绩效管理1绩效管理概论
绩效管理基本知识(精)
第一章绩效管理概论第一节绩效、绩效评估、绩效管理一、绩效理念的演变绩效的概念：绩效是多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同.绩效有三个层次：企业、部门与团队、个人(一企业绩效演变 :20世纪前,成本绩效，从简单的到复杂的， 1911年美哈瑞流标准成本制度,标志着以成本这种事后分析结果来衡量企业绩效的方法基本完善； 20世纪初,财务绩效成为评价指标， 1903年,投资报酬率; 60年代以前,销售利润率应用广泛,后来,预算、税前利润和剩余收益指标广泛； 70年代，投资报酬率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标； 80年代后,意识到非财务指标；1992年,平衡计分卡.部门与团队绩效 (中间实体 :从对成本的控制到财务指标的实现,将内部服务理解为对成本的控制及服务的速度、数量和质量方面;后到平衡计分卡，从财务、客户、内部流程及学习与成长四方面衡量; 2000年前后,在组织结构高度扁平化、以项目小组为工作方式的企业，兴起团队绩效的研究, 从关注结果发展为结果绩效与结果绩效关键驱动因素并重. 团队绩效的四维度:效果或有效性, 即任务结果给相关利益者的满意度；效率, 关键在团队运作过程对其他的支持程度;学习与成长；团队成员满意度,旨在团队精神的贡献。
个人绩效理念的演变 :第一阶段，将任务绩效等同于个人绩效, 认为绩效指在特定的时间范围内，在特定工作职能、活动或行为的结果记录。
墨菲更倾向于将组织界定为行为,认为绩效是一套与组织或组织单位目标相互关联的行为，组织或组织单位构成了个人工作的环境. (这一界定适合于服务行业，医疗餐饮美容美发小学老师等 ;第二阶段,认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效. 任务绩效是与工作效率有关的，关系绩效简单说就是对他人的支持，对组织的支持和对工作的态度。
任务绩效与关系绩效的区别, 关系绩效与工作岗位的变化及活动与角色的联系没有任务绩效多, 任务绩效多取决于认知能力, 关系绩效多取决于个性变量。
第1课绩效管理 概论
绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才
2004－12－09
绩效考核的导向
原理上，绩效界定的三种主要观点：
• （1）“结果说”——绩效是结果（results） • （2）“行为说”——绩效是行为（behavior） • （3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系 能力指标 行为指标 结果指标 (competence)
首先，绩效管理是管理者的事情。 其次，绩效管理是一种手段及过程。 最后，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。
FANG
一、绩效管理
（二）绩效管理与绩效评价
绩效评价（performance appraisal，PA），特指在绩效周期结束时， 选择有效的评价方法由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做 出判断的过程。
图1-2：工作态度、工作能力与工作结果的关系 FANG
二、绩效的性质
（一）多因性 （二）多维性 （三）动态性
FANG
三、影响绩效的主要因素与绩效诊断
（一）影响绩效的主要因素
1．技能（skill） 2．激励（motivation） 3．环境（environment） 4．机会（opportunity）
技能 环境
激励 机会
P=F（ S,M,E,O ）
绩效 = F( 技能 , 激励 , 环境 , 机会 )
图1-3 影响绩效的主要因素
FANG
三、影响绩效的主要因素与绩效诊断
（二）绩效诊断
所谓绩效诊断，是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面 的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可 能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 对低效员工可以从下面三个角度进行绩效诊断： 一是员工个人的因素；二是管理者的因素；三是环境因素。
绩效与绩效管理
绩效与绩效管理第一节绩效管理概述一、绩效的含义绩效通常包括两方面的含义：一方面是指员工的工作结果，也就是员工所完成工作或履行职务的结果；另一方面则是指影响员工工作结果的行为、表现及素质等。
从企业管理的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效与组织绩效两个方面。
组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现不一定能保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。
从经济学的角度看，绩效是员工对组织的承诺。
一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效做出承诺，这是进入组织的前提条件。
绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。
这种对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则。
二、绩效考核与绩效管理1、绩效考核的含义绩效考核，简称考核，又称绩效考评、绩效评价等。
它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。
绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。
由于绩效考核本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应该随经营管理的需要而变化。
从内涵上说，绩效考核包括人与事的评价两层含义：一是对人及其工作状态进行评价；二是对人的工作结果即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。
从外延上看，绩效考核就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。
它包括以下三层含义：一是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考核结果与其他人理资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；二是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；三是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行一事实为依据的评价。
第一章绩效管理概述
第一章绩效管理概述一、绩效和绩效考核(重点)识记内容：1、绩效的概念：绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。
2、绩效管理的特性：1、多因性。
2、为维性。
3、动态性。
3、绩效管理的内涵：所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。
绩效管理包含几个重要的方面：第一，就目标及如何达到目标需要达成共识；第二，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；第三，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
4、绩效管理的特点：1、目标导向。
2、强调发展。
3、以人为本。
4、系统思维。
5、注重沟通。
领会的内容：1、不同学科视角下的绩效界定：从管理学视角来看，绩效可以解释为是组织期望的结果，是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学视角来看，绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
从社会学视角来看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
2、绩效管理的目的：1、战略目的。
2、管理目的。
3、开发目的。
4、信息传递目的。
5、组织维持目的。
6、档案记录目的。
3、绩效管理的作用：1、对企业的作用：（1）奠定企业战略目标实现的基础。
（2）增强企业计划管理的有效性。
（3）提供企业价值创造循环的动力。
（4）建设企业文化的有效工具。
2、对员工的作用：（1）使员工获得工作状况及业绩反馈。
（2）提高员工工作效率。
（3）促进员工能力提高和职业发展。
3、对管理者的作用：（1）帮助管理者实现管理目标。
（2）提高管理者的管理技能。
（3）节约管理者的时间。
绩效管理概论
第一章绩效管理概论 [重点章]第一节绩效的含义一、绩效的汉字解释（了解）二、对绩效界定的三种代表观点 P7目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点把绩效看作结果；另一种观点认为绩效是行为；再有一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
（一）绩效是结果这种观点认为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。
用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任、任务及事务，职责，关键结果领域，结果，目的，目标，生产量，关键成功因素等。
（二）绩效是行为主张绩效即“行为”的主要是一些心理学者或组织行为学者。
他们认为，绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征。
（三）高绩效与员工素质的关系这种界定实际上将个人潜力、个人素质纳入了绩效考评的范畴。
它不仅将着眼点放在评价历史上，更重要的是关注于未来的发展。
看重的是一个项目或项目成员在长期内所能给企业带来的价值，即使某些项目因为失败，没有带来预期的收益，但它却给企业留下了宝贵的经验，为未来的成功打下了坚实的基础。
三、基于衡量点理解的绩效概念对企业的绩效目标进行一个概括： P9首先，企业在市场中生存和发展，必须能够不断选择、适应和改善自身生存环境，提高自身的创新和学习能力，努力进行新制度变革、新产品开发、新市场开拓的创新活力，不断改善人力资源状况、提高人力资本水平的能力，创建学习型组织；这是企业绩效最根本、最具战略性的意义和表现。
其次，企业必须具有高效率的内部运作机制再次，企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位最后，企业必须以公司总体战略目标作为指南针。
财务表现是最直观、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。
P9乔.卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中指出要达到最高的绩效首要一点就是要“保持关键性的平衡”，而他所指的这个关键性的平衡是指“平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素”。
