岗位胜任力模型及培养策略及研究
公司岗位胜任素质模型设计方案和对策
公司岗位胜任素质模型设计方案和对策一、背景介绍在人才竞争日益激烈的社会环境下，建立一个科学合理的岗位胜任素质模型对公司招聘、培养和评估员工具有重要意义。
岗位胜任素质模型是对特定岗位所需能力、知识、技能和个性特质等要素的有机整合与综合。
本文将围绕公司岗位胜任素质模型的设计方案和对策进行探讨。
二、设计方案1.需求分析：通过对特定岗位的工作内容、责任以及业务需求的详细研究，制定出该岗位的岗位胜任素质模型。
2.岗位要素划分：将岗位的胜任要素进行划分，可以包括能力要素、知识要素、技能要素以及个性特质要素。
例如，对于一名销售岗位，能力要素可以包括市场开拓能力、销售技巧等；知识要素可以包括产品知识、市场行情等；技能要素可以包括沟通能力、谈判能力等；个性特质要素可以包括自信、坚持等。
3.能力评估工具：根据岗位要素划分，设计合适的能力评估工具，可以包括测试题、实际操作、面试等。
对于销售岗位，可以设计一套销售技巧测试题，使用实际案例进行模拟销售，通过面试考察候选人的沟通能力与销售经验等。
4.知识和技能培训：根据岗位所需的知识和技能要素，制定相应的培训计划和培训内容，通过培训来提升员工的专业知识和业务技能。
5.个性特质评估：对于个性特质要素，可以通过心理测试等方法进行评估，以了解员工的个性特点和适应性。
例如，可以使用五因素人格测试来评估员工的外向性、沟通能力、抗压能力等。
6.岗位胜任能力模型建立：通过将岗位要素划分、能力评估工具、知识和技能培训、个性特质评估等因素进行综合分析，建立起岗位胜任能力模型，以明确岗位的胜任能力要求以及培养、评估员工的基准。
三、对策1.招聘优秀人才：根据岗位胜任素质模型，招聘与岗位要求匹配度高的候选人，提高招聘效果。
2.培养员工能力：根据岗位的知识和技能要素，制定相应的培训计划和培训内容，帮助员工提升能力，达到岗位要求。
3.激励机制建设：制定合理的激励机制，通过奖励和晋升等方式激励员工持续学习和提升，增强员工对岗位胜任素质模型的重视和认同。
公司岗位胜任素质模型设计方案
公司岗位胜任素质模型设计方案公司岗位胜任素质模型是指对于公司各个岗位所需的胜任素质进行明确和界定，并制定相应的评估标准和考核方案。
通过设计公司岗位胜任素质模型，可以准确衡量员工是否胜任岗位，从而帮助公司提升员工职业能力和提高工作绩效。
以下是一个公司岗位胜任素质模型的设计方案。
一、研究岗位需求首先，对于公司各个岗位的职责和工作要求进行深入研究和分析。
这包括通过与人力资源部门和岗位负责人的沟通，了解岗位的具体职责、所需技能和胜任素质。
二、确定胜任素质根据岗位需求的研究结果，确定该岗位所需的胜任素质。
胜任素质可以分为两个方面：一是专业素质，即所需的专业技能和知识；二是职业素质，即员工在工作中所展现出的能力和行为。
对于专业素质，可以参考行业标准和职业资格要求进行界定；对于职业素质，则需要根据具体岗位的特点进行确定。
三、制定评估标准根据确定的胜任素质，制定出相应的评估标准。
评估标准可以分为定性和定量两种形式。
定性评估标准可以通过描述性的语言来说明具体要求，如“具备团队合作精神”“具备良好的沟通能力”等；定量评估标准则可以通过具体的评分制度来进行评估，如通过打分的方式给予不同能力和行为的等级。
四、制定考核方案根据评估标准，制定相应的考核方案。
考核方案可以包括单一或多种形式的考核方式，如面试、能力测试、工作实例分析等。
同时，还可以考虑引入360度评估等多方位的评估方式，以综合评价员工的胜任素质。
五、实施和反馈将制定好的考核方案应用到实际工作中进行考核，并及时给予员工反馈。
反馈可以包括个人的优势和不足之处，以及如何提高和发展的建议。
在反馈过程中，可以针对员工的不足之处进行相关培训，以提升员工的胜任素质。
六、持续改进根据实施和反馈的结果，对公司岗位胜任素质模型进行持续改进。
这包括对胜任素质的更新和优化，以及对评估标准和考核方案的改善。
同时，还可以通过定期的评估和反馈，对员工的职业发展进行指导和帮助。
总结来说，公司岗位胜任素质模型的设计方案包括研究岗位需求、确定胜任素质、制定评估标准、制定考核方案、实施和反馈以及持续改进。
策略岗位胜任力模型
策略岗位胜任力模型策略岗位是一个企业中非常重要的职位，负责制定和实施公司的长期发展规划和战略方向。
一个优秀的策略岗位人员需要具备一定的胜任力，才能够胜任这个岗位。
下面我将分享一个策略岗位胜任力模型，希望能对大家有所启发。
首先，一个优秀的策略岗位人员需要具备卓越的分析能力。
他们需要能够深入分析市场环境、竞争对手的优势和劣势、公司内部资源和能力等，以制定出符合公司实际情况的战略规划。
只有通过深入的分析，才能够做出正确的判断和决策。
其次，沟通能力也是一个策略岗位人员必备的能力。
在制定战略规划的过程中，需要和公司内部各个部门进行有效的沟通和协调，确保各个部门的利益得到充分的考虑。
同时，还需要和外部合作伙伴进行有效的沟通，建立良好的合作关系，共同推动公司的发展。
除此之外，一个优秀的策略岗位人员还需要具备创新能力。
随着市场环境的变化，公司的战略规划也需要不断进行调整和优化。
他们需要能够拥抱变化，勇于尝试新的理念和方法，以应对不断变化的市场挑战。
此外，领导能力也是一个策略岗位人员不可或缺的能力。
在制定战略规划的过程中，需要能够带领团队共同思考、共同制定战略方向，并且能够激励团队成员积极投入到执行中。
只有具备良好的领导能力，才能够有效地推动公司的发展。
最后，一个优秀的策略岗位人员还需要具备学习能力。
随着社会的不断发展，新的理念和方法层出不穷。
他们需要能够不断学习、不断进步，以适应不断变化的市场环境，保持竞争优势。
综上所述，一个优秀的策略岗位人员需要具备卓越的分析能力、沟通能力、创新能力、领导能力和学习能力。
