管理者与执行者的区别
管理主体与客体
（二）二者的联系：相互依存、 相互转化 1.相互依存 （1）管理主体离不开管理客体而存在 二者互为存在条件：管理主体的权威需要管理客体的维持，管 理客体是管理主体所制定的策略、计划的最终执行者。 管理主体的绩效通过管理客体的行为而实现 管理客体是管理主体行为的监督者、评价者和调节者。
1.人际关系角色：作为正式工作负责或管辖一个具体的组织 单位并具有特别的职务地位的人，所有管理者都要履行的礼 仪性和象征性的义务。这类角色直接产生自管理者的正式权 力。 （1）代表人角色：礼仪性质的角色。 （ 2 ）领导者角色：营造组织氛围，处理好与下属的关系， 激励和动员下属，管理者和员工一起工作并通过员工的努力 来确保组织目标的实现。 （ 3 ）联络者角色：发展横向和外部的联系，组织个人、小 组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的角 色。
2.教练式的管理风格。 在具有指令式特征的同时，管理者与下属之间采取双向或多 向的沟通、倾听、鼓励、辅导、澄清和激励等称为高支持行 为。其管理行为模式是支持式，其使用的管理工具是推销、 解释、澄清和说服。
3.团队式的管理风格。 管理者给下属以大致说明，并与下属一同展开工作，注意倾 听下属的意见与感受，激励下属积极地参与。其管理行为模 式是参与式，其使用的管理工具是参与、鼓励、合作和承诺。
2.管理客体即管理对象，是管理活动的作用对象。 在一个组织中，管理对象主要是指纳入管理过程的人力、 物力、财力、信息等一切资源，其中最重要的是人力资源。
二、管理主体、客体的构成
（一）管理主体的构成 管理主体是管理活动的出发者、控制者，管理主体由两个部分 构成：
流程管理的关键角色 领导者与执行者
流程管理的关键角色领导者与执行者在流程管理中，领导者和执行者都扮演着关键的角色。
领导者需要具备领导能力和战略眼光，能够为流程管理设定明确的目标和方向，并制定相应的策略和计划。
执行者则需要具备执行能力和团队合作精神，能够有效地实施领导者的指令和决策，确保流程管理的顺利进行。
首先，领导者在流程管理中的关键角色是明确目标并制定策略。
他们需要了解组织的整体战略和目标，理解流程管理对实现目标的重要性，并根据情况制定明确的流程管理目标。
这些目标应该是具体、可衡量的，并应与组织的战略目标相一致。
领导者还需要制定相应的策略和计划，以实现流程管理目标。
他们需要了解当前流程的现状和存在的问题，并解决这些问题。
为此，领导者可以采取各种方法，例如流程再造、持续改进、技术创新等，以提高流程的效率和质量。
其次，执行者在流程管理中的关键角色是实施策略和计划。
他们是流程管理的执行者，负责实施领导者制定的策略和计划。
执行者需要具备良好的执行能力和团队合作精神，并能够有效地组织和协调各方资源，确保流程管理的正常推进。
执行者还需要与其他相关部门或团队紧密合作，共同解决流程管理中遇到的问题。
他们需要有效地沟通和协调，建立良好的合作关系，并共同努力解决流程管理中的各种挑战。
不仅如此，领导者和执行者之间还需要建立密切的合作关系，形成强大的管理团队。
领导者应该激励和激发执行者的工作热情和创造力，为他们提供必要的支持和资源，帮助他们克服困难，达成流程管理的目标。
总之，在流程管理中，领导者和执行者都是不可或缺的关键角色。
领导者需要明确目标并制定策略，而执行者则需要积极实施策略并协同工作。
只有领导者和执行者紧密配合，共同努力，才能够实现流程管理的顺利进行，提高组织的效率和竞争力。
管理者和执行者
习惯上，我们会把团队的成员分为两类：管理者和执行者。
管理者通常是一个团队的领导，其主要职能，是根据决策层制定的发展目标，从业务层次制定分计划，并交由执行者执行。
而执行者要做的，就是根据管理者制定的业务计划和目标，从职能领域安排自己的工作计划，细化和量化工作。
实际工作中常常遇到这样的情况：统计团队员工人数的时候，管理者会有意无意地把自己漏掉，专列在管理者或领导者的名单里，与员工划清界限。
这些人没有意识到：事实上，自己首先是个承担责任的员工，然后才是行使权力的管理者。
他们忽略了一个基本的规则，即权力与责任是统一的，权力只是为了行使责任服务的，除了保证责任的有效执行之外，权力不应该代表其他什么。
忘记自己职责所在的结果，导致了许多管理者要被动地应对复杂局面，将自己拖入事务缠身的泥潭。
最为典型的表现有：1.等待任务。
作为团队的管理者，自己没有计划和目标，一味等待上级的任务命令，一旦完成任务便万事大吉。
被动的任务驱动思想根深蒂固，使得他们懒得思考，更懒得行动。
2.救火。
由于缺乏对全盘的系统思考和安排，导致经常有一些本不应该发生却突然出现的事务，为了处理这些意外事件，管理者要放下手中的工作，做协调、做公关，不仅浪费时间还分散精力。