P10 绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果。
绩效管理第一章 概论
第一章概论1.绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。
2.绩效的内涵：首先，绩效必须与组织战略目标的要求保持一致。
第二，绩效是一个多层次的有机整体。
第三，绩效的最终表现形式都是工作行为与结果。
3.组织绩效是组织的整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
4.群体绩效是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
5.个人绩效是个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
也就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。
6.绩效具有以下三个性质:1.多因性。
2.多维性。
3.动态性。
7.影响绩效的主要因素:1.技能。
2.激励。
3.环境。
4.机会。
8.绩效诊断:是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在9.对低绩效员工可以从下面三个角度进行绩效诊断:一是员工个人的因素;二是管理者的因素; 三是环境因素。
10.绩效评价:所谓绩效评价，特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。
绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。
绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。
11.战略性绩效管理：组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是为了确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
12.广义和狭义的绩效管理内涵广义：管理学上定义的管理就是广义的绩效管理。
绩效管理概述
多维性：
员工的工作绩效要从多方面考察，不能 只看一个方面 例：员工—不仅考察工作数量，还要考察其工 作质量、原材料消耗、出勤状况等等。 部门经理—部门的经营指标，对部下的监控、 指导、创新。 优秀学生的标准？
动态性： 员工的绩效是发展的 不能用一成不变的思维来对待绩效
绩效考核
绩效考核：考评主体按照绩效标准和工作目 标，采用科学考评方法，评定员工工作任务 完成情况、工作职责履行程度和员工发展情 况，并且将考评结果反馈给员工的过程，是 对员工工作行为与工作结果全面、系统、科 学地进行考察、分析、评估与传递的过程。
3、把绩效看作素质： 伯姆瑞：绩效指行为和结果。行为由从事工作的
人表现出来，将工作任务付诸实施，行为不仅仅是 结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任 务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开 进行判断。
三种观点之间的关系
投入 员工素质 知识、技能
转 换 员工行为 方式、方法
产 出 员工绩效 工作状况评价
⑴系统思考：系统的观点；动态的观点 ⑵自我超越 ⑶改善心智模式：反思自己；探询他人 ⑷建立共同愿景
⑸团队学习
联想——中国第一个学习型组织
联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19 家国内分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点， 职工6000余人，净资产16亿元，以联想电脑、电脑 主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大 支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产 业集团。1997年销售总额达125亿元人民币，并在各 主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚 太十强排名第五，联想QDI主板跻身世界板卡供应第 三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之 一。1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业 中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一，
绩效管理
绩效实施与管理
在工作过程中，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题 及时予以解决，并对绩效计划进行调整。
绩效考评
对员工的绩效进行考评，并针对考评结果进行分析，寻找问题，提供 工作改进的方案，帮助员工提高工作绩效。
绩效反馈
管理者与下属进行一次面对面的交谈，使下属了解管理者对自己的期 望了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。
考评
考评（Evaluation 或Appraisal）包括两个方面：考核 与评价。是指为达到一定的目的，运用特定的指标，比 照统一的标准，采取规定的方法，对事物做出价值判断 的一种认识活动。
3
绩效管理概论--基本概念
绩效考评
