带来一些弊
端。部分信奉“一分价钱一分货”的消费者就会误 以为低价的产品会在质量和性能上比不上高价的商 品。在这种误解偏见的指引下，没有仔细的比较就 简单的将格兰仕的产品归为低价商品而拒之门外。 以产品为武器，以顾客为导向，以价值为核心
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格兰仕
企业简介 宏微观环境
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战略
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➢微观环境
1.供应商 2.竞争者 3.顾客
➢宏观环境
1.政治环境 2.经济环境 3.技术环境
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一.微观环境
1.供应商
目前，5万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、 小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发展。
在全球制造形成的产业经济圈的辐射下，格兰仕积极推 进了从上游原材料供应商至终端产品经销商的整个产业链 一体化发展。 开放式的全球采购，绝对是格兰仕低成本扩 张的另一把利剑。格兰仕规模化生产及其品牌的良好口碑， 吸引了众多一流的上游供应商与之结成战略同盟，整合资 源，共担成本风险。
2. 第一个把光波技术引入到微波炉产品的企业；
3. 中国第一家拥有核心技术（磁控管）的企业；
4. 拥有微波炉专有技术数量最多的企业；
5. 获得微波炉行业国际认证标志量最多的企业；
6. 第一家拥有光波专利的企业；
7. 第一家电脑版采用1+1自动纠错功能的微波炉企业，简化操作；
8. 微波炉菜单重量范围选择做到最大化的企业，方便更多人使用；
9. 平板炉中第一家选用旋风涡流技术的企业，是微波火力更强劲；
10. 第一家微波炉电脑版采用薄膜开关技术的企业，把维修成本降到最低；
11. 第一家采用超高温保护装置的微波炉企业；
12. 第一家采用球体微波技术的企业，大大提高了加热速度；
13. 第一家采用矢量感应技术的企业，使加热更准确；
14. 第一家采用热风对流技术的企业，大大加快了散热速度；
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二.宏观环境
1.政治环境
现在社会稳步发展，经济发达，可以说政 治局面非常稳定。我国目前正处于十二五期 间，极其重视对科技的发展，因此企业的产 品应当抓住这个机遇，大力发展科技以获取 产业政策的优惠，更好的发展自身。
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Galanz十二五规划
根据国家“十二五规划”与行业“十二五规划” 的目标，集团也适时提出了《Galanz集团十二五发 展规划》，规划提出各产业、各项目在做大的同时要 追求做强，要初步形成一定的行业影响力。包括：对 行业标准的制定要广泛的参与并力争一定的话语权； 掌握核心技术，掌握关键零部件；较大地提升品牌影 响力；从Design 、Purchase 、Manufacture 、 Logistics 、Marketing到Service都要有较强的竞争 力，实现从依靠人力为主的粗放外延型发展模式转向
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