任正非华为的冬天

任正非华为的冬天

篇一：读后感

读后感

如果说近日席卷全球的金融危机为我们的未来关上了一扇们，那么很可能为我们打开了另一扇门。在这扇门的门口，我们会开始反思我们的热盼与追求，就业与发展;反思公司的管理与经营，存在与发展。

文化是企业的常青之树。

在解读之前，我们先要了解华为已经达到的状态和历史背景。任正非对外低调，人们对他的身世知之甚少，唯一的简单信息来源于他的作品之中，他出身于一个乡村教育家庭，居七兄妹之长，1982年从四川某部队转业到深圳，在南油工作两年后，创建华为。就是这样一个从两万元注册资本小厂的老板到15年后中国电信设备制造领域的呼风唤雨的知名大人物。他是一个极富鼓动性的老板，涉猎甚广，且熟读毛选，言谈逻辑严密、出口成章。在商场的征战中，他忠诚、果敢、目光敏锐、性格坚定，却又不咄咄逼人。而与大多数同量级人物相比，他又显得更大度，更仁慈，也更温情。华为就在这样一位统帅的率领下连夺中国电子百强利润头名。先后经历了、、、、、到几个历程。

文化激励在华为挥了重大作用。中公司的核心价值观：“追求：电子信息领域的世界级领先企业，可持续发展;员工：高素质员工群

体是最重要财富，集体奋斗;技术：在独立自主发展核

心技术基础上，开放、合作;精神：敬业、创新、团结、企业家精神;文化：资源是会枯竭的，唯有文化是生生不息;责任：为产业报国、科教兴国，做不懈的努力。”观察家分析指出，华为的企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非军人雷厉风行的性格和军事化的作风。在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。因为当时面对的是跨国巨头的激烈竞争，任正非别无选择：“我们是一群饿狼，只有让狼性爆发才能生存”。正如一名华为的老员工所言“任正非越来越等同于华为，华为也越来越等同于任正非”。中国民营企业的文化基本就是总经理的文化，总经理的核心价值理念构成了企业的核心价值准则。华为的狼性文化是值得我们去推崇和学习，我们公司即便在市场惨淡的情况下，基本不受市场的影响，这点就可以证明我们公司总经理在面对市场风云变化时的实力与价值。公司在服务，质量，成本，速度等方面都有自己的核心竞争力。

值得注意的是，员工需要学习和融入公司文化。任正非说：“华为大部分员工受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛盾。”所以他相当注重“文化同化”。同样在宝洁公司，其大中华区总裁李佳怡所现身说法的“内部培养计划”，才是宝洁得以保持招聘竞争力的核心，“我们的目标在于持续吸引、并保留真正符合我们企业文化的优

秀人才，在校园招聘中，我们所要做的是对领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直的细节量化。”

管理是公司的发展保障。

中任正非主要是针对公司管理的一些漏洞进行修复和加强。提出了很多建设性的管理方法：均衡发展，要对事负责，要善于自我批评，不盲目创新，面对变革要有一颗平常心，模板化管理??

任正非已经给了我们一个参考标准来区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，“标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗?还能再改进吗?这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗?没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感?如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的”。

本职是企业的生存基础。

先看一个故事，说的是三只老鼠去偷油，老鼠们找到一个油瓶，

通过协商并达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。最上面的老鼠说，我没喝到油，并且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下;第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下;第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。“哦，原来如此呀!”大家紧张的心情顿时放松下来。结论：猫的责任。

这个故事之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而大家也似乎总找不到问题的症结所在，最终只能归咎到大多数人的通病上：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。而实际上，每一只老鼠都可以解决这个问题。华为这种情况不会有，他们做得很好，任正非也提出了更高的模块化要求：“一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。在这个问题，我们要加强建设。”

质量是公司的必须前提。

就手机而言，我们目前生产是以“地道战”形式应战。是通过提供价廉物美的新产品打击已具实力的竞争对手。华为起初也是建立并获得了冲出低端市场所必需的技术与管理实力。同时，公司建立技术联盟，以进一步扩大其产品组合。显然，鉴于一些起步在质量控制方面的不足，对于希望打入中端市场的华为而言，改善产品质量无疑是至关重要的一步。于是他们坚持“品质之路”帮助它们提供质量足够好的产品，并且使它们进而达到了全球质量标准。华为如此，家电巨头海尔(Haier)以及微波炉市场领袖格兰仕(Galanz)等也是如此。我们这才处于发展阶段，“品质之路”是势在必行!

危机感

在华为业绩高速飙升的1998-2000年，华为的股票激励机制魅力无穷，尤其是2000年，公司销售额从1999年的120亿跃至220亿，近乎一倍!全员持股激发的热情也在当年到了登峰造极的高度，当年分红高达70%。但是，2001后华为的成长开始减速。2001年，华为销售额255亿，仅比上一年增长16%，任正非的危机感和也就这时也是万人空巷。如今，世界电信巨头纷纷合并，华为依然稳步上升，成为令人恐怖的世界寡头之一。可以说，当年的“危机感”是功不可抹。

篇二：读后感

带给我们的思考

华为公司已跻身世界500强多年，并以其电信设备和网络产品的绝对优势和市场占有率成为全球IT行业的顶尖企业，就是这样一