绩效考评（PA）是指通过运用科学的考评标准和方法， 对员工的业绩、能力、态度及岗位的适用度等进行全面 评估，并将考评结果反馈员工的过程。
还是这样?
如果没有反馈 和激励,他/她 会保持在这一 状态或走下坡 路. 以正向鼓励 为主的持续 的,建设性的 反馈会延长 生产力周期 。 完善的培 养和发展计 划，可进一 步刺激生产 力。
负面反馈 负面反馈
鼓励和 反馈
鼓励和 反馈
时间
6
时间
绩效管理概论--绩效其他工作程序 提供信息
绩效管理
1
绩效管理--提纲
绩效管理概论 绩效计划 绩效实施 绩效考评 绩效反馈与改进 绩效考评结果的应用
2
绩效管理概论--基本概念
绩效
绩效(Performance)是指企业内员工个体或群体能力在 从事某项活动中表现出来的成绩和效果，及个体或群体 在实现预定目标的过程中所采取的行为。简单地说，绩 效是工作结果和工作过程的统一体。
绩效管理概念和方法
绩效管理概念和方法绩效管理是现代管理理论中十分重要的概念，它通过对员工表现的评估、监督和指导来提高组织的效率和效益。
下面将介绍10条关于绩效管理的概念和方法，并详细描述其内容。
1. 绩效管理的定义绩效管理是一种以目标为导向的管理方法，通过对员工业绩、贡献和能力的评估、监督和指导，来优化组织的业务成果和员工的工作效能，实现组织变革和绩效提升的过程。
2. 绩效管理的目的绩效管理的最终目的是通过对员工工作表现的评估和指导，帮助他们实现自我价值和潜力的最大化，并通过提高员工的工作效率和效益来增强企业的竞争力和市场地位。
3. 绩效管理的方法绩效管理的方法包括设定绩效目标、制定考核标准、选择评估工具、开展评估和反馈、制定改进计划、强化员工培训和发展、推动绩效奖惩和激励等。
4. 绩效评估的标准绩效评估的标准通常包括任务完成情况、工作质量、工作效率、责任心、合作精神、创新能力、适应性和职业素养等维度，不同岗位或职位的评估标准可能会有所不同。
5. 绩效评估的工具绩效评估的工具通常包括问卷调查、自我评估、上级评估、同事评估、下属评估、客户评估、项目评估、工作日志等多种方法，不同的评估工具适用于不同的情况和人群。
6. 绩效反馈的方式绩效反馈的方式通常包括面谈、书面反馈、邮箱通知、电话沟通、视频会议等方式，应根据员工工作情况和评估结果选择最合适的方式进行反馈。
7. 绩效改进的计划绩效改进的计划应根据员工的评估结果和工作需要，制定明确的提升目标和具体的行动计划，包括工作安排、培训课程、指导辅导、资源配置等多种措施。
8. 绩效奖惩与激励绩效奖惩与激励是通过对员工表现进行奖励、惩罚和激励，来推动员工工作积极性和业绩提升的一种方式，应根据员工具体情况和工作表现进行合理的奖惩和激励。
9. 绩效管理评估的周期绩效管理评估的周期通常为一年，在评估过程中应采取多种评估方法和工具，确保评估结果的准确性和客观性。
10. 绩效管理的实施流程绩效管理的实施流程通常包括设定绩效目标、评估标准和工具、制定绩效计划、开展评估和反馈、制定改进计划、落实奖惩与激励等多个阶段，需要进行逐步推进和完善。
自考《绩效管理》
第一章概论绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系.研究绩效问题必须考虑时间因素。
绩效反映在行为、方式和结果三个方面。
绩效的性质：1. 多因性——指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素.2。
多维性——指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效.在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面.3。
动态性-—绩效会随着时间的变化而发生变化.在评价一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来对待有关绩效的问题.影响绩效的主要因素：1。
技能——指员工的工作技巧与能力水平.2. 激励。
3。
环境.4。
机会。
（机会是一种偶然性的因素，但这种偶然性是相对的）绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统。
绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
绩效管理的特征：1. 绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。
（是最核心的目的）2。
绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。
3. 绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。
（不仅强调绩效的结果,而且注重达成绩效目标的过程）绩效管理的目的：1. 战略目的。
2. 管理目的.（绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价,并给予相应的奖惩以激励员工)3. 开发目的。
绩效评价就是评价和估价员工个人工作绩效的过程和方法。
是人力资源管理中最具争议的环节.绩效管理系统模型系统指的是为了实现一个共同的目标而存在的，由若干要素组成的相互联系而又相互制约的有机整体。
企业管理控制系统包括以下三个系统：决策系统、决策支持系统和组织实施系统。
这三个系统紧密联系在一起，它们共同作用，实现企业的战略目标。
其中，决策系统的主要功能是制定企业的发展目标、计划和组织各方资源实现企业的战略；决策支持系统向决策系统提供有关市场、生产、人员和财务方面的各类信息;组织实施系统的实施结果则是绩效管理的依据.绩效管理的过程是一个、两个甚至两个以上构件同时发挥作用的,并随着时间不断变化的一个动态的过程.一个有效的绩效管理系统必须具备以下四个构件： 1. 计划绩效-—在新的绩效周期开始时，各级管理者和员工就员工在该绩效周期内要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议.绩效计划是绩效管理过程的起点。