3.管理混乱。
管理者的惰性导致了员工跟风，没人催就不做事的思想滋生。
这种惰性导致有些人不管事，有些事无人管，彼此推委扯皮，管理严重混乱。
4.签字排队。
由于没有规划好工作，也没有有效的授权，大事小事都由管理者一把抓，员工签字排队，工作效率低下。
同时也给员工一种错觉：事情难办找领导，无形中给管理者的工作添加了压力。
所以，管理者的首要工作不是如何管理别人，而是先问问自己：我的职责是什么？我要怎么做？如何做一个高效的管理者？要管理别人，首先得管好自己，通过以下几个步骤，可以帮助管理者进行高效的自我管理：1.做好职务分析。
清楚自己的职责和权限，积极主动地与上级沟通，获得他们的确认。
如果能制定一份科学的职务说明书，作为管理工作的出发点，就能使工作更有效率。
管理者与操作者的区别
管理者与操作者的区别管理者与操作者的区别凡是有组织的地方就有管理，管理者都是在组织中工作的。
我们可以将组织的成员分为两种类型：操作者和管理者。
操作者（Operator）是指在组织中直接从事某项具体工作或业务活动的人，他们不具有协调或指挥其他人工作的职责。
例如，汽车装配线上安装防护板的装配工人，麦当劳店中烹制汉堡包的厨师，或者在银行营业大厅中为你办理储蓄业务的职员，这些人都是操作者。
组织中的具体工作或业务活动，我们可以称其为操作性事务或作业工作，因此操作者也被称为作业人员。
管理者（Manager）是指在组织中协调或指挥别人活动的人，他们通过协调组织成员的行为和人际关系，达到与别人一起或是通过别人实现组织目标的目的。
例如，学校的校长，公司的经理，政府机关中的处长、局长等，这些人都是管理者。
管理者的工作可能是协调或指挥几个单独的个人，也可能是协调或指挥一个部门，还可能协调或指挥一个团队，这个团队是由来自不同部门的人甚至包括来自组织外部的人（比如临时员工或来自供应商的员工）组成的。
管理者处于操作者之上的组织层次中。
作为一个管理者，一定要有下级。
这是因为，管理工作不同于生产、科研、教学等具体的作业工作，它具有一定的特殊性。
在通常情况下，管理者并不亲自从事作业工作，而是花大量时间和精力进行计划安排、组织领导和检查控制其他人的工作。
管理者的主要职责是协调组织成员的行为和人际关系，管理者必须指挥组织成员开展工作并对组织成员的工作结果负最终责任。
正是在促成别人努力工作并对别人工作负责这一点上，管理者与操作者有所区别。
当然，也有不少管理者时常从事作业工作。
例如，医院的院长有时亲自做一些手术，大学的系主任要完成一定的教学和科研任务，保险索赔监督员除了负责监督保险索赔部门办事人员的工作以外，还可能承担一部分办理保险索赔的业务。
管理者参与作业工作，往往有利于促进管理者与下属人员之间的沟通和理解，有利于激励和感召组织成员更好地完成任务。
管理者与执行的关系
管理者与执行得关系一、管理者与执行得关系美国ＡＢB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者得成功,5%在战略，9５％在执行”,马云也说过：“宁可一流得执行三流得点子,不要三流得执行一流得点子”.在现代管理中,决策力与执行力就是对管理者最基本也就是最重要得要求,两者相辅相成,共同作用于整个管理过程.管理三段论中对管理过程有以下描述，即“管理就就是把想到得事情记下来,把记下来得东西运用正确得方法去做，然后把做过得事情再写下来”,这就是管理得本质.换言之,管理过程就就是管理者形成思路、作出决策，根据决策采取行动，控制决策执行到位。
管理就是前提，执行就是保障,没有行为得管理只能就是空想。
再明确得目标，再可行得计划,如果不执行，就就是纸上谈兵.议而不决、决而不做都就是管理者得大忌。
反之，只有行动没有好得决策,团队找不准方向,行动没有目标性,最终会像无头苍蝇，不但劳而无功,更会不断浪费资源,消磨团队积极性,最终走向失败。
执行可以理解为有效利用资源,保质保量达成目标.执行力指得就是贯彻战略意图，完成预定目标得操作能力，就是把决策、方案、规划转化成为效益、成果得关键。
执行力包含完成任务得意愿，完成任务得能力,完成任务得程度.良好得执行能够快速得反馈当前决策中存在得问题与不足,帮助管理者及时调整,作出更加积极与正确得决策。
管理者自身要具备执行力，更要有提高团队整体执行力得能力,只有这样，才能保证决策得高质量落地执行。
二、执行得重要性古往今来,有太多雄心勃勃得计划变成一败涂地,太多优秀得决策一而再,再而三得付之东流。
诸葛亮空有一身奇谋，却落得个蜀中无大将，廖化作先锋得结局。
刘邦治军严谨，凡事落到实处，最终战胜好大喜功，执行力较弱得项羽，成就九五之尊。
执行力不足、执行力不强在不知不觉中毁掉了一个个企业,一个个团队。