只有全面提升这些胜任力，才能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，为公司的长期发展做出贡献。
希望以上内容能够对大家有所启发，谢谢！。
构建岗位胜任力模型工作与方案
xx 集团构建岗位胜任力模型工作方案一、xx集团建立关键岗位胜任力模型的重要性集团公司关键岗位人员，主要有两个方面组成：1、由集团公司直接任命的关键岗位人员（集团本部中层级以上的岗位人员、委派子公司担任财务经理/总监的岗位的人员、集团公司委派至下属单位担任总经理助理级以上岗位人员）；2、下属子公司自行任命的中层（经理级）且报集团公司人力资源部备案的关键岗位人员。
以上两类人员可以说是金榜集团的核心管理人员，他们的综合素质的高低直接决定着集团公司战略发展目标和年度经营计划能否顺利实现。
因此如何对他们进行选聘、任免、晋升、考核、培训成为集团公司人力资源部工作的重中之重。
因此，如何去把握集团公司关键岗位人员高绩效的素质要求，为集团公司人力资源部对关键人员的招聘、考核、培训提供更科学的标准和依据，直接关系到集团公司资源部如何实现对关键岗位人员的有效管理。
二、建立胜任力模型的基础胜任特征(Competency)是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。
这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。
胜任特征自上至下可包括如下几个层面的构成要素（如图1）：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。
知识技能可见、外显的动机特质自我概念社会角色深藏、内隐的图1 冰山模型冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，冰山从上到下深度不同，则表示被挖掘与评价的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与评价。
冰山水上的部分——知识与技能是容易被评价，而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。
动机、特质、态度和自我概念的特征可以用来预测行为，而行为产生工作的结果。
流程如图2愿望 行动 结果 动机、自我概念、知识 技巧图2 胜任特征因果流程模型国外有专门研究机构通过对全球200多项工作所涉及的胜任特征进行提炼，形成了与 360种行为相关的21项通用胜任特征要素，这些要素能够解释每个领域中 80—98%行为及其结果。
岗位胜任力模型
岗位胜任力模型岗位胜任力模型一、胜任素质模型介绍一）胜任素质简述胜任素质（Competency）是指员工在工作中表现出来的知识、技能、职业素养、自我认知和特质等综合素质，是驱动员工做出卓越绩效的关键因素。
运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。
二）胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准。
实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征主要从以下三个层面进行：1.知识知识层面包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息和在某一组织中工作所必须掌握的相关信息。
2.技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质。
3.职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为惯。
三）胜任力素质模型根据公司从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、教育背景、工作经验及岗位特殊要求等六个层面，以知识、技能/能力和职业素养为核心，构建其胜任素质模型。
二、胜任力特征词典通过识别员工的胜任素质，可以建立胜任力特征词典，帮助企业更好地招聘、培养和评估员工。
特征词典包括知识、技能/能力和职业素养等方面的特征词，以及对应的行为表现和评估标准。
这些特征词可以帮助企业更准确地评估员工的绩效，为企业的人力资源管理提供有力支持。
知识、技能和职业素养是任职资格的重要组成部分。
缺乏知识会导致工作成效不佳，缺乏技能会降低知识的应用价值，缺乏职业素养会影响工作目标的实现。
因此，知识、技能和职业素养必须相互衔接，才能发挥最大效益。
知识是任职资格的基础要求，它是人才发挥作用的前提。
缺乏知识会导致专业化程度降低，即使充满热情也难以取得理想的工作成果。
技能是在知识基础上的综合运用能力，是胜任工作的重要组成部分。
策略岗位胜任力模型
策略岗位胜任力模型1.引言1.1 概述在策略岗位中，胜任力模型是一种关键性的工具，用于评估和提升从业人员在该岗位上的能力和素质。
一个完善的策略岗位胜任力模型能够帮助企业准确判断候选人或员工是否适合这一岗位，从而更好地发挥其潜力，并为企业的战略规划和决策提供可靠的支持。
策略岗位的概念在不同的组织和行业中可能具有不同的含义和要求。
在某些情况下，策略岗位主要强调战略规划和决策，需要从业人员具备深入的业务洞察力、高超的思维能力和敏锐的战略眼光；而在其他情况下，策略岗位还可能涉及到组织变革、业务流程优化以及市场竞争分析等方面的工作内容。
为了更好地评估和提升从业人员在策略岗位上的胜任力，需要构建一个科学有效的胜任力模型。
这个模型通常从知识、技能和能力等多个维度来考察从业人员的表现，并将其与该岗位的要求进行匹配。
通过这样的匹配过程，可以评估从业人员在策略规划、问题解决、沟通协调和团队合作等方面的能力水平，从而为其提供个性化的职业发展路径和培训支持。