绩效管理概论
绩效管理概论绩效管理是一种通过系统地评估和提升员工绩效的管理方法。
它是组织管理中的重要一环，可以帮助企业实现战略目标、提高业绩、激励员工和培养人才。
本文将对绩效管理的概念、目的、方法和挑战进行探讨。
一、绩效管理的概念绩效管理是指通过设置明确的目标和指标，对员工的工作成果进行评估和反馈，以及通过制定激励措施和个人发展计划来提升员工的绩效表现。
绩效管理的核心是对员工的工作结果进行评价，以确定其达成目标的程度，并据此作出相应决策和措施。
二、绩效管理的目的1.目标管理：通过明确、共享和落实目标，使组织的各级员工在工作中都朝着统一的方向努力，实现组织战略目标。
2.绩效评估：通过评估员工的工作成果，客观地了解其表现水平，为激励、奖惩和发展提供依据。
3.激励和奖惩：通过奖励优秀表现，激励员工积极进取；通过惩罚差劣表现，促使员工改进和提升。
4.人才培养：通过发现和培养高绩效的员工，提高组织的整体绩效水平，为组织的可持续发展提供人才支持。
三、绩效管理的方法1.目标设定：明确工作目标和指标，并与员工沟通、协商确立。
目标应有挑战性但可实现，并与组织战略目标相一致。
2.绩效评估：通过定期的员工评估，评估工作成果的质量和数量，包括KPI、360度评估、绩效排名等方法。
3.反馈与沟通：定期与员工进行绩效反馈，告知其绩效评估结果以及改进和发展的建议，并进行双向沟通，解决问题和困难。
4.激励和奖惩：根据绩效评估结果，设立激励措施和奖惩制度，激励优秀员工，同时惩罚差劣表现，促使员工持续改进。
5.个人发展计划：根据绩效评估结果，制定个人发展计划，包括培训、职业规划和晋升等，提高员工的专业素质和能力水平。
四、绩效管理的挑战1.主观性：绩效评估容易受到主观因素的影响，评估结果可能存在偏差。
2.反馈不及时：绩效反馈应及时进行，但在实际操作中，由于各种原因，反馈通常会延迟，导致评估失去实际指导意义。
3.激励失效：如果激励措施和奖惩制度不公正或不合理，容易导致员工的不满和激励失效。
战略性绩效管理(第6版)第1章——概论
复习 思考题
1.谈谈你对绩效的理解。 2.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？ 3.谈谈你对战略性绩效管理的内涵和特点的认识。 4.谈谈你对战略性绩效管理系统模型的认识。 5.谈谈绩效管理与战略性人力资源管理系统的其他职能模 块的关系。
谢谢！
第2节 战略性绩效管理
绩效评价 • 管理过程中的一个环节
• 注重考核和评估 • 只出现在特定的时期
• 滞后性
绩效管理 • 一个完整的管理过程 • 注重信息的沟通与绩效目标的达成 • 贯穿管理活动的全过程
• 战略性与前瞻性
第2节 战略性绩效管理
第2节 战略性绩效管理
第2节 战略性绩效管理
第2节 战略性绩效管理
第一，战略性绩效管理是在组织使命和核心价值观的指引下，承接愿景和战略的管理系统。 第二，战略性绩效管理是一个由绩效计划、监控、评价及反馈四个环节构成的持续改进的封闭循环系统。 第三，战略性绩效管理是对组织绩效、群体绩效和个人绩效的全面管理。 第四，战略性绩效管理应该坚持全员绩效管理，但是主要管理责任由直线管理者承担。
职责
人事管理 “人”是一种工具性资源，服务于其他资源
单向执行联系 参谋职能
行政事务性工作
角色
绩效 变革 时间视野 工作方式 关键投资 经济责任
具体执行者
部门绩效导向 被动适应 短期
被动的工作方式 资本
成本中心
人力资源管理
人力资源是组织的一种重要资源 双向联系
直线职能；辅助决策 战略执行
行政事务性工作
组织的战略
组织的核心 价值观
组织的愿景
组织环境
•一般环境 •具体环境
组织的使命
第3节 战略性绩效管理与战略性人力资源管理
绩效管理(详细版)
绩效管理第一章绩效管理概论1.绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等：另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
因此，绩效既包括静态的结果内容，也包括动态的过程内容。
两者相辅相成，结果是工作的最终目标，过程则是影响和控制目标的实现。
2.绩效一般分为：组织绩效和人员绩效两类。
组织绩效通常包含产量、盈利、成本等财务性内容，同时也包含客户满意度、员工满意度、员工成长与发展等非财务性内容。
人员绩效一般指个体性绩效，对人员绩效而言，绩效既表现为人员的工作结果，也表现为人员的工作过程，如人员的行为、技能、能力和素质等。
3.组织绩效：是通过人员个体绩效实现的，离开人员个体绩效，也就无所谓组织绩效。
组织绩效又被分为组织整体绩效和部门或团队绩，因此，企业内绩效一般有三个层面：组织整体绩效、部门或团队绩效、员工个体绩效，一方面，员工个体绩效是根基，部门或团队绩效、组织整体绩效都是建立于个体绩效之上；另一方面，部门或团队绩效是员工个体绩效的整合和放大，组织整体绩效又是部门或团队绩效的整合和放大。
4. 通常，绩效管理主要关注的：是人员个体绩效。
5.什么是影响人员工作绩效的主要因素：一般地说，分析这些影响因素有两种方式，一种是从关键因素角度进行，另一种是从系统角度进行。
一，关键因素分析：人员工作绩效的关键因素有五个：工作者、工作本身、工作方法、工作环境和组织管理。