而强有力得执行力,让无数微小企业在夹缝中生根发芽，长成参天大树。
在现代管理体系中,执行力得强弱，已经成为了衡量一个团队实力，一个管理者管理能力得重要指标。
管理者正确的角色定位
管理者正确的角色定位管理者正确的角色定位是：.面对上级，你是一名执行者、责任者；.面对下属，你是一名管理者、指挥者和教练；.面对同级，你是一名合作者和支持者；.面对客户，你是一名服务者。
4.1 管理者角色——面对上级时（1）执行者：准确领会上级意图，服从上级指挥，就如何完成任务提出你的建议和需要的帮助，尽力克服困难，完成任务，及时向上级汇报任务完成情况（2）责任者：出现问题不推卸、指责和埋怨，从自身找问题。
遇到困难时，站在员工前面，妥善解决问题。
4.2 管理者角色——面对下属时（1）管理者：为本部门设立共同目标，让大家清楚努力的方向；了解每位员工的特点，让合适的人做合适的事；激励你的员工，让他们保持自信和工作积极性；保持与员工的良好沟通，了解他们的需求和愿望；保持幽默和愉快的心情，遇事体现你的沉着和信心。
（2）指挥者：就工作任务拿出整体思路和工作方案；合理分工，明确职责；做好工作的督导检查，及时发现和解决问题（3）教练：善于发现员工的问题所在；利用合适的时机和方式进行培训；及时评价和跟进，不断提升员工素质管理者如何正确面对下属，我们讲个案例：老好人周姐。
质检班长周姐，对同事关心备至，热情有加；对工作认真负责，勤快踏实；对领导言听计从，不折不扣。
谁都夸她是个大好人。
在工作中遇到员工有异议时，她通常都是说：“领导说了这样做的，总是没错的，如果你有问题，可以去问领导啊。
”员工也就没什么话好说了。
久而久之，员工有不明白的地方，也不再问她了，直接去找车间主任。
而且有些员工开始跟她顶牛，不服从她的指挥。
“无能”的名声慢慢传开，连以前听话的下属也开始不拿她当回事了。
为什么大家会辜负周姐的一片好心呢？值得每个管理者思考。
4.3 管理者角色——面对同级时任何管理者在管理过程中，或多或少需要获得同级的合作和支持。
如果与同级关系搞得很僵甚至对立，管理工作就很难开展并达成目标。
一个“人”字就道尽了其中真谛。
“人字”只有两笔，一撇一捺，写好却难。
职场如何管理28种类型的员工
职场如何管理28种类型的员工在职场中，不同类型的员工存在着各自的特点和需求。
作为管理者，了解并善于应对不同类型的员工是非常重要的。
本文将介绍28种不同类型的员工，并提供相关的管理策略和建议。
一、执行者型员工执行者型员工通常善于完成任务，注重细节和效率。
他们对工作有强烈的责任感，但可能缺乏创新思维和自主性。
管理这类员工时，可以提供明确的目标和工作细则，并给予适当的赞扬和奖励。
二、领导型员工领导型员工具备强烈的目标导向和领导能力。
他们独立思考，勇于决策，并具有积极的影响力。
对这类员工，管理者应该给予足够的自主权和挑战，并提供机会和资源，使其能够发挥领导才能。
三、团队型员工团队型员工擅长与他人合作，善于倾听和协调，能够有效地促进团队合作氛围。
对于这类员工，管理者应该注重培养团队精神，提供协作机会，并鼓励他们分享经验和知识。
四、创意型员工创意型员工富有创新思维和想象力，能够提出新的观点和解决方案。
管理这类员工时，鼓励他们自由思考，提供创新的工作环境，并允许他们犯错误和尝试新方法。
五、分析型员工分析型员工喜欢思考和研究，擅长解决复杂的问题。
管理者应该给予他们充足的时间和空间进行分析，提供独立完成任务的机会，并鼓励他们分享自己的见解和发现。
六、结果导向型员工结果导向型员工注重工作的成果和目标的达成。
管理者应该与他们制定明确的目标，并提供必要的资源和支持，以保证工作顺利进行。
……（根据实际需要增加字数限制，继续论述其他类型的员工）二十七、追求个人成长型员工追求个人成长型员工渴望不断学习和提升自己的能力。
管理者可以为他们提供培训和发展机会，指导他们制定个人发展计划，并给予认可和鼓励。
二十八、懒散型员工懒散型员工缺乏积极性和动力，可能对工作产生消极情绪。
对于这类员工，管理者需要找出激发他们工作动力的方法，可以设置明确的目标和考核机制，激励他们克服懒散的习惯并提高工作效率。
综上所述，职场中存在着众多不同类型的员工，作为管理者，我们需要根据员工的特点和需求，合理地制定管理策略，提供相应的资源和支持。
从执行者到管理者
从执行者到管理者，是许多人在职业生涯中的必经之路。
在不同的阶段，人们需要具备不同的能力和素质，才能更好地担任不同的角色。
以下是我对从执行者到管理者转变的一些思考。
首先，从执行者到管理者需要具备领导力。
领导力是指通过影响他人来达成共同目标的能力。
管理者需要善于与人沟通，激发员工的潜力，调动员工的积极性，使团队协作更加高效，以达成目标。
