2016 PMP项目管理师考试大纲

2016PMP项目管理师考试大纲发布，2016年3月考试内容将受影响

为了让项目管理专业人士（PMP）适应专业发展的变化，PMI将在2016年1月12日

对PMP考试的内容进行变化。这些变化将在中国区2016年3月PMP考试中体现。2015

年12月考试不受影响。

之前PMI网站上公布了考试大纲的修改内容，但均为英文版本。

以下为考试大纳最新版本内容：

第一单元项目启动

1．基于现有的可用信息，以往项目的经验教训总结和访谈相关干系人，来实施项目

评审，以便于在给定的假设条件和/或制约因素下支持新的产品或服务的可行性评估。

2．识别基于业务需求的关键可交付成果，以管理客户的期望和指导项目目标的实现。

3．应用合适的工具和技术进行干系人分析，以调整干系人期望并获得干系人对项目

的支持。

4．根据当前的事业环境因素、组织过程资产、历史数据和专家判断，来识别项目的

高层级风险、假设条件和制约因素，以便实施组织战略计划。

5．通过整合和分析收集到的信息，参与项目章程的制定，以保证项目干系人对项目

章程内容达成一致意见。

6．通过获取发起人对项目章程的审批，来对项目经理进行正式授权，获得承诺并使其接受项目。

7．与干系人（包括发起人、客户和主题专家）进行效益分析，以验证项目定位与组织战略和预期的商业价值的一致性。

8．通知批准项目章程的相关干系人，以确保对关键可交付成果、关键里程碑和干系人角色职责达成共识。

第二单元项目规划

1．根据项目章程和以往项目的经验教训总结，使用需求收集技术，审查和评估详细的项目需求、制约因素与假设条件，以建立详细的项目可交付成果。

2．基于批准的项目范围，使用范围管理技术制定项目范围管理计划文件，用来指导定义、维护和管理项目的范围。

3．根据项目的范围、进度、资源、批准的项目章程和其他有用信息，制定项目成本管理计划，使用估算技术来管理项目成本。

4．基于批准的项目可交付成果、总体里程碑进度计划、范围和资源管理计划，制定详细的项目进度计划以管理项目按时完成。

5．通过定义项目角色和人员职责来制定一份人力资源管理计划，以创建项目组织机构图和指导有关资源将被如何分配和管理。

6．基于项目的组织结构和干系人需求，制定一份沟通管理计划以定义和管理项目信

息流动。

7．基于项目范围、预算和进度计划制定一份采购管理计划，以确保项目所需的资源

可用。

8．基于项目的范围、风险和需求，明确项目及其产品的质量标准，制定一份质量管

理计划以防止缺陷发生和控制质量成本。

9．通过定义如何处理和控制变更，制定一份详细的变更管理计划来跟踪和管理项目

变更。

10．制定风险管理计划来对风险进行识别、分析和优先级排序，并确定风险应对策略，以便于在整个项目生命周期管理项目的不确定性和机会。

11．根据适当的政策和程序，向项目干系人传达项目管理计划以获得批准，并展开项

目执行。

12．通过召开项目开工会议，沟通项目的开始时间、关键里程碑以及其他相关信息，

以告知和鼓励干系人参与项目，并获得承诺。

13．通过分析干系人的需求、利益和潜在影响，制定一份项目干系人管理计划，以便

于有效管理干系人期望，并鼓励干系人参与项目决策。

第三单元项目执行

1．按照人力资源管理计划和采购管理计划，来获取和管理项目资源，以满足项目的

要求。

2．根据项目管理计划，通过领导和建设项目团队来管理任务执行，以实现项目的可

交付成果。

3．使用适当的工具和技术实施项目质量管理计划，以确保项目所有工作均满足要求

的质量标准。

4．遵循变更管理计划实施已批准的变更和纠正措施，以满足项目要求。

5．依据风险管理计划，实施批准的行动，以最大限度地降低消极风险的影响，利用

项目的机会。

6．依据项目沟通管理计划管理项目的信息流动，并传递给相关干系人以保持干系人

参与。

7．根据干系人管理计划，管理干系人之间的关系，以获得干系人持续的支持和管理

干系人期望。

第四单元项目监控

1．使用适当的工具和技术来衡量项目绩效，以识别和量化任何偏差，并确定适当的

纠正措施。

2．遵循变更管理计划管理项目的变更，以确保项目的目标与业务需求仍然保持一致。

3．依据质量管理计划和已定义的质量标准，使用适当的工具和技术，来验证项目可

交付成果，以满足项目要求和业务需求。

4．监控和评估已识别风险，确定风险触发条件是否已经改变，评估风险应对措施有效性，用以管理项目风险和机会的影响。

5．审查并在必要时更新问题日志，使用适当的工具和技术来确定纠正措施，以减轻对项目的影响。

6．使用经验教训管理技术，收集、分析和管理项目经验教训以能够持续改进未来项目。

7．根据采购管理计划监控采购活动，以验证是否符合项目目标。

第五单元项目收尾

1．获得相关干系人对项目的最终交付验收，以确认该项目的范围和可交付成果得以实现。

2．按照项目管理计划向授权人转移可交付成果的所有权，以便于项目收尾。

3．使用项目管理行业普遍接受的做法和政策，获得项目的财务、法律和行政收尾，以便沟通正式的项目收尾和确保责任的转移。

4．根据项目沟通管理计划编制并分发最终项目报告，记录并传递项目绩效信息，并协助进行项目评估。

5．收集贯穿整个项目的完整记录和经验教训文档，指导进行全面的项目综合评审，并更新组织过程资产。