策略岗位胜任力模型的构建需要综合考虑各种因素，包括组织战略目标、岗位职责和要求、行业趋势以及人才市场的需求等。
同时，还需要通过调研、专家访谈、案例分析等方法来梳理和获取相关的数据和信息，以保证模型的科学性和实用性。
最终，构建一个合理的策略岗位胜任力模型可以帮助企业有效提升从业人员的绩效，实现战略目标的有效落地。
1.2文章结构文章结构部分的内容可以包括以下几个方面：文章结构部分应该是整篇文章的导读，在此部分将介绍本篇长文的整体框架和各个章节的内容安排。
首先，本文将以策略岗位胜任力模型为主题，探讨这一模型在现代商业环境中的重要性和应用。
然后，在正文部分中，将首先介绍策略岗位的背景和重要性。
这一部分将概述策略岗位的定义、职责，并强调其在组织中的关键作用。
同时，将分析策略岗位的发展趋势和挑战，以引出对胜任力模型的需求。
接下来，将重点探讨策略岗位胜任力模型的构建。
本文将介绍构建模型的方法和步骤，并详细描述各个胜任力维度的特点和指标。
岗位胜任力模型培养策略研究
岗位胜任力模型培养策略研究
1.招聘与选拔：在岗位招聘和选拔期间，可以根据岗位胜任力模型的
要求来制定面试和评估工具，以准确评估应聘者的能力和胜任度。
通过优
化招聘和选拔过程，组织可以更好地筛选和录用与岗位要求匹配的人才。
2.培训与发展：通过制定系统的培训计划，组织可以通过培训来提升
员工的知识、技能和能力，使其更好地胜任岗位要求。
培训计划应根据岗
位胜任力模型的要求进行设计，既可以包括基础知识和技能的培训，也可
以包括专业技能和领导能力的培养。
3.导师和辅导：为新员工和发展人才提供导师和辅导人员的指导和支持。
导师和辅导人员可以根据岗位胜任力模型的要求，帮助员工理解岗位
要求和期望，在日常工作中提供指导和反馈，促进其全面发展和提高。
4.岗位轮换：将员工从一个岗位调动到另一个岗位，使其能够在不同
的工作环境中获得更广泛的经验和技能。
岗位轮换可以帮助员工开拓视野，提高跨部门和跨岗位的合作能力和适应能力。
5.绩效评估：通过制定明确的绩效标准和评估体系，对员工的绩效进
行定期评估。
绩效评估应根据岗位胜任力模型的要求进行，以准确评估员
工在岗位上的能力和表现，为培训和发展提供有针对性的指导和支持。
总结起来，组织要培养和发展员工的岗位胜任力，可以通过招聘与选拔、培训与发展、导师和辅导、岗位轮换以及绩效评估等策略来实施。
只
有通过系统化的培训和发展，结合相关策略的有效实施，组织才能提高员
工的岗位胜任力，使其能够更好地适应和胜任特定岗位的工作。
企业文化岗位胜任力模型
02
企业文化岗位胜任力模型概述
定义和重要性
定义
企业文化岗位胜任力模型是指在一系列企业文化相关岗位上 ，成功完成任务所需的技能、知识、能力和特质等方面的集 合。
重要性
企业文化岗位胜任力模型对于企业和组织来说具有重要的意 义，它可以帮助企业和组织更好地了解和评估员工的能力和 潜力，进而更好地配置和使用人力资源。
专业技能
包括企业文化诊断、规划、实施、评估等技能，以及熟练使用相关工具和方 法的能力。
通用能力
沟通能力
能够有效地与员工、领导、同事等 沟通，传达企业文化建设的意义和 目标。
创新能力
能够在企业文化建设中提出新的理 念、方法和策略，不断推动企业文 化的创新发展。
学习能力
能够不断学习新知识、新技能，不 断完善自己的知识结构，提高自身 的综合能力。
团队合作能力
能够与团队成员协作配合，共同推 动企业文化建设工作的开展。
个人品质与价值观
责任心
价值观认同
对企业文化建设工作持有认真负责的态度， 能够承担责任和风险。
对企业文化的认同度高，能够自觉践行企业 文化理念。
坚韧ห้องสมุดไป่ตู้拔
拓展能力
能够在面对困难和挫折时，坚持不懈地推进 企业文化建设工作。
能够不断拓展自己的思维和视野，不断寻求 更好的解决方案，推动企业文化建设工作的 持续改进。
训。
职业规划
根据员工的职业兴趣和发展潜 力，为员工制定个性化的职业 规划和晋升路径，激发员工的
工作动力。
内部导师制度
安排经验丰富的老员工担任导 师，传授经验和技能，帮助新 员工快速适应工作环境和提升
工作能力。
基于胜任力的招聘与选拔
岗位胜任力的培养
岗位胜任力的培养一、引言岗位胜任力是指一个人在特定岗位上所需要具备的知识、技能、态度和能力，是衡量一个人是否适合某个职位的重要标准。
随着社会的发展和竞争的加剧，企业越来越重视员工的岗位胜任力培养，以提高企业整体素质和竞争力。
二、理论基础1. 岗位分析岗位分析是确定员工在工作中应该完成哪些任务，需要具备哪些技能和能力的过程。
通过岗位分析可以确定员工在特定岗位上所需具备的胜任力。
2. 职业素养职业素养是指一个人在职场上所应该具备的道德品质、行为规范和职业精神。
良好的职业素养可以提高员工在工作中的表现和形象。
3. 能力模型能力模型是根据特定岗位要求制定出来的，包括该岗位所需具备的知识、技能、态度和经验等方面内容。
通过能力模型可以明确员工需要具备哪些胜任力才能胜任该岗位。
三、培养方法1. 岗位培训岗位培训是指为员工提供特定岗位所需的知识、技能和经验等方面的培训。
通过岗位培训可以提高员工在特定岗位上的胜任力。
2. 经验分享经验分享是指员工之间相互交流和分享在特定岗位上的心得和体会。
通过经验分享可以使员工更好地理解和掌握特定岗位所需的胜任力。
3. 岗位轮换岗位轮换是指将员工从一个岗位调到另一个岗位，以便他们能够更全面地了解企业的运营和管理，并且学习新的技能和经验。
通过岗位轮换可以提高员工的综合素质和胜任力。
4. 模拟演练模拟演练是指在模拟环境中对员工进行实际操作，以便他们能够更好地掌握特定技能和经验。
通过模拟演练可以提高员工在特定岗位上的实际操作能力。
5. 自我学习自我学习是指员工自主学习、自主探索，以提高自身素质和胜任力。
企业可以为员工提供必要的资源和支持，鼓励员工自主学习。
