绩效考核分析报告

绩效考核分析报告

一、概述

为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持

续改进之目的，人力资源部于 5 月中旬组织完成了公司第一季度的绩效考核，本

次参与绩效考核总人数为28 人，不包括副总经理级以上人员及新员工。

全公司详细考核成绩见附件。

二、绩效成绩

第一季度绩效考核汇总表

部门 6 参评人数28 人（新员工 2 名不参评）分档

评等姓名人数总比分档占比刘娜、黄燕、周婷、赵丹、

13 80 分以上管理人员占23.1%

左雨凡、王智强、王邵东、

46.3% 规划设计类61.5%

A

李丹、张文娟、黄恰恰、陈

行政后勤15.4% 晓霞、李晓雨、陶国华

财务人员0% 吴羚毓、胡远林、向琳、王

12 70 分以上管理人员占33.3%

小玲、朱畅、周涛、王影、

43% 规划设计类41.7% B

余三星、陈海燕、吴强、朱

行政后勤16.7%

浩、拉巴

财务人员8.3%

3 60 分以上管理人员占0%

***

C 10.7% 规划设计类66.7%

聂应、瞿晓清、王钟

行政后勤33.3%

财务人员0% D

E

三、考核结果分析：

从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性稍大，大体真实反映个人

工作之绩效, 本次考核基本起到预期的效果，仍需继续完善与加强力度。

四、考核结果体现的问题与改善建议

问题：

1、少数人对内部考核评分有流于形式之嫌，应付了事，未能起到真正合理评

价员工绩效的目的。

2、从考核表上可以看出，部分考核者对被考核者的评分过于主观，没有按照

要求列明评分具体事例，未能遵守绩效考核的公正、公平性。

3、考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营

目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计

划。

改善方法：

1、考核者由组、部推荐，项目经理保证所推荐考核者评分态度的认真、公正；

2、严格考核评分制度，对评分子项目不能按照要求列出具体事例的将视作为

放弃评分，总分低于其他评分者对该被考核者评分之平均分10% ，只作为无视考核

纪律，对其本次考核分数予1-3 分的扣分处罚；

3、细化规划设计人员考核子项目，细分到每季度具体项目或事项。

五、考核过程中出现的问题与建议

问题：

1、认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对

绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作。

2、考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，

让下属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远

不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情

况草草打分。

3、各部门的考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。

其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效不好

的员工的利益。

改善方法：

1、完善《绩效考核办法》，明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念，正确理解

绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果，真正督促各部门在绩效评分过程中严格

按照评分考核标准执行，减少评分过程中的主观行为，合理评价员工绩效。如果有

条件，可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。

2、增加考核者人数，分类考核总分求平均分。避免主观评分造成差异过大。

3、自评权重降低。自评的目的是督促员工对自己进行客观评价，同时也可以作为考核者评分的参考之一。但任何一项工作，其成绩与成果不是由工作实施者自己来确认的，员工工作成绩的优劣，应当由其直接主管按照岗位要求和工作标准予以衡量，工作相关联的其他部门人员、主管领导对其工作质量进行评价。因此，应弱化自评分数权重。

六、考核激励

问题：

员工的整体绩效刺激性不够，无法正面激励特别优秀的员工，整体上打击了被考核人的积极性，不利于员工绩效的提升。

建议：

1、考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式，员工整体绩效系数可以超过 1，鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩或对于考核成绩优秀者给予培训学习机会。

2、对于表现优秀员工给予绩效分数奖励，如：发表文章、为公司管理提出建议实施后得到良好效果、为公司利益作出实际贡献、季度全勤等，真正以实际事项业绩考核为导向。

七、绩效面谈