华为研发思想导师培训教材
华为新员工培训课程清单
2、《公司产品介绍》 4、《办公软件常识》 6、《保密意识》 8、《沟通技巧》
1、每日早操
2、集体活动：①旱地龙舟 ②拨河 ③接力赛 ④跳绳 ⑤排球比赛
3、录像片： 4、辩论赛
①《中国华为》 ④《极度恐慌》/《山崩地裂》 ⑦ 《九九迎新春大合唱》
②《被告山杠爷》 ⑤《孔繁森》/《焦裕禄》
5、新老学员联欢晚会
项目
新
员
工
文化 培训 课程 工作 基本 常识 培训 课程
行为 规范 培训
职业 技能 培训 课程
1、《致新员工书》 3、《团结合作、集体奋斗》 5、《创业、创新与严谨做实》 7、《客户化服务》
2、《服从组织规则》 4、《责任心与敬业精神》 6、《自我批判与不断进步》
1、《电信技术基础》 3、《公司组织人事制度介绍》 5、《成本意识》 7、《企业礼仪》
⑥义务服务/种树 ⑦篮球比赛 ⑧校外活动
③《甲午风云》/ 《鸦片战争》 ⑥《离开雷锋的日子》
研发新员工
营销新员工
管理新员工
技术支援新员工
1、《中国公网》 2、《产品一体化流程》 3、《项目管理》 4、 《BOM知识》 5、《产品可生产性常识》 6、《文档意识》 7、 《产品物流管理简介》
1、《中国公网》 2、《演讲技巧》 3、《营销体系介绍》 4、《市场人员行为规范》 5、《个人成长》 6、营销卡拉OK（一） （二）演练
1、《计划管理》 2、《时间管理》 3、《流程与信息技术初步 》 4、《业务性工作常识》 5、《建立良好的合作关系》 6、《MRPII普及知识》
秘书课程：
1、《计划管理》 2、《时间管理》 3、《文档管理 》 4、《公文写作》 5、《会务管理》 6、《考勤管理》 7、《秘书任职资格》
华为新员工培训721法则
华为新员工培训“721法那么〞——如让新员工快速融入“狼群〞“参加华为，大有可为！〞相信很多经历过华为公司校园招聘的同学对这句话都不会陌生。
目前，华为的新员工入职前都要进展为期3个月的封闭培训，培训分为文化培训和岗位培训两个环节。
文化培训是所有入职的校招应届生的必经阶段，而岗位培训根据所在职位不同，培训容不尽一样。
在此期间，最有意思的要属文化培训了。
在华为，文化是一个平面的根底的东西，文化要普及到所有人。
任正非在?写给新员工的信?中说：“一个高新技术企业，不能没有文化，只有文化才能支撑她持续开展，华为的文化就是奋斗文化，它的所有文化的涵，都来自世界的、来自各民族的、伙伴的，甚至竞争对手的先进合理的局部。
〞对于团队的一个新成员来说，要融入华为文化需要一个艰辛过程。
因此，华为要求每一位新成员都要积极主动、脚踏实地地在做实的过程中不断去领悟华为文化的核心价值，从而认同直至消化接纳华为的价值观，使自己成为一个既认同华为文化，又能创造价值的华为人。
任正非指出：“世界上一切资源终会枯竭，唯有文化才生生不息。
只有每一位新成员都能尽早地接纳和弘扬华为的文化，才能使华为文化生生不息。
华为文化的特征就是效劳文化，谁为谁效劳的问题一定要解决。
效劳的涵义是很广的，总的是为用户效劳，但具体来讲，下一道工序就是用户，就是您的上帝。
您必须认真地对待每一道工序和每一个用户。
任时间，任地点，华为都意味着高品质。
希望您时刻牢记。
〞文化培训大约需要一的时间，所有参加培训的新员工会随机分成不同的班级，每个班级会分配教导教师，公司免费向每位员工夏天会发两件T恤，秋冬会发一整套运动服。
每天一早，所有新员工必须参加晨练，跑步。
每年六七月份是入职的顶峰期，那个时候，华为百草园围到处都是新员工的身影，一排排的新员工围绕着百草园和生产中心晨跑，俨然跟大学校园没啥区别。
早晨训练完毕后，所有新员工会穿着正装去教室参加培训，教室里边写着很多标语。
大多类似于“以客户为中心〞、“胜那么举杯同庆，败那么拼死相救〞、“烧不死的鸟是凤凰〞等等，这些就是华为的核心价值观。
华为 FMEA 培训资料
注：操作员工在这一阶段务必参与其中！ 操作员工在这 必参与其中！
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FMEA History
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2
FMEA Definition
FMEA(Failure Mode and Effects Analysis) 是在产品设计阶段和过程设计阶段， 是在产品设计阶段和过程设计阶段，对构成产品 的子系统、零件， 的子系统、零件，对构成过程的各个工序逐一进 行分析，找出所有潜在的失效模式， 行分析，找出所有潜在的失效模式，并分析其可 能的后果，从而预先采取必要的措施， 能的后果，从而预先采取必要的措施，以提高产 品的质量和可靠性, 品的质量和可靠性,确保顾客满意的一种系统化 的活动。 的活动。