四、实施策略1. 制定培训计划企业应该根据员工的岗位和能力模型制定相应的培训计划，以便员工能够更好地掌握特定岗位所需的胜任力。
2. 建立培训机制企业应该建立完善的培训机制，包括岗位培训、经验分享、岗位轮换、模拟演练和自我学习等方面内容，以提高员工在特定岗位上的胜任力。
教师胜任力模型的构建与评估研究
教师胜任力模型的构建与评估研究引言教师是教育事业中的重要组成部分，他们承担着培养学生综合素质和发展潜能的重要责任。
随着教育改革的不断深化，教师胜任力的提升变得越来越重要。
本文将探讨教师胜任力模型的构建与评估研究。
一、教师胜任力的定义与特征教师胜任力是指教师在教学实践中所应具备的知识、技能和态度等方面的能力。
教师胜任力的特征包括学科知识与专业素养、教学设计与组织能力、教学方法与技巧、教育理论与研究能力以及自我发展与反思能力等。
二、教师胜任力模型的构建1.模型构建的理论基础教师胜任力模型的构建需要借鉴相关的教育理论和心理学理论，如建构主义理论、认知心理学理论和行为主义理论等，以及教学实践中的经验。
2.模型构建的内容要素教师胜任力模型的内容要素应包括学科知识与能力、教学策略与方法、课程设计与评价、班级管理与指导、个人发展与反思等方面的要素。
三、教师胜任力模型的评估方法1.自我评估法教师可以通过反思自身的教学实践和专业发展，评估自己的胜任力水平。
这种方法能够帮助教师检视自己的教育实践，并找出改进的方向。
2.同行评估法教师可以通过同行的观察和评估，获得他人对自己教学能力的反馈。
这种方法能够提供客观的评价，促进教师的成长和改进。
3.学生评估法学生是教师教学工作的直接受益者，他们的评估意见对教师胜任力的评估具有重要意义。
教师可以通过课程评价问卷和学生访谈等方式，收集学生对自己教学的评估意见。
四、教师胜任力模型的实证研究教师胜任力模型的实证研究可以通过量表调查、案例研究和观察等方法进行。
通过对不同教育阶段和学科领域的教师进行调查和观察，可以了解教师胜任力的现状、差异以及影响因素。
五、教师胜任力模型评估的意义和作用教师胜任力模型评估的意义在于帮助教师了解自己的教学能力，发现自身存在的问题并及时进行调整和改进。
对于学校管理者而言，可以通过评估结果，为教师的教育培训提供有针对性的支持与指导。
六、教师胜任力模型评估的局限性和挑战教师胜任力模型评估过程中存在评价方式的主观性和难以量化的问题。
岗位胜任力模型培养策略研究
岗位胜任力模型培养策略研究岗位胜任力模型是指根据岗位所需要的知识、技能、能力和素质要求，构建一套能够衡量员工岗位胜任力的体系。
岗位胜任力模型的建立有助于提高企业的人才选拔和培养水平，使员工能够更好地适应岗位要求，提高工作绩效。
本文将探讨岗位胜任力模型的培养策略。
首先，培养针对岗位胜任力模型进行的培训计划是必要的。
培训计划应根据岗位胜任力模型的要求，明确员工所需掌握的知识、技能、能力和素质，并制定相应的培训内容和方式。
培训内容可以包括岗位相关的专业知识、技术能力的提升、沟通能力、团队合作能力等方面。
培训方式可以采用课堂培训、实践操作、案例分析、团队讨论等多种形式，以提高培训的针对性和实效性。
其次，岗位胜任力模型的培养策略需要注重个别化发展。
每个员工的背景、经验和潜力不同，面临的发展需求也不同。
因此，应根据员工的具体情况，量身定制培养计划。
可以通过个人发展规划、导师指导、实践锻炼等方式，提供个别化的培养支持。
这样能够更好地发挥员工的优势，弥补不足，使其快速成长，适应岗位要求。
另外，岗位胜任力模型的培养策略还应注重评估和反馈。
在培养过程中，应定期进行评估，评估员工在岗位胜任力模型各项指标上的表现，并给予及时反馈。
通过评估和反馈，可以帮助员工了解自己的优势和不足，调整培养计划，指导员工的个人发展。
同时，也可以帮助企业更好地了解员工的发展需求，为员工提供有针对性的培养支持。
最后，岗位胜任力模型的培养策略还应加强组织文化的培育。
岗位胜任力模型不仅仅是针对员工个体的培养，更是企业组织文化的体现。
企业应根据岗位胜任力模型，明确企业的核心价值观、行为规范和期望，将其融入到组织文化中。
通过组织文化的培育，可以形成一种积极向上、奋发向上的工作氛围，激发员工的工作热情和创造力，提升整体组织的工作绩效。
综上所述，岗位胜任力模型的培养策略包括制定培训计划、个别化发展、评估反馈和组织文化培育等方面。
企业应根据员工的需求和组织的发展目标，制定相应的培养策略，提高员工的胜任力，推动组织的持续发展。
岗位胜任力模型及培养策略研究2
第2章理论基础及文献综述2.1胜任力相关的概念2.1.1胜任力定义胜任力的概念从诞生起就充满了矛盾和争议，其英文来源单词competency，该词在众多学科中都被广泛应用。
Competency在不同学科中有其不同的定义。
临床心理学里Competency被定义为心理能力和意识、关心他人的能力或者从事多种日常活动的能力;此后被职业顾问用于定义与特定职业相关的知识、技能和能力;教育学中，用于拓展传统的“知识”范围;早期工业心理学中用来解释个人在特定职业中的胜任程度。
总之，Competency一词，在不同领域均用于定义某一领域知识、技能，并在某一特定任务或活动中有其成功表现。
1973年，哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·Mc Clelland）[1]第一次对胜任力进行了定义，其明确指出：在某项工作中，卓越完成者与一般完成者之间的差别，体现的就是胜任力的不同，而胜任力可以分为不同的因素，并能够被有效测量、计数以及明确区分优秀、一般绩效的个体特征[2]。
然而，也有一些学者从大的方面出发，将胜任力进行划分，主要为职业、行为、战略综合等维度。
就职业维度而言，划分到比较具体的日常行为、任务的技能；就行为维度而言，其是处理不属于职业维度下的各种任务的技能；就战略综合维度而言，具体要考虑组织情境后的相关管理技能。