同时，领导者还应该具备良好的人际关系技巧和决策能力，以应对各种业务和人际关系问题，推动团队迈向成功。
其次，从执行者到管理者需要有战略眼光。
管理者需要在公司中担负更高级的职责，并考虑到公司的长期发展，需要有清晰的战略眼光和规划能力。
管理者需要了解公司的竞争环境、市场动态和消费者需求等信息，有针对性地制定公司发展的长期规划与策略，从而推动公司实现持续增长。
最后，从执行者到管理者需要具备良好的组织能力。
管理者需要组织和协调团队成员，制定任务计划和时间表，并确保任务的不间断执行。
同时，管理者需要监督和检查团队成员工作的进度和质量，并及时进行总结和反馈，以优化工作流程。
从员工到管理者感悟
从员工到管理者感悟
从员工到管理者，是一个职业发展的重要阶段，也是一个责任和压力加倍的阶段。
以下是我从员工到管理者的一些感悟：
1. 转变角色意识：从员工到管理者，需要意识到自己不再只是一个执行者，而是要承担更多的责任和决策权。
这意味着要调整思维方式，从关注个人任务完成转变为关注团队目标实现。
2. 学习管理技能：管理者需要掌握一些基本的管理技能，如沟通能力、团队建设、决策能力等。
这需要不断学习和提升自己的能力，通过培训、阅读和实践来进一步完善自己的管理技能。
3. 建立良好的人际关系：作为管理者，与员工、同事、上级等各种人都需要建立良好的人际关系。
良好的人际关系可以帮助你更好地协调和处理各种问题，提高工作效率和团队凝聚力。
4. 激励和激发团队：作为管理者，你要能够激励和激发团队成员的工作积极性和创造力。
这需要了解每个员工的特点和需求，给予适当的奖励和认可，同时提供发展机会和培训，让团队成员感到工作有意义和价值。
5. 接受挑战和承担责任：管理者需要能够接受挑战和承担责任。
在工作中会遇到各种问题和困难，作为管理者，你需要主动解决问题并承担责任，而不是推卸责任或者回避问题。
6. 不断反思和改进：作为管理者，你需要不断反思和改进自己的管理方式和方法。
通过反思和总结经验教训，找出不足之处并加以改进，不断提高自己的管理水平和团队绩效。
总之，从员工到管理者是一个充满挑战和机遇的过程。
通过不断学习和成长，不断提升自己的管理能力和素质，你将能够更好地应对各种挑战，实现个人和团队的共同发展。
【学考集市】罗宾斯《管理学》（第13版）课后习题详解第1章工作场所的管理者
【学考集市】罗宾斯《管理学》（第13版）课后习题详解第1章工作场所的管理者第1章工作场所的管理者一、思考题1.管理者与非管理者有何不同?答∶管理者是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。
管理者的职责在于帮助公司内的其他人完成工作。
而非管理者是直接生产产品或服务顾客的员工，他们只对自己的工作结果负责。
具体来说，管理者与非管理者的主要区别如下∶（1）管理者是监督者，在组织工作中负责协调、监管他人;非管理者是执行者，负责执行管理者下达的任务命令。
（2）管理者要负责一个团队或部门的运行协调，对所在部门或团队的整体绩效负最终责任，其成功与否在很大程度上取决于下属员工的工作绩效;非管理者从事专项事务，没有影响他人的权力，只对自己的工作结果负责。
（3）管理者既要管人又要管事，不仅要协调团队和部门或者监管某些员工，还可能承担与监管协调他人无关的事务性工作;非管理者只负责管事，主要从事岗位职责要求的事务性工作内容。
（4）管理者看重人际管理，需要良好的人际管理技能;非管理者看重作业状况，需要很强的操作技能。
2.你的课程老师是管理者吗?根据管理者的职能、角色和技能展开讨论。
答∶课程老师并不是管理者，但系主任及其同等和以上级别的人是管理者。
虽然课程老师也承担了部分的管理职能，但不能称其为管理者。
具体分析如下∶（1）从管理者的职能角度来理解，虽然课程老师既要对授课任务进行计划，对授课内容以及所要达到的目标进行确定和安排，又要与学生、教学管理部门及其他课程老师保持良好的沟通协调关系，同时还要检查学生的学习效果并提供指导，但学生与课程老师并不是上下级的关系，学生不是课程老师的员工，而是课程老师的服务对象。
因此，课程老师并不是管理者。
（2）从管理者的管理角色角度来理解，课程老师在某种程度上扮演着以下三种角色∶①人际角色。
作为课程的挂名首脑、领导者和联络者，课程老师要把学生的学习情况向学校总结、汇报，并为该门课程的展开争取一定的教学资源。
管理者与执行者
扣分公式
期限内未完成延误扣分
权重分归零【100%扣除】
延误扣分
权重÷【可接受之延误期限×（1－60%）】
百分率奖罚分
加减分值=权重÷差值 UCL-AVG=差值 UCL= AVG＋20%
19
策略整合创造价值
财
长期股东价值
务 构
生产力策略
成长策略
面
改善成本架构
增加资产利用率 扩张营收机会
8