工作者主要指员工本人的工作态度、工作技能和能力、工作知识、工作动机及个性特点等；工作本身主要包括工作目标、计划、资源需求、工作复杂程度、工作过程控制等；工作方法主要包括工作手段、工具、流程、协调等；工作环境主要包括工作文化氛围、工作条件等；组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理水平；上述五种因素不同程度地影响员工绩效，这些因素对员工绩效的影响效应往往是一种“木桶效应”，也就是说，如果有一种因素起消极作用，就会降低员工的绩效。
05963绩效管理重点知识归纳
05963绩效管理重点知识归纳第一章绩效管理概论1.美国学者贝茨和霍尔顿指出，绩效是多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。
在绩效概论的理解上，首先应明确绩效有三个层次：企业、部门或团队、个人。
2.个人绩效理念的演变经历了三个阶段：个人绩效理念的第一阶段，即将任务绩效等同于个人绩效，第二阶段认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效。
第三阶段是出适应性绩效，并认为个人绩效包括任务绩效、关系绩效和适应性绩效三部分。
3.在西方工业领域，罗伯特.欧文斯于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。
4.美国军方于1813年开始采用绩效评估，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估。
5.1954年首次提出目标管理概念的是著名管理学家彼得.德鲁克，在《管理的实践》一书中。
6.绩效评估是对绩效情况的反映，是绩效管理过程的一个环节，但是在相当长时间内，很多人都将其等同于绩效管理。
7.绩效管理应包括三个过程：计划、改进、考查。
8.绩效管理是指对绩效衡量、绩效诊断、绩效改进，从而达到组织总体目标的综合过程。
9.绩效管理包括两大步骤：第一晚上绩效管理的基础；第二是绩效管理实施，即绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈与改进四个环节。
10绩效管理的三层模式即企业层面的绩效管理、部门或团队的绩效管理、个人层次的绩效管理。
11.绩效管理的意义：第一绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段。
第二次公司治理角度，绩效管理有助于加强对企业经营者的监督和约束。
第三绩效管理有助于为激励企业经营者提供可靠依据。
第四从企业管理的角度，绩效管理可以通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。
第五绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。
12.关于企业经营绩效评估，众多国外学者经历了一个多世纪的研究。
他们研究为绩效评估奠定了极为坚实的理论基础和丰富的实践经验。
在众多的研究成果中主要以下三条清晰的研究脉络：企业绩效评估内容的研究、企业经营目标的研究、数理分析方法的评价研究。
绩效管理PPT课件
绩效管理系统的设计
明确关 分析当前 确定组织及 设计绩效 实施绩效 评估绩 键作用者 组织背景 部门绩效目标 管理流程 管理的保障 效管理
绩效管理系统设计的原则
公开与开放的原则 反馈与修改的原则 定期化与制度化原则 可靠性与有效性原则 可行性与实用性原则
第三章 绩效评价指标
n 1
■计算相对一致性指标：
CR CI RI
■ RI为平均随即一致性指标，是足够多个根据随机发生
的判断矩阵计算的一致性指标的均值，1-10阶矩阵的RI
取值如下：
层次分析法（三）
总排序
WW(2)W(1) W W12((1122))
Wn(12)
W(2) 12
W(2) 22
混合模型：不确定环境、服务性工作、自我管 理团队、强调长期发展
优先顺序和权重：定性方法和定量方法
层次分析法（一）
建立递阶层次结构图 目标层
技术经济性C
构造判断矩阵
Bk
A1 A2
A1 a11 a12 A2 a21 a22 ... ... ... An an1 an2
... An
... a1n ... a2n ... ... ... an3
MBA（Management By Objective）：将组织的生产目标 和组织的任务化为总目标下的大大小小的分目标，通过 若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。
目标的含义：不单指目的，还要包括达到目标的程度、 达到目标的时间、完成目标的措施和完成目标后的评价； 不是静止的，是一个动态的目标；要全体职工付出最大 努力争取达到的；以大量测算和数据为基础，经过由上 而下，由下而上反复讨论酝酿形成的。
准则层 技术性能B1
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人力资源总监
绩效考核阶段
确定目标
签订业绩 确定薪酬
合同
方案
试点/实施
h
总裁+业务单元总监 人力资源总监
15
推进小组 1. 组织/人员
配置 2. 岗位定义
3. 业绩指标
4. 业绩合同
5. 薪酬体系
6. 信息系统
7. 人员培训
争取高层的支持以推进实施
示意性
启动日期
2001年9月
负责人
总裁
推进工作完成标志
成功实施绩效管理
2004年4月
h
1
绩效管理概论
h
2
绩效管理模型
指标
沟通
目的
（教练）
评估
激励
h
3
绩效管理定义
A process for establishing a shared understanding about what is to be achieved, and how it is to be achieved, and an approach to managing people that increases the probability of achieving success.