综合胜任力相关概念的界定，理解的角度不同，给出的具体概念的含义会有所差别，胜任力就是能将某以具体工作（或者组织、文化）之中成就表现卓著和表现一般的人进行区分，而且能够以测量或计数方式将优秀绩效和一般的绩效进行显著区分，其具体包含如动机、特质、态度、价值观、专业知识、技能等在内的潜在的特征。
胜任力具备复合性、环境性、绩效性、可通过学习获得性等特点。
胜任力是由多种类型的要素共同组成，现实中一般不存在单一性要素的胜任力。
胜任力并不是某一个组织成员的全部的能力，它与组织内成员所承担工作任务和环境紧紧关联，决定了组织内成员能否以高绩效水平满足职业期望以及完成岗位的具体工作任务，是组织内成员的能力和对应工作环境的有效匹配，只有组织内成员能力为岗位所必需时，才能将其称之为胜任力。
岗位胜任力模型及培养策略研究1
JC岗位胜任力模型及培养策略研究摘要：国家经济的快速发展，离不开社会环境的安定和谐。
目前，我国由于处于社会转型期，故而社会矛盾也伴随着经济发展集中爆发，特别是社会中刑事犯罪率不断提升，社会治安形势日益严峻。
暴力犯罪、恐怖犯罪，成为近年来的高发犯罪案件，导致民众安全感缺失，社会和谐氛围受损。
对此，GA机关位于解决问题的第一线，其对于社会治安形势的稳定，负有重要义务，在打击犯罪方面，GA机关的作用更是不可或缺。
因此，如何提升GA机关的职责履行效果，提升其队伍建设，使其更好地适应社会经济发展的需求，是目前研究的重点。
对此，可以聚焦对GA机关人员岗位胜任力的研究。
胜任力研究也是目前的一个热点问题，它最初是用在企业界，基于胜任力模型的人力资源管理，在企业界发挥了重要作用。
但是，将其引入政府机关进行运用，目前还处于理论上的研究阶段，实践中运用并不多。
本文在总结国外及我国对胜任力理论研究和应用基础上，梳理胜任力模型研究体系，寻求JC岗位能力研究与胜任力研究契合度、研究路径和借鉴内容；据理论借鉴需求与文献回顾，对JC岗位胜任力进行研究，探索JC岗位胜任力概念、模型及培养策略。
警胜任力现状研究的论文较少，GA机关JC岗位胜任力上仍然存在诸多问题亟待解决。
本文研究所具备的可行性包括：第一，指导老师丰富的理论与实践知识能够为本文的研究提供有效的指导；第二，本文作者经过多年专业知识的学习，已经掌握了一定的专业知识技能，能够为本文的研究提供知识准备；第三，学校丰富的电子与纸质文献资料资源为文本的研究提供了多样化的文献资料查阅方式；第四，作者长期学习实践，能为本文的研究提供真实客观的研究数据和资料。
本文首先梳理了XXGA机关MJ队伍建设存在的问题，分析了问题的原因；然后，在此基础上，通过问卷调研和数据分析建立了XXGA机关MJ胜任力模型；最后，基于胜任力模型提出了提高XXGA机关MJ胜任力的建议。
在研究方法上，本文结合GA机关MJ胜任力进行问卷调查和相关数据统计分析，通过科学合理的研究方法得出GA机关MJ胜任力基本要求，构建GA机关MJ的胜任力模型，着重强调如何提高GA机关JC的执法、管理和服务能力，解决现实疑难问题。
岗位胜任力模型解读岗位胜任力模型解读
岗位胜任力模型解读随着全球化进程的加快，商业竞争也愈演愈烈。
稳定的资金来源、先进的技术、优秀的产品是企业进入市场的前提条件。
而要使公司真正获得竞争力，关键在于员工。
员工使用技术的能力，员工对产品信息的准确把握，员工的创新能力和意识能够实现这种优势。
从这个意义上说，员工的能力是企业成功的最重要的因素。
传统的企业依据员工的学历、学校成绩和工作经历来预测一个人工作成功的可能性。
实践证明这种方法问题很多，效果并不是很好，有的时候学历和能力不能划上等号。
于是企业开始关注决定员工绩效的一些深层次的因素，分析高绩效员工的特征，并且就这些特征有针对性的展开企业培训。
目前企业界比较流行的一种分析，称为岗位胜任力分析。
一、胜任力1973年著名心理学家、哈佛大学教授McClelland最早提出了胜任力“competency”的概念，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系，受到了许多著名公司的关注。
美国心理学家Spencer于1993年给出了一个胜任力较完整的定义，胜任力就是“能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。
”胜任力的特征包括：1、可测量。
胜任力对企业预定目标的影响可以测量，企业可以通过胜任力的测量来评价员工在胜任力方面的差距以及可改进的方向和程度；2、可培养。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使员工进行学习，达到胜任力的要求；3、可改变。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都在改变。
胜任力的变化程度，将随人们的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等不同而有所不同。
二、岗位胜任力模型岗位胜任力模型（Competency Model）是指为完成某项工作，达成某一绩效目标所具备的一系列不同胜任力要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。
人力资源部胜任力模型(一)2024
人力资源部胜任力模型（一）引言概述：人力资源部作为企业中非常重要的一个部门，需要具备一定的胜任能力，以便能够更好地履行其职责和承担相应的工作。
本文将介绍人力资源部胜任力模型的相关内容，从几个重要的方面来讲述人力资源部的胜任力。
