企业运营案例分析

如何防止和减少群体之间的冲突？
1.做好群体教育工作，提倡顾全大局和协作 精神
2.加强信息沟通，增进彼此了解，达到谅 解与信任
3.公平待人，增强奖励，评价与利益分配 的公正性
如何处理好冲突？
（1）协商：当发生冲突时，由双方派出代表通过协商的办 法解决。
（2）妥协：当协商不能解决问题时，寻找仲裁人，仲裁 人采取妥协的办法，让每一方都得到部分的满足。作为领 导者，首先根据公平的原则，迅速找到双方的共同点，然 后找出他们之间最大的可容点和心理接受点，从而使双方
2 ：各部门间缺少团队协作----沟通成本，协调成本，监 督成本无限上升。 行为科学：组织是一个人机配 合，构成人事物财时间5种因 素，除人外，都属于机械因素， 人是能动力。缺少团队协作， 人力资源这方面没有利用好， 导致效率低下，还有一系列的 问题。
1、回到组织结构图上仔细分析 可以发现市场部在该企业被定义 为一个多功能的部门，既管销售 又管原辅材料的采购，同时还得 管生产计划安排与生产进度跟踪 和仓储物流等生产性事务的监督。 针对这种多功能部门，试问：该 部门的核心功能是什么？
并解决。以避免不必要的企业损失。 5、对沟通协调的障碍存在不积极消息消除：导致信息沟通不灵的障碍有：（1） 沟通方式选择不当，造成沟通障碍；（2）沟通双方在技能、知识等方面的差 异，影响沟通效果；（3）态度和兴趣障碍；（4）情绪障碍；（5）信息过滤
过程中故意篡改或歪曲事实，使信息接受者接受不到真实、全面的信息。 还有一个是协调沟通存在的障碍问题。双方由于知识文化上的差异，经验上 差距，观点理论上的不同，造成沟通协调的失败。从而尚失部门之间协调的积
2． 从管理的角度分析;他能统筹管理 那么多下属吗？面对激烈的市场竞争， 光一个销售部就可能使市场部经理疲 于奔命了，何况还监管了那么多生产 环节上的事情，其次从市场部经理的 角度去分析他的工作侧重点：是主抓 销售？或是调度？还是采购？或者他 本身就是个全能型的领导内外一把抓？ 试问：身为市场部经理的他有足够的 专业知识和能力来管控吗？
关于部门之间协调
企业中的各个部门，是企业运作的具体对象，企业业绩增长要靠企业部门 之间具体操作和有效的协调来完成的。所以部门之间的协调相当重要。 1、对协调的认识不够：正确理解协调是指正确处理企业内外各种关系，为企
业正常运转创造良好的条件和环境，促进企业目标的实现。 2、对部门协调应遵循的原则不理解 ：协调的原则为（1）目标统一原则；（2） 效率原则；（3）责任明确原则；（4）加强沟通原则。在实际的部门协调时， 经常是把问题推来推去，不把问题放到解决重点。协调问题及任务时，要把问 题明确化，目标化，责任化。放到企业效益的高度上去解决问题。这样才能把
这真是一个很现实又值得怀疑的 事情。这里又违背了组织设计原 理中的三条原理：管理幅度原理。
传统组织理论认为，由于管理者 受精力、知识、能力、经验的限 制，所能管理的部门是有限的， 超过了一定的限度，就会降低管 理的效率。
这里的可以看出：该部门跨度大， 核心无从体现。
3.从组织结构的框架层次分析：该 组织结构中调度组的层次比生产 部的低了一层，调度组作为下一 阶部门该如何实施对位于上一结 构层次的生产部门进行生产计划 的安排与生产进度的跟踪执行？
极性。 6、促进有效沟通的措施，有助于管理者克服信息沟通障碍。（1）选择合适的 沟通方式，具体措施是：①根据沟通内容和特点，选择不同的沟通方式；②根 据沟通双方的特点，选择适合的沟通方式；③根据沟通方式的特点，选择适合 的沟通方式。（2）善于运用反馈。（3）学会积极倾听。（4）建立和完善管
理信息系统。
从这当中管理工作和组织结构分 析，违背了组织设计原理中的第 二条原理：分工协作原理。具体 表现有：一是分工不明确，以至 于每一件事都有不少人管，但每 一个人对这一件事似乎都不管， 造成互相插手或互相推诿，互相 干扰扯皮的现象；二是协调不力， 只有分工而无效的协调，以至于 形成各行其是，彼此脱节现象。
1： 市场部经理的工作重心？ 2：企业内部的组织结构设计是否合理？ 3：各部门之间的协调问题如何解决？