品质理念
谈品质，先谈
人的品质 流程的品质 系统的品质
再谈
产品的品质
9
工作品质
谈工作品质，先谈
人的品质 工作流程的品质 工作系统的品质
再谈
工作的品质
10
本部门对其它部门的提供 的贡献（协助）是什么？
有做到位了吗？ 如果没有，要不要考核？
11
业务费用【交际费】
工作计划的达成情况【ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ间∕交期】
平均延后时间【天数∕时数】
良品数∕率
正确、准确、无错误【工作净工时】
物耗
【原料∕材料∕辅料∕工装∕工具∕夹。治具】
能耗
【水∕电∕煤∕气∕钱】
返工次数∕率
【重复施工的天数∕时数∕次数】【工作净工时】
14
职责项目的作业程序书
工作的项目： 负责的人： 作业的说明： 作业后的产成品： 考核的焦点： 作业的要求指标： 直接的主管（指导、教导、督导者）： 间接的主管（指导、协助者）：
同阶段做到不同程度)
F1营收利润成长
?.F11
?.F12
现有外围商 创新服务商品利润成长
品利润维持 (车辆相关的外围商品)
管理者角色认知
3、沟通视窗
沟通视窗 “乔哈里视窗”Johari Window
自己知道 Known by self 自己不知道 Unknown by self 盲点区 Blind Spot
他人知道 Known by others
公开区 Arena Public, Open 隐私区 Facade Avoided, Hidden, DDS
心灵相通
2. 领导和管理的区别
“领导”和“管理”的区别。 核心驱动力不同。 管理的核心驱动力是“怕”。 怕老板 担心完不成KPI 后果是，工作往往只是交差、应付，没有创造性， 也没有责任感，长此以往，还会导致团队的不和谐。
领导的核心驱动力是“尊敬和信任” 。 员工对老板有着充分的尊敬和信任 才会真正投入到工作之中，尽心尽力。
管理者角色认知
2018
管理者角色认知
1、什么是领导力
5、领导力技术
2、领导和管理的 区别
4、管理者角色
3、沟通视窗
1. 管理和领导力
也许你认为领导力是天生的，靠天赋， 普通人完全可以通过学习获得领导力。 领导力是什么？ Talents… With how many years of experience…? What if someone important person left the company…
用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”； 而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领 导”，二者的性质有显著的区别，所带来的 结果也完全不一样。
2. 领导和管理的区别
四个维度进行领导力塑造 1：共同目标 如何打造团队中的尊敬和信任 要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向 目标前进，形成凝聚力； 要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让 员工有参与感，进而产生价值感； 要为工作设置明确的规则，打造公平环境； 要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识。
管理者和非管理者的区别
管理者和非管理者的区别从前有一个人喜欢打猎，但他向来不养狗，都是租猎狗去打野鸭。
一天，他来到一家狩猎中心，向狩猎中心的老板租了一只猎狗。
他问这只猎狗叫什么名字，老板告诉他，这只猎犬的名字叫Sal es(销售)，因为这只名叫Sa les的狗会叫，会跑而且看到猎物会穷追不舍，绝不放弃。
几天下来，在Sa les的帮助下这个人大有所获，非常高兴。
过了段时间，这个人又想去打野鸭了，于是他再次来到狩猎中心要求租那只叫做Sales的狗。
但老板告诉他，那只狗不叫Sales了，因为业绩好已经改名为Sal es Ma nager(销售经理)了，价格也比以前贵了三四倍。
这个人心里还记着Sa les的业绩，咬咬牙租下了。
他们来到野外，Sale s Man ager不去赶野鸭了，而是专咬别的猎狗，吓得那些猎狗不得不把自己叼到的野鸭统统送过来，这人用了几卡车才将猎物运回来。
回到狩猎中心，他又狠狠地夸了Sal es Ma nager一番。
等到第三次，S alesManag er晋升为Sales Dire ctor(销售总监)了，再带这只猎狗出去，它只会在角落叫叫，其它什么都不会了。
这个故事初看是笑话，事实上它的意思是一个人所处的位置不同，扮演的角色不同，职能也是不一样的。