正文：一、战略规划和目标设定1. 理解企业战略的重要性2. 与企业高层密切合作，制定人力资源战略计划3. 建立个体和团队目标，并与企业目标相匹配4. 分析需求和制定适当的人力资源策略5. 确定关键绩效指标，跟踪并评估目标的实现情况二、人力资源干部选拔和任用1. 建立和实施高效的选拔和任用流程2. 设计并使用有效的面试和评估工具3. 评估候选人的能力、经验和适应性4. 使用背景调查等手段核实候选人的信息5. 进行合适的薪酬谈判和合同签订三、员工培养与绩效管理1. 制定员工培养计划和绩效管理制度2. 提供适当的培训和发展机会3. 实施有效的员工绩效评价4. 分析员工绩效并进行合理的奖惩措施5. 持续关注员工发展和绩效改进，为其提供支持和指导四、劳动法法规和人力资源政策：1. 熟悉劳动法法规和相关人力资源政策2. 制定和更新企业的人事政策和制度3. 确保组织符合法律法规的要求4. 跨部门合作，解决劳动法与业务需求的冲突5. 及时调整人力资源政策以适应时代变化和企业需求的变化五、组织发展与变革管理1. 开展组织发展和变革的需求分析2. 设计和实施组织发展计划和变革管理策略3. 确保变革的顺利进行，减少对组织的冲击4. 安排和推动相关部门参与组织发展和变革5. 监控变革进展和效果，及时调整策略和措施总结：人力资源部胜任力模型是指人力资源部门在战略规划、员工选拔任用、绩效管理、劳动法法规和政策遵循、以及组织发展与变革管理等方面的能力表现。
通过建立和培养这些能力，人力资源部门能够更好地服务于企业的发展，并为员工提供良好的工作环境和发展机会。
将来的文章将进一步讲述人力资源部胜任力模型的其他内容。
策略岗位胜任力模型
策略岗位胜任力模型
策略岗位胜任力模型是用于评估和衡量一个人在策略岗位上的能力和素质的模型。
它通常包括以下几个方面：
1. 战略思维能力：衡量一个人的战略思考能力，即能否全面、长远地思考问题，把握整体大局，制定出有效的战略方针。
2. 分析能力：评估一个人的分析问题和解决问题的能力，能否进行深入的数据分析、研究和判断，找出问题的根源并提出解决方案。
3. 决策能力：对一个人在制定决策时的敏锐度和果断性进行评估，能否在复杂的情况下做出明智、合理的决策。
4. 沟通能力：考察一个人的沟通能力和表达能力，在项目推进过程中能否准确地理解和传达信息，与他人进行有效的沟通和协作。
5. 领导能力：评估一个人在策略岗位上的领导能力，包括是否有明确的目标和愿景、能否有效地激发团队成员的积极性和创新能力。
6. 抗压能力：考察一个人在面对困难和压力时的应对能力和逆境抗压能力，能否保持冷静、稳定并找到解决问题的方法。
综上所述，策略岗位胜任力模型是为了评估一个人在策略岗位上是否具备综合素质和能力，能否胜任这个岗位的工作要求和
挑战。
这个模型可以帮助组织和企业招聘、选拔和培养适合的人才，提升策略岗位的工作效能和绩效。
岗位胜任力素质模型
岗位胜任力素质模型岗位胜任力素质模型是指为了确保员工在特定职位上能够胜任工作，所需具备的一系列可衡量的素质标准和能力要求。
该模型通过明确员工需要具备的核心技能、知识和行为特征，以帮助企业选择和培养具备相应素质的人才，提高工作绩效和组织竞争力。
一、模型概述岗位胜任力素质模型主要由以下三个要素构成：1. 岗位胜任力：岗位要求员工具备的相关知识、技能和素质能力，以顺利完成工作任务。
2. 岗位职责：岗位胜任力所对应的具体工作职责和要求。
3. 岗位标准：将岗位胜任力与岗位职责结合起来，形成一个明确的评估标准，用来衡量员工在特定岗位上的胜任程度。
二、模型的应用岗位胜任力素质模型可应用于以下方面：1. 人才招聘：通过制定岗位胜任力素质模型，企业可以清晰明确招聘岗位的要求，确保招聘到具备相关素质和能力的人才。
2. 岗位培训：分析员工在各项工作职责中的胜任能力，有针对性地提供培训和发展计划，以提高员工的综合素质和工作表现。
3. 绩效评估：将岗位胜任力素质模型与绩效评估相结合，有效评估员工在工作中的表现，并为员工提供晋升、奖励等机会与激励。
4. 推动组织发展：岗位胜任力素质模型有助于组织了解岗位要求和工作需求的变化，从而调整和优化工作流程，适应市场竞争和业务发展。
三、模型建立过程岗位胜任力素质模型的建立需要以下步骤：1. 岗位分析：详细了解和描述岗位的职责、任务、要求、环境等，并进行必要的调研和讨论。
2. 胜任力定义：确定岗位所需的核心素质和能力，包括专业知识、职业技能、沟通能力、团队合作能力等。
3. 素质量化：将核心素质和能力进行量化，例如采用评分表、能力模型等工具，使其成为可衡量的指标。
4. 评估验证：通过实践经验和现有岗位工作，验证岗位胜任力素质模型的准确性和可行性。
5. 精益求精：根据反馈和实际情况，不断修正和优化岗位胜任力素质模型，以确保其有效性和可持续性。
四、模型案例分析以市场营销岗位为例，构建岗位胜任力素质模型如下：1. 专业知识：具备市场调研、市场策划、品牌管理等方面的专业知识。
国内外关于胜任力模型的研究综述
国内外关于胜任力模型的研究综述一、本文概述胜任力模型作为一种人力资源管理工具，近年来在国内外学术界和企业界均受到了广泛关注。
本文旨在系统综述国内外关于胜任力模型的研究现状和发展趋势，以期为相关领域的理论研究和实践应用提供参考。
本文将回顾胜任力模型的起源和发展，阐述其基本概念和理论基础。
胜任力模型是指通过一系列的标准和要求，描述某一职位或角色所需的关键能力、知识、技能和特质的综合框架。
它能够帮助组织和个人明确目标，提高绩效，实现可持续发展。
本文将分别梳理国内外关于胜任力模型的研究进展。
国内研究方面，将重点关注胜任力模型在不同行业、不同职位中的应用及其效果评估；国外研究方面，将关注胜任力模型的最新理论发展和实践案例，以及跨文化背景下的应用。
本文将对国内外胜任力模型研究的成果进行归纳和评价，分析当前研究的不足和未来的发展方向。
结合国内外研究的异同点，提出对胜任力模型研究的展望和建议，以期推动该领域的研究和实践向更高层次发展。
二、胜任力模型的理论基础胜任力模型的理论基础主要源自心理学、人力资源管理学和组织行为学等多个学科领域。