18
PFMEA 工作流程
功能小组的成立
跨部门多功能小组
由操作员、技术员、工程师和部门主管组成 指定小组组长
建议为工序责任人
应有足够的授权以便开展工作 必要时，应有专家级人物参加 开始时，由少数人组成的核心小组可能更有利于制定一个框架。
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8
失效模式效应分析
DFMEA（设计失效模式效应分析）使用在产品设计前之失效分析 DFMEA（设计失效模式效应分析）使用在产品设计前之失效分析 失效模式效应分析 产品设计 PFMEA（制程失效模式效应分析）使用在制程作业之失效分析 PFMEA（制程失效模式效应分析）使用在制程作业之失效分析 失效模式效应分析 制程作业 SFMEA（系统失效模式效应分析 使用在组织 作业系统之失效 失效模式效应分析） 组织或 SFMEA（系统失效模式效应分析）使用在组织或作业系统之失效 分析 EFMEA（环境失效模式效应分析）使用在作业环境之失效分析 EFMEA（环境失效模式效应分析）使用在作业环境之失效分析 失效模式效应分析 作业环境
华为“思想导师制”是怎么运行的？
华为“思想导师制”是怎么运行的？你有没有遭遇过这样的情况：某位员工业务表现不佳，当你提出批评，甚至要调整他的时候，他会摆出种种客观理由，比如，是市场环境太恶劣了，竞争太激烈了，竞争对手太坏了，客户太刁蛮了，很难服从公司的处理结果，甚至影响到整个团队的氛围。
怎样让员工正确面对在公司内部的挫折？很多企业都在学习华为的做法——施行“思想导师制”。
华为的“全员导师制”是一项非常好的员工培养制度，不仅可以有效缩短员工进入新环境的“磨合”期，尽快适应新的工作岗位，而且可以密切员工之间、上下级之间的关系，值得所有民营企业学习和借鉴！出台背景上世纪80年代末，华为“由于无知”（华为创始人任正非语）进入通信行业时，中国通信市场被国际巨头分割，处在所谓“七国八制”的局面。
任正非认为，一支队伍要有战斗力，就必须有抱负和进取心，因此很早就提出，华为要做到在通信行业三分天下有其一，成为世界级企业。
但在通信行业，华为的竞争对手几乎都已经是世界级企业，华为靠什么激励员工？任正非希望，用民族复兴的情怀。
但是，老板只能够传道，当遭遇工作与生活中的具体困难时，员工需要有人给他们“解惑”。
比如，在上世纪90年代初，职业终生制乃至世袭制还没有完全退出历史的舞台时，任正非希望能够遵循现代企业治理规则，实施干部能上能下、末位淘汰等一系列管理制度。
既让员工努力工作，又让他们平静面对末位淘汰的结果，显然不是一件容易的事。
任正非因此想到要为员工寻找“精神导师”。
任正非心目中，作为精神导师，很重要的一点是，自身必须具备艰苦奋斗的精神。
他因此委托华为前党委书记陈珠芳去“两弹一星”基地等机构物色了20余位退休的老专家，这也是华为第一批思想导师。
当时，华为有十几个部门，几乎每个部门都有1-2名思想导师。
直到今天，还有少量华为首批思想导师仍在留任。
导师的日常工作这些导师的主要工作形式是和员工交谈，主要利用员工的“茶余饭后”时间。
一个典型的工作场景是这样的：一个干部在市场一线做得不好，被免职，这个干部觉得冤枉，甚至委屈，他会抱怨，不是他不努力，而是市场环境太恶劣了，竞争太激烈了，竞争对手太坏了，客户太刁蛮了，于是怎么也想不通。
华为内部培训资料绩效管理与绩效考核
考核
2021/11/7
第一页，共88页。
提纲(tígāng)
• 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效(jìxiào)、绩效(jìxiào)管理概念 • 四、绩效(jìxiào)管理体系 • 绩效(jìxiào)目标体系 • 绩效(jìxiào)管理程序 • 绩效(jìxiào)考核制度 • 绩效(jìxiào)管理组织与责任体系
• “人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老K还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。”
第十二页，共88页。
引言(yǐnyán)：经理人的十二项管理能力
亚洲经理人管理能力调查结果：
目标与标准设定 最突出 75
计划与工作安排
67
决策与风险衡量
59
倾听与组织信息 最弱
20
清•晰与”思事•“考数有5与3关。(y分ǒug析uān()f的ē：n工xī作) 管理能力群、认知能力群3，2都有较佳的表现，平均指 评估部署与绩效 34 •与“人”有关(yǒuguān)的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为39，显得较弱。