S ales是一线的战斗员，Sal es Ma nager是战术家，而Sale s Dir ector已升级为战略家了。
有一个案例很能说明两者的区别：某销售代表负责的区域内有一家经销商反映某品牌的破损很高，并且开始拒售该包装的产品。
该销售代表积极收集和分析材料，用自己的销售技巧说服客户，并向主管做了汇报。
管理者与执行者的关系
管理者与执行者的关系常言道：没有无能的士兵，只有无能的将军。
我还认为：“当官的也有好官，当兵的也有差兵。
”管理者在运作中总是希望执行者能按自己的意思去办事，而执行者却希望能在不得罪领导的情况下按自己的意愿行事。
要想使执行者的思维符合管理者的意图，管理者应该对执行者有较深刻的了解，摸清他们的脉搏，才能使管理达到目标。
否则就不太容易进行宏观管理和控制。
决策者的能力强与不强，可在执行者身上体现出来。
决策者的能力强，其控制、影响力就大；反之，则对员工的影响力就小，并且容易被执行者所左右。
有一部电视剧叫《绍兴师爷》，其中讲到衙门里的事。
衙门里的官换了一茬又一茬，可是衙役却一直在那里干。
真可谓“铁打的衙门流水的官”。
县官可以判人以罪，这个罪是明的。
衙役也可以判人以罪，这个罪是暗的。
县官下令打犯人50大板，这是明的。
而衙役打这50大板时却可轻可重。
剧中的衙役刘爷吃了犯人的银子，他当着县官的面狠狠地打了犯人50大板，可是犯人却丝毫没有受皮肉之苦；而另一个犯人没有给刘爷银子，刘爷的50大板几乎将犯人打死。
这是打板子的技术，实际上也是执行者执行管理者意图时出现的偏差。
管理者和执行者之间的关系是非常密切的。
执行者如果不想按照管理者的意思去办事，他可以找出很多理由和办法。
在现代管理中常可见到：明明你让他去这样做，他也做了，可是结果却完全不同，不能达到目的。
因此管理者不仅要学会让部下知道做事的方法，而且一定要让他知道达到的目的是什么。
而真正要达到目的关键的是要他和你一条心。
这就是现代人力资源管理的根本。
一旦管理者将执行者的情况了解清楚，就可以将自己的想法和目的告诉部下，让他们与自己为达到这个目的共同奋斗，这样才能得以实现伟大的目标。
管理者应具备的能力（一）管理者能力的区别法约尔传统的管理定义为：管理就是预见（预测）、计划、组织、领导（指挥）、协调和控制。
德鲁克对现代管理的定义为：管理就是实践而不是实施。
管理不是了解而是行为。
3+1管理机制
3+1管理机制全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：3+1管理机制是一种有效的管理模式，旨在提高组织的效率和协作能力。
它将管理者和员工进行分工，合作互补，实现各个层级之间的良性互动和信息共享。
3+1管理机制中的“3”代表三个关键角色，分别是领导者、管理者和执行者。
领导者是组织的核心，负责制定发展战略和规划，为整个组织提供指导和方向。
管理者则是协调领导者和执行者之间的关系，负责实施战略规划和监督执行情况。
而执行者则是组织的基础，需要负责具体的工作任务和项目执行。
在3+1管理机制中，另一个重要的角色是“1”，即团队。
团队是协调领导者、管理者和执行者之间的桥梁，承担起协调和合作的重要任务。
团队成员之间需要相互配合，共同努力实现组织的目标。
3+1管理机制的优势有很多。
它有效地分配了工作任务和角色，不同层级之间的职责明确，避免了混乱和冲突。
3+1管理机制强调了团队合作和协作，提高了组织的协作效率和执行力。
3+1管理机制鼓励信息共享和沟通，促进了组织内部信息的流通和传递，有利于制定更加科学和合理的决策。
3+1管理机制也存在一些挑战。
领导者、管理者和执行者之间可能存在沟通不畅和协作困难的问题，需要加强团队建设和沟通技巧。
3+1管理机制需要建立一套有效的绩效评估和激励机制，激励员工积极性和工作效率。
组织需要不断优化和完善3+1管理机制，以适应不同环境下的变化和挑战。
3+1管理机制是一种有效的管理模式，可以提高组织的效率和协作能力。
在实践过程中，组织需要根据自身情况不断调整和完善3+1管理机制，以实现组织的长期可持续发展。
希望通过3+1管理机制的应用，能够帮助更多的组织提升管理水平，实现更好的发展和成长。
【2000字】第二篇示例：3+1管理机制是一种新型的管理模式，它打破了传统的管理理念，引入了一种更加灵活和高效的管理方式。
这种管理机制的核心是通过团队合作和协作，实现管理目标的快速达成。
在这种管理模式下，管理者不再是单打独斗的英雄，而是作为团队的一员，与其他成员共同努力，共同成长。
领导者和管理者之间有什么不同？
领导者和管理者之间有什么不同？在组织中，领导者和管理者是两个常见的职位。
虽然这两个职位都需要维持组织正常运转，但它们的角色和职责却大不相同。
下面将从几个方面来分析领导者和管理者之间的区别。
一、角色不同在组织中，领导者和管理者拥有不同的角色。