其核心概念最早由哈佛大学教授David McClelland于1973年提出，他强调胜任力是指能区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。
这一观点为后来的胜任力模型研究奠定了理论基础。
特征论：特征论认为，胜任力是个体潜在的、深层的特征，这些特征可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观等，它们能预测个体在特定情境下的行为表现。
这一理论为胜任力模型的构建提供了基本的框架。
冰山模型：McClelland的冰山模型是胜任力模型中最具代表性的理论之一。
它将胜任力分为表面的“冰山以上部分”和深层的“冰山以下部分”。
前者包括知识、技能等容易观察和评价的部分，后者则包括动机、特质、态度等难以观察和评价的部分，但后者对个体的工作绩效具有决定性影响。
洋葱模型：洋葱模型是另一个经典的胜任力模型理论，由Boyatzis提出。
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第4章xxGA机关JC岗位胜任力模型MJ队伍建设存在问题的一个突出的因素是对岗位和人员的匹配问题，岗位上无法匹配到合适的人员，或者将人员匹配到不适合的岗位上，对GA机关的实际工作会产生不良的影响，同时也会对GA机关内人才造成浪费。
同时，如何对XXGA机关MJ的岗位表现进行考核、如何针对不同的岗位进行针对性的培训，都需要明确岗位的胜任情况和胜任力要求。
因此，本章将对XXGA机关MJ的胜任力模型进行构建，且考虑到岗位的复杂性，本文以综合及业务岗位MJ、正科级以下领导（副职、中队长）和正科级以上领导（所长、副局长、局长）三大个大类构建其岗位胜任力模型。
4.1 数据收集方法（问卷调查及访谈数据收集）首先是借鉴现有的有关JC、基层MJ的胜任力模式，以及通用的胜任力特征数据库，获取有价值的胜任力特征，作为基本数据库；其次，与XXGA机关MJ 人力资源管理研究的相关研究专家、GA系统的人力资源管理专家进行交流，根据其建议，对JC岗位胜任力相关指标进行进一步的搜集和完善。
4.1.1访谈主要目的是通过对平常表现比较好、工作业绩突出的XXGA机关MJ进行访谈，获取其胜任力特征。
采用半结构化的个人访谈方式，以18名综合及业务岗位MJ 与领导岗位的MJ进行访谈。
以描述具体工作中哪些素质是非常必要的为话题展开访谈，访谈过程中尽可能将回答的内容建立在被访谈者的个人体验之上。
访谈中被访谈者回答内容的提取，首先是将访谈内容总结转化为文字，然后进行处理分析，具体分析过程是对文本进行提炼，得出其主题，结合胜任力特征库选择对应的指标。
具体的开放式访谈提纲见附录一。
4.1.2问卷调研第一，问卷编制。
根据文献搜集、专家建议以及访谈获得的有关胜任力特征，编制问卷进行调研。
为了是问卷没有歧义、语义清晰使被调查者准确进行评价，特别邀请了XXGA机关相关领域的研究专家进行了指导，编制的问卷见附录二。
其中完全不重要、很不重要、比较不重要、比较重要、很重要以及特别重要所对应的分值为1-6，取整数值。
第二，问卷调研的实施。
按附录2所示的问卷，借系统内部会议之机会，总计发放750份调研问卷。
回收有效问卷630份，有效问卷率84%。
在本次调研中，性别方面，参加调研的男MJ为495人，女MJ为135人；性别比例79：21如图4.1所示。
基本与XXGA机关MJ男性与女性比例的4：1相一致。
图 4.1 参与调研MJ的性别比例参加工作年限方面，参加工作 3 年以下的MJ 85 人占比13%，3-5 年的MJ 55人占比9%，6-10 年的MJ 160 人占比25%，11-15 年的MJ 125 人占比20%，16 年以上的MJ 205 人占比33%，5年以上工作经验的MJ达 77.78%，占三分之二以上。
工作年限分布如图 4.2所示。
图 4.2 参加调研MJ的工作年限分布就本次调研来说，职位方面，非领导职务的MJ有 450 人，科级及以上职务的MJ有 180 人；曾在年度考核中获得优秀、个人三等功等荣誉的有 390 人，其中科级及以上职务的有 150 人，占领导职务MJ总数的 83.33%。
可见，具有领导职务的MJ从业务能力和综合考核两方面来看是MJ队伍中较为优秀的群体。
4.2 样本数据分析4.2.1JC岗位胜任力数据分析本次调研从综合及业务岗位MJ、正科级以下领导（副职、中队长）和正科级以上领导（所长、副局长、局长）三大类岗位胜任力的数据统计，岗位胜任力从敬业精神、合作精神、沟通能力、诚实正直、专业知识、学习能力、抗压与自控能力、主动性、法治理念、服从性、人际理解力等方面统计数据。
在问卷中，MJ选择排序出对GA机关各岗位重要的前8项胜任力，对选择结果进行频次统计，总体可以看出各岗位的核心胜任力分布情况。
综合及业务岗位MJ岗位核心胜任力依次为敬业精神、合作精神、沟通能力、诚实正直、专业知识、学习能力、抗压与自控能力、主动性、法治理念、服从性、人际理解力，见图4.3所示为综合及业务岗位MJ岗位核心胜任力频次统计。
图 4.3 综合及业务MJ岗位核心胜任力频次统计正科级以下（副职、中队长）领导岗位核心胜任力依次为合作精神、沟通能力、专业知识、敬业精神、学习能力、组织协调、诚实正直、法治理念、主动性、人际理解力，如图4.4所示为正科级以下领导岗位核心胜任力频次统计。
图 4.4 正科级以下领导岗位核心胜任力频次统计正科级以上（所长、副局长、局长）领导岗位核心胜任力依次为领导能力、组织协调、沟通能力、敬业精神、诚实正直、合作精神、法治理念、培养人才、学习能力、应变能力、创新能力、人际理解力、奉献精神。
如图 4.5 所示为正科级以上领导岗位核心胜任力项目的频次统计。