组织结构调整完成 各部门负责人员到位
2001年9月
人力资源总监
岗位职责/工作章程明确 详细的人力资源评估流程
2001年9月 2001年10月 2001年10月
业务单元总监
人力资源总监 +
财务总监
具体的业绩指标及 目标值
关键岗位业绩合同
薪资体制方案
2001年9月
信息系统总监
2001年9月
人力资源总监 h
激励功能 • 以业绩为依据的薪酬分配
• 反馈认可 • 针对性指导改进与培训
h
人员规划功能 • 人力资源规划
• 注重实绩的人才甄选 • 优胜劣汰的内部流动
6
绩效管理与不同管理机制相适应
不同的组织特性要求不同的管理机制与之相适应
功能型组织 流程型组织 时效型组织 网络型组织
基于岗位及其目标的 管理机制
增加市场占有率
客户服务 超前创新
积极主动
行为目标支撑 结果目标
灵活机动 团队合作
目标管理 x
有效激励
h
绩效
绩效管理#43; +
个人素质和能力
+
指导
人财
人才
培 训
人材
人在
+
h
12
绩效管理流程
制定关键绩效指标并层层分解 至部门和员工 根据对公司价值的驱动程度， 设定关键绩效指标的权重
基于客户导向下角色 任务的流程管理机制
基于个人素质及市场 稀缺度的管理机制
基于长期绩效及利润 分享的管理机制
以上组织分类是根据组织环境及因此而来的工作效率特性与相关 人员的匹配方式来确定
h
7
功能型组织是功指能直线型职能组制织、体的系稳管定理的成体熟制企业，其管理体
制以岗位（职位）为核心，采用岗位（职务）工资体系
审批并签订各个层 面的绩效协议
绩效考核
结果管理
h
13
绩效管理与绩效考核
绩效管理的过程及两类循环：
计划
报 酬
绩效
实 施
宏观绩效管理
考核
绩效管理 ≠
反 馈
绩效考核
绩效管理：
是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据
计划
检查
辅 导 微观绩效管理
h
14
主要方面
清晰有序的计划是实现绩效管理的关键
示意性
月
1
2
3
4
5
67
业绩评估
8
9 10 11 12
18
由…领导
准备和设计 设计方案
达成共识
评估战略
确定企业和 业务单元 战略规划
首席执行官
董事会+首席执行官+ 业务单元总监
评估组织
确定新的 组织架构
董事会+首席执行官+ 业务单元总监
设计岗位
确定岗位定义
人员培训完成
16
一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种 通过对人的管理去提高成功概率的方法
h
4
绩效管理的目的
如果不想放任自流， 就要进行绩效考核
站在管理者的角度来考虑问题 推进工作：目标、现状、推进方法 保持员工积极性：意愿、能力、路径、信息
h
5
绩效管理功能
监控功能 • 个人绩效监控
• 组织绩效监控
绩效管理
职位
岗位职责明确 层级关系清晰
绩效
岗位目标管理 下的绩效评价
行为
修正员工行为 以符合特定岗
位要求
h
8
流程型组织的管理体制
流程型组织是指面向客户的流程化扁平型企业，强调职务 在流程中的角色定位，采用宽带式的角色工资体系，强调 团队绩效与个人绩效的统一
职位
流程中的角色 素质标准
绩效
团队绩效与 流程中的行 为标准考核
h
行为
关注团队中的 角色转移
强调客户导向
9
网络型组织的管理体制
网络型组织通常采用合伙制形式，往往是技术或知识密集型 企业，强调利润分享，当前工资讲究平均主义，预期收入 方面强调差异
职位
强调公平性
绩效
注重长远绩效
h
行为
讲究智力与资 本的共同作用
10
绩效管理公式
（
）x
结果目标 行为目标
(What)
(How)
公司战略目标 业务单元职责
沟通考核结果，上 下达成共识
沟通绩效结果
总结成功经验，发
掘失败原因，调整 制定下期计划
行动计划
制定绩效指标 确定指标权重
确立绩效目标 签订绩效协议
实施绩效考核 衡量绩效结果
召开月度、季度、年度绩效 审核会议，实施绩效考核 对照绩效目标，确定绩效完 成情况
制定绩效目标，起 草绩效协议