领导者通常是组织的创始人或最高领导者，他们需要制定组织的愿景和战略，激发团队的潜能，以达成组织的长期目标。
他们需要具备启发性领导能力，激发员工的创意和创新，并为员工提供方向和指导。
而管理者则是组织中具体的执行者，他们需要制定和实施计划，协调资源和人力，确保组织的日常运营。
管理者需要具备管理技巧，能够有效地组织和指挥员工，以达成组织的短期目标。
二、职责不同领导者和管理者在组织中的职责也存在显著差异。
领导者需要思考和决策，制定全局性的战略和愿景，推动组织的变革和发展。
领导者需要具备创新和洞察力，能够准确的判断和预见市场和行业的变化，为组织未来的发展提供引导。
而管理者则需要关注组织的运营和执行。
他们需要具备优秀的监督管理能力，能够有效地分配工作，并准确地监控工作进度。
管理者需要协调各部门之间的合作，确保组织的目标顺利达成。
他们也需要懂得员工管理，能够带领团队完成任务。
三、职位不同领导者和管理者在组织中所担任的职位也不同。
领导者通常是组织中的高层领导，拥有最终的决策权和战略掌控权。
他们需要整合资源，挖掘潜力，为组织的未来和成长提供保障。
而管理者通常是组织中的中层领导或下属，他们需要协调组织中不同部门之间的关系，确保组织的运营高效有序地进行。
管理者与领导者一样也需要有才干、权威和影响力，但他们通常更加倾向于基于规则和程序来工作。
综上所述，领导者和管理者之间存在很大的差异，两者各自拥有的角色、职责和职位不同。
在组织中，领导者和管理者的智慧和能力相辅相成，成就组织的辉煌。
管理者的角色转换和管理职责课件
沟通协调能力
有效沟通
能够清晰、准确地传达信息，倾听并理解他人的需求和意见。
组织协调
能够协调各方资源，确保组织内外部沟通顺畅，提高工作效率。
创新能力
创新思维
具备创新意识和思维，能够提出新颖、可行的解决方案。
变革推动
能够引领组织变革，推动组织持续创新和发展。
自我管理能力
时间管理
能够有效管理时间，提高工作效率和 质量。
沟通与信息共享
建立有效的沟通渠道
确保团队内部及与其他部门之间的信息传递 畅通无阻。
促进信息交流与共享
鼓励团队成员分享经验和知识，促进信息在 团队内部的流通和共享。
及时传递信息
将组织战略、目标、计划及重要事件等信息 及时传递给团队成员。
提高沟通技巧
提升管理者的沟通技巧，确保沟通效果和信 息传递的准确性。
跨界思考
鼓励管理者跨越行业、领域界限，从不同角度思考问题，激发创新思维和跨界合作的可能性。
培养情商与人际交往能力
情商培养
情商对于管理者的成功至关重要，培养 情绪管理能力、自我激励能力以及同理 心等情商要素，有助于更好地应对工作 压力和人际冲突。
VS
人际交往能力
强化人际沟通、团队协作和领导力等方面 的技能，建立良好的人际关系，提升团队 凝聚力和执行力。
反思与实践
反思
管理者应时常反思自己的管理方式和效果，总结经验教训，不断完善自己的管理理念和 方法。
实践
将所学知识和反思成果付诸实践，通过实际操作检验管理效果，不断优化管理流程和提 升管理能力。
拓展视野与跨界思考
拓展视野
管理ห้องสมุดไป่ตู้应具备广阔的视野和开放的心态，关注国内外市场动态和优秀企业案例，借鉴先进的管理经验和模式。
管理七剑管理者的四大角色读后感
管理七剑管理者的四大角色读后感摘要：I.引言- 简述管理七剑和管理的四大角色II.管理者的四大角色- 领导者：设定目标，制定战略，激励员工- 管理者：规划，组织，协调，控制- 执行者：实现目标，解决问题，承担责任- 变革者：推动创新，拥抱变革，持续成长III.管理七剑- 详述七种管理工具：SWOT 分析，PESTLE 分析，五力模型，价值链，平衡计分卡，风险管理，创新管理IV.结合实例分析四大角色与七剑的运用- 举例说明管理者如何根据实际情况运用四大角色和七剑工具V.总结- 概括管理者四大角色和七剑工具在实际工作中的重要性正文：在阅读《管理七剑管理者的四大角色》这篇文章后，我深感管理者不仅需要具备领导力，还需要掌握多种管理工具和方法。
这篇文章主要探讨了管理者的四大角色以及管理七剑工具在实际工作中的应用。
首先，管理者扮演着四大角色：领导者、管理者、执行者和变革者。
作为领导者，管理者需要设定目标、制定战略以及激励员工，为组织的发展提供方向。
作为管理者，管理者需要具备规划、组织、协调和控制的能力，以确保组织高效运转。
作为执行者，管理者需要承担责任，实现目标，解决问题。
作为变革者，管理者需要推动创新，拥抱变革，以实现组织的持续成长。
其次，管理七剑包括SWOT 分析、PESTLE 分析、五力模型、价值链、平衡计分卡、风险管理和创新管理。
这些工具能够帮助管理者全面分析内外部环境，制定合适的发展策略。