到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ABCD”。对此，你如何看待？绩效考核 究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4、有人认为“绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？
第十一页，共88页。
绩效管理(guǎnlǐ)概念
绩效目标体系(tǐxì) 绩效管理体系(tǐxì) 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系(tǐxì)
第二十三页，共88页。
华为导师制
华为导师制一、什么是导师制二、导师制的目的三、导师在员工培养中扮演的是什么角色四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制中的关系五、导师制管理办法――管理组织与责任――导师的任职资格――导师的主要责任――对导师的考核——导师制的培养对象――对培养对象的考核――导师和培养对象的申报导师制工作流程导师的调整、什么是导师制员工培养导师制员工培养是：华为公司特有的育才机制；员工在职培训的一种方式；螺旋上升的一项长期工作；将伴随员工度过在华为的整个职业生涯。
二、导师制员工培养的目的配合公司发展的需要，培养出既有水平又能做实的华为人。
三、导师在员工培养中扮演的是什么角色1）教师、教练和辅导员2）榜样3）能力与潜质的开发者4）值得员工信赖的保护人5）技术带头人、提携者6）提供机会和纠正错误者7）思想引导者概括的讲导师是为员工提供职业发展的帮助和指导。
职资格认证和绩效考核三者在导师制员工培养中的关系目标J知能培训绩效考知能培训导师制员工培养四、知能培训、任任职资格认证是导师制员工培养的牵引绳，它指明了员工职业发展的方向，明确了每个阶段员工的发展目标；针对员工目前的资格水平与目标的差距，培训部将组织相关知识和能力的培训，帮助员工技能的提高；员工的进步和存在的问题将通过绩效考核来验证。
因此任职资格认证、知能培训和绩效考核三者是紧密联系在一起的，共同支持着导师制员工培养的运作。
五、导师制管理办法1管理组织与责任：华为电气干部部是导师制的领导机构，全面负责和推动华为电气导师制的执行，制定和签发华为电气导师制的相关管理制度。
各系统干部处负责本系统导师的管理工作：（1）、负责制定和完善导师工作细则和评价标准，（2）、不定期对导师辅导工作进行检查，推动导师制度的深化，（3）、对本部门导师进行资格审查、工作检查、日常管理，（4）、导师及员工结束培养期的考核评定，组织答辩，（5）、进行导师工作的创新，保证本系统导师工作的正常进行。
华为公司管理思想专题培训课件
谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策
战
企业发展需要建立广泛的同盟军。
要善于建立同盟军，在残酷的 竞争环境下，要保护同盟军的 利益。
拳头握紧才有力量，才能突破
我认为不要盲目做大，盲目铺开，要聚 焦在少量有价值的客户，少量有竞争力 的产品上。越是在胜利的时候，越别急 着盲目行动。
华为铸造的就是两个字：诚信
保持开放的心态，真正达到灰度的 境界，会走得更远，更扎实。
让最有责任心的人担任最重 要的职务
华为公司确立的是对事负责的流 程责任制。我们把权力下放给最 明白、最有责任心的人，让他们 对流程进行例行管理。
猛将必发于卒伍，宰相必取 于州郡
凡是没有基层管理经验，没 有当过工人的，没有当过基 层秘书和普通业务员的一律 不得提拔为干部。
管
1
坚持以结果导向考核员工
1. 在干部评价体系中，强调贡献， 用贡献来衡量绩效；
2. 对员工的评价，看贡献，而不 是看加班加点；
3. 最注重员工的素质、潜能、品 格、学历，其次才是经验。
企业就是要发展一批狼
3
狼有三大特征： 1. 敏锐的嗅觉； 2. 不屈不饶、奋不顾身的精神； 3. 群体奋斗。 企业要扩张，必须有这三要素。
管
1
不能搞形式主义， 让员工聚焦工作。
---要减少会议、减
轻考核。会议多， 是因为主管自己不 知道怎么办，心中 无主意。
2
要苦练基本功， 强化量化管理。
---生产系统基本功
差，无法全部用数 据说话。 ---在提拔干部上要 用数据来衡量一个 干部，否则可能会 冤枉一个人或乱提
拔一个人。
3
把生命注入管理 中，踏踏实实地 进行管理的改进。
牌，只有比别人更多一点奋斗，付出更多 的汗水和泪水，经受更多的煎熬和折磨。
华为研发》分享
CT2走向衰落，研发人员两年的时间和投入付诸东流。
产品研发的失误使得任正非下决心引入IBM的集成产品开发流程。
领导者决策
华为在终端产品项目上也失败过，电话机的开发不利，使得任正非认为华为