图 4.5 正科级以上领导岗位核心胜任力频次统计4.2.2 数据加权分析在统计中计算平均数等指标时，对各个变量值具有权衡轻重作用的数值就称为权数。
平均数反映了一组数据的一般水平，利用平均数，可以从横向和纵向两个方面对事物进行分析比较，从而得出结论。
对各胜任力在XXGA机关各岗位重要程度的排序结果予以从 8 至 1 的赋值，与其在XXGA机关各岗位的选择频次进行加权求和，见表 4.1。
表4.1 胜任力在xxGA机关各岗位的加权表岗位综合及业务类MJ岗位正科级以下领导岗位正科级以上领导岗位指标非领导领导总和非领导领导总和非领导领导总和合作精神439 128 567 385 110 495 209 58 267沟通能力355 93 448 358 104 462 302 65 367人际理解力174 33 207 175 17 192 165 45 210学习能力202 102 304 195 110 305 122 61 183抗压与自控217 34 251 113 12 125 115 15 130 能力诚实正直241 83 324 133 76 209 165 73 238敬业精神285 163 448 226 118 344 156 101 257专业知识218 81 299 284 133 417 110 32 142主动性118 80 198 108 82 190 40 26 66法制理念116 101 217 89 91 180 101 114 215影响能力22 8 30 45 23 68 62 65 127领导能力7 4 11 76 23 99 360 144 504监控指导能4 14 18 44 7 51 140 13 153力应变能力78 33 111 69 32 101 118 44 162组织协调22 11 33 144 76 220 184 113 297服从性106 68 174 56 34 90 38 1 39 从表 4.1 纵向比较，综合及业务MJ岗位的胜任力有合作精神、沟通能力、敬业精神、诚实正直、学习能力、专业知识、抗压与自控能力、法治理念、人际理解力、主动性、服从性；正科级以下领导岗位的胜任力有合作精神、沟通能力、专业知识、敬业精神、学习能力、组织协调、诚实正直、人际理解力、主动性、法治理念；正科级以上领导岗位的胜任力有领导能力、沟通能力、组织协调、合作精神、敬业精神、诚实正直、法治理念、人际理解力、学习能力、应变能力、监控指导能力。
从表 4.1 横向比较，综合及业务类MJ、正科级以下领导、正科级以上领导三个岗位中具有共同的胜任力包括合作精神、沟通能力、人际理解力、学习能力、诚实正直、敬业精神、法治理念。
同时，各个岗位核心胜任力有所不同，综合及业务MJ岗位核心胜任力突出抗压与自控能力、主动性、服从性，正科级以下领导岗位突出专业知识、组织协调，正科级以上领导岗位突出领导能力、组织协调、应变能力、监控指导能力。
从表 4.1 中根据非领导职务MJ与领导职务MJ对正科级以上各岗位胜任力选择情况，按照重要程度与选择频次加权值排序得到表 4.2，非领导职务MJ与领导职务MJ对于综合及业务MJ、正科级以下领导、正科级以上领导岗位胜任力选择基本相同，但也存在一定的差异性。
表4.2 三类MJ对GA机关岗位胜任力选择情况岗位非领导职务MJ 领导职务MJ综合及业务类MJ岗位合作精神、沟通能力、敬业精神、诚实正直、专业知识、抗压与自控能力、学习能力、主动性、法治理念、服从性敬业精神、合作精神、学习能力、法治理念、沟通能力、诚实正直、专业知识、主动性、服从性正科级以下领导岗位合作精神、沟通能力、专业知识、敬业精神、学习能力、组织协调、诚实正直、主动性专业知识、敬业精神、学习能力、合作精神、沟通能力、法治理念、主动性、组织协调、诚实正直正科级以上领导岗位领导能力、沟通能力、合作精神、组织协调、诚实正直、敬业精神、监控指导能力、应变能力、学习能力领导能力、法治理念、组织协调、沟通能力、合作精神、诚实正直、影响能力、学习能力、敬业精神4.2.3 数据方差分析方差分析(Analysis of Variance，简称ANOVA)，又称"变异数分析"，是R.A.Fisher 发明的，用于两个及两个以上样本均数差别的显著性检验。
本文是对非领导职务与领导职务MJ的排序选择情况进行方差分析，结果见表4.3。
表4.3 非领导职务与领导职务MJ的排序选择情况方差分析Sum of岗位Squares df Mean Square F Sig.综合及业务类MJ岗位1 Between Groups 482.858 1 482.858 6.758 0.011 Within Groups 8861.501 124 71.465Total 9344.358 125综合及业务类MJ岗位3 Between Groups 362.68 1 362.68 6.655 0.012 Within Groups 6758.623 124 54.506Total 7121.303 125正科级以上领导岗位3 Between Groups 327.115 1 327.115 4.166 0.044 Within Groups 9738.601 124 78.538Total 10065.715 125正科级以上领导岗位4 Between Groups 358.401 1 358.401 4.127 0.045 Within Groups 10770.879 124 86.863Total 11129.279 125从表4.3可以看到，非领导职务MJ与领导职务MJ这两类MJ对各胜任力在监狱各岗位重要性排序选择上有一定的差异性，在综合及业务类MJ岗位第一、第三重要的胜任力，正科级以上领导岗位第三、第四重要的胜任力选择上有较明显差异，与表4.2可以相印证。
对各胜任力在综合及业务类MJ、正科级以下领导、正科级以上领导岗位中重要程度的评分结果进行方差分析，结果见表 4.4。