例如，通过SWOT 分析可以找出组织的优势和劣势，以及面临的机会和威胁；通过PESTLE 分析可以评估宏观环境因素对组织的影响；通过五力模型可以分析行业竞争态势；通过价值链可以找出组织核心竞争力；通过平衡计分卡可以确保组织长期发展；通过风险管理可以降低潜在风险；通过创新管理可以推动组织持续创新。
结合实例分析，我们可以看到管理者如何根据实际情况运用四大角色和七剑工具。
例如，在面对市场变革时，管理者需要发挥领导者的角色，为团队设定新的目标，制定战略。
管理办法和管理制度的区别
管理办法和管理制度的区别管理办法和管理制度是组织管理中两个重要的概念，它们在实践中有着不同的含义和作用。
本文将对管理办法和管理制度进行辨析，从理论和实践两个角度探讨它们之间的区别。
管理办法管理办法是组织在运行过程中，为了实现特定目标而制定的一系列操作步骤和规范化要求。
管理办法通常包括操作流程、岗位职责、工作规范等内容，是组织管理的具体执行方式。
管理办法的制定需要根据组织的实际情况和目标来设计，以确保组织的运作顺利和高效。
管理办法可以是临时性的、灵活性强的规则，适用于特定的情况和问题，具有相对较强的适应性。
管理办法的制定和执行通常由下属实施，领导者可以根据实际情况进行调整和修改。
管理办法的作用在于规范工作流程、明确工作责任、提高工作效率。
管理制度管理制度是组织为了规范和约束成员行为而建立的一套制度体系。
管理制度包括组织章程、规章制度、组织结构等方面的内容，旨在规定各级管理者和成员在组织内部活动中应遵守的法律、规范和准则。
管理制度是组织管理的基础性框架，是组织运作的基本规则。
管理制度具有权威性和稳定性，是组织治理和管理的重要依据。
管理制度的制定需要充分考虑组织的发展战略、核心价值观和长远目标，具有相对较强的稳定性和长期性。
管理制度的执行通常由上级领导者和控制者来监督和执行，保证组织运作的规范和有序。
管理办法与管理制度的区别管理办法和管理制度虽然在组织管理中都发挥着重要的作用，但二者有着明显的区别：1.性质不同：管理办法更注重具体操作流程和规范要求，是为了解决具体问题而制定的操作指南；管理制度则更注重组织治理和规范成员行为，是组织管理的基础性框架。
2.灵活性不同：管理办法具有一定的灵活性，适用范围相对较窄，适用于特定问题和情况；管理制度具有相对较强的稳定性和长期性，适用于组织整体的管理。
3.执行者不同：管理办法的执行通常由下属实施，领导者可以根据实际情况进行调整和修改；管理制度的执行通常由上级领导者和控制者来监督和执行，保证组织运作的规范和有序。
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管理者与执行者的区别-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
管理者与执行者的区别
有这样一个故事：一家粮店，需要招聘一名伙计，协助老板做些经营管理工作。
招聘告示贴出后，当天就来了两个小伙子应聘，两个小伙子长得都很结实，看上去也都很老实厚道，但老板只能留一个人，留谁好呢？于是，老板就对他俩说：“这样吧，我的前院和后院各有一堆谷物，用麻袋装的，每袋重50斤，每堆100袋，你们俩现在分别去把它们搬运到指定的地方，无论你们最终是否被录用，我都不会让你们白搬的，都会给你们工钱，每个人10两银子。
”
两个人听完，便爽快地答应了，各自跟随老板去了前院和后院。
老板把谷物需要重新放置的地点讲清楚后，便回来了。
过了半个时辰，后院的那个小伙子回来说，谷物已经按要求搬完了。
老板感觉有些不可思议，因为那些谷物，一个人搬，即使中间一刻也不休息，也得至少一上午才能搬完。
怎么这么快就搬完了呢老板连忙跟着他来到后院，果然看到谷物都按照要求搬到了指定的地点。
老板便问那个小伙子：“你是用什么办法这么快就搬完的”那个小伙子抬手指了指院门外，只见院门外站了10个人，都是年轻人。
小伙子说；“您不是承诺办完后付给我10两银子吗？我就到街上找到这10个做工的，答应每个人给一两银子，让他们把这些谷物按要求重新放置。
”老板一听，连连点头，吩咐账房拿出10两银子付给那10个做工的，同时对小伙子说：“好了，从明天开始，你就来做我的助手吧。
”之后，老板又到前院看了看，只见前院那个小伙子还在满头大汗地一个人搬那批谷物呢！那个小伙子用了一上午的时间才搬完，来见老板的时候，老板吩咐人给了他10两银子，让他回家了。
这个被招聘为伙计的小伙子，后来果然不负众望，为粮店的发展做出了很大贡献。
人们都说老板会用人，当初有眼光。
老板便提起了那次招聘时搬谷物的事，他说：“我当初要招聘的伙计，是要做经营管理工作的，不是出力气干活的，之所以选中他，是因为他懂得：为了实现预期的目标，要以人为中心的进行组织、协调等整合一切资源完成目标是一种能力。
2。