组织是根本职能，是其他管理活 动的保证和依托。
1： 市场部与生产部的冲突，成 为公司的家常便饭。---导致内 耗严重，管理效率低下。
组织职能水平的高低，决定了资 源的利用效果，在一定程度上决 定了组织效率的高低活动成效的 大小。
来自百度文库么是协调？
协调就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常 运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现， 包括对内协调和对外协调。
协调的作用有以下几点：（1）使个人目标与企业目 标一致；（2）解决冲突，促进协作；（3）提高企业
办事效率。
市场部
生产部
沟通
处理各种冲突、形成良好的人际关系、 解决组织内部各种矛盾问题
企业运营案例分析
By 会计2
WE are a team~~~
介绍：黄佩玲 组织分析：黄华芳、古青菲 协调分析：黄舒云、周伟滔 总结：刘泓龙
Contact （目录）：
Part one：介绍 Part two：组织分析 Part three：协调分析 Part four：建议及总结
公司内部结构剖析
市场部经理与生产部副总、生产部经理之间 经常因为一些原辅材料的采购进度与质量、 生产安排计划与生产进度、产品交期等方面 的问题争执不休，如今两大部门间的冲突成 了公司的家常便饭，矛盾是愈演愈烈，双方 互相都不买账
运作不顺畅
内耗严重
管理效率低下
成本上升
人与人之间协调
1.要处处替他人着想，切忌自我中心。 2.当发生矛盾时，要自我反省，不可把责任推卸给他人。 3.要掌握与同事交谈的技巧。 4.要抽时间和同事打成一片，多点与他人沟通。
都退让一步，达成彼此可以暂时接受的协议。
（3）第三者仲裁：是由权威人士仲裁，靠法规来解决，或 者由冲突双方的共同上级来裁决，要求双方按“下级服从
上级”的原则执行裁决。
补充有关于 领导 的一点内容
作为公司领导者的的总经理,他应 该:
做好决策 对公司的组织结构做合理的调整 协调好下属的关系
在激励方面
1：可以设定一个目标,让员工 齐心协力,提高效率
2：对于公司的不良风气,采取 负强化或者惩罚的手段以予改 造
建议：
总经理
销售副总 市场部
调度室
生产副总 生产部
销售部
采购组
仓储物流
这里又违背了组织设计原理中的第五条原理： 统一指挥原理。如此看来该组织结构上在管 理层与操作层的关系上不明朗、结构层次存 在着不合逻辑的问题，使得监督机构与执行 机构形同虚设，起不到部门间应有的相互制 约与相互协调的作用。根据这一原理，上级 指示从上到下逐级下达，不许越级指挥，下 级只能接受一个上级的指挥，只想一个上级 汇报并向他负责，这样就在上下级之间形成 了一个“指挥链”，在这条链上，上级既能 了解下属情况，下属也能领会上级意图，从 而就可以是政令畅通，提高管理的有效性。
协调落实的实处。 3、对企业内部协调的内容有不深刻：（1）对各生产要素的协调； 对生产要 素进行协调的主要工具是计划和规章制度；完善科学的规章制度是协调工作能 够顺利进行的基本保证；会议也是协调的重要方式。（2）对组织内部人际关 系的协调。相互尊重，平等待人；互助互利；）诚实守信。要学会沟通。勤于 沟通。会通过不同的方式反馈自己部门存在的问题。这样才能把问题及时发现
总经理
销售副总
生产副总
市场部
生产部
调度室
采购组
仓储物流
销售部
该公司组织结构图
市场部经理与生产部副总、生产部经理之间经常因为一些原辅 材料的采购进度与质量、生产安排计划与生产进度、产品交期 等方面的问题争执不休，如今两大部门间的冲突成了公司的家 常便饭，矛盾是愈演愈烈，双方互相都不买账，公司的整体运 作不顺畅，企业内耗严重，管理效率低下，各部门间缺少团队 协作，沟通成本、协调成本和控制监督成本无限制上升。
其次从市场部经理的角度去分析 他的工作侧重点：是主抓销售？ 或是调度？还是采购？或者他本 身就是个全能型的领导内外一把 抓？传统组织理论认为，由于管 理者受精力、知识、能力、经验 的限制，所能管理的部门是有限 的，所以从这个层面上分析可以 看出这种组织结构的规划存在诸 多的疑点和盲点。
问题提出：