不适合搞终端业务，移动通信业务发展起来后，中研部提出的开发手机项目都被
他否决了。后来错失了市场机会，导致任正非开始反思，权力下放，组建了面向 重大机会点的集体决策机制EMT（执行管理团队）。
（七）合作、资源共享-拿来主义
•
华为研发的一个宗旨是合作，与国内外合作伙伴开展研发合作，站在巨人的肩膀上，
通过引进、消化、吸收的方法，进行再创新和集成创新，发展自主的专利技术体系。
2001年任正非处于出于战略方面的考虑，要求华为中研部将合作研发的比例从2000年
只占研发总经费的3%提高至每年20%。 • 新开发量高于30%不叫创新，叫浪费。提出了再在新产品开发中，要尽量引用公司
3、服务文化 任正非曾非常朴素地告诫员工：“天底下唯一给华为钱的，只有客户。 我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由！”这句话毫
无掩饰地道出了华为文化中最为明显的特征文化──服务文化。
案例1
汶川大地震
案例2
日本大地震
（五）不断学习先进企业经验
1997年华为成立10年，在规模迅速扩张下导致研发面临住人才
高薪吸引人才：任正非坚信“重赏之下必有勇夫” 事业成就人才：任何人的学历在进入公司一星期后就自动消失，根据实践谁能更好的发
挥谁就被提升上来。 公司副总裁李一男就是华为早期敢于用人的人才战略的最好范例。他毕 业后工作7天就被提升为高级工程师，几个月后被任命项目经理，不到三年的时间，被提升
进攻精神 获益 敏锐的嗅觉 学习和创新
华为新员工培训“721法则”
华为新员工培训“721法则”——如何让新员工快速融入“狼群”“加入华为，大有可为！”相信很多经历过华为公司校园招聘的同学对这句话都不会陌生。
目前，华为的新员工入职前都要进行为期3个月的封闭培训，培训分为文化培训和岗位培训两个环节。
文化培训是所有入职的校招应届生的必经阶段，而岗位培训根据所在职位不同，培训内容不尽相同。
在此期间，最有意思的要属文化培训了。
在华为，文化是一个平面的基础的东西，文化要普及到所有人。
任正非在《写给新员工的信》中说：“一个高新技术企业，不能没有文化，只有文化才能支撑她持续发展，华为的文化就是奋斗文化，它的所有文化的内涵，都来自世界的、来自各民族的、伙伴的，甚至竞争对手的先进合理的部分。
”对于团队的一个新成员来说，要融入华为文化需要一个艰苦过程。
因此，华为要求每一位新成员都要积极主动、脚踏实地地在做实的过程中不断去领悟华为文化的核心价值，从而认同直至消化接纳华为的价值观，使自己成为一个既认同华为文化，又能创造价值的华为人。
任正非指出：“世界上一切资源终会枯竭，唯有文化才生生不息。
只有每一位新成员都能尽早地接纳和弘扬华为的文化，才能使华为文化生生不息。
华为文化的特征就是服务文化，谁为谁服务的问题一定要解决。
服务的涵义是很广的，总的是为用户服务，但具体来讲，下一道工序就是用户，就是您的上帝。
您必须认真地对待每一道工序和每一个用户。
任何时间，任何地点，华为都意味着高品质。
希望您时刻牢记。
”文化培训大约需要一周的时间，所有参加培训的新员工会随机分成不同的班级，每个班级会分配教导老师，公司免费向每位员工夏天会发两件T恤，秋冬会发一整套运动服。
每天一早，所有新员工必须参加晨练，跑步。
每年六七月份是入职的高峰期，那个时候，华为百草园周围到处都是新员工的身影，一排排的新员工围绕着百草园和生产中心晨跑，俨然跟大学校园没啥区别。
早晨训练结束后，所有新员工会穿着正装去教室参加培训，教室里边写着很多标语。
华为：廖维老师(好讲师网)-向华为学习人才管理：卓越绩效团队复制(精华版2天)
向华为学习人才管理：“狼性”卓越绩效团队复制课程背景：华为不仅仅是世界500强企业，在短短的25年时间里从投资2万元到2014年实现销售收入达2800亿元的世界级通信企业，位居行业全球第一名，全球财富500强第285名。
近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，我们的成功唯有依靠自己”。
本课程通过华为20多年发展历程管理实际经验的梳理和总结，真实全面的案例呈现，多角度解读华为“狼性”卓越绩效团队的复制理念、方法与工具。
学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越，华为的管理实践都将给你带来全新的思考和启发。
授课对象：企业中高层管理者授课时数：2天，6小时/天授课方法：理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(20%)课程大纲:序：什么是“狼性”精神与“狼性”团队？第一部分：华为经营管理实践与“狼性”团队精神（3.0小时）一、华为的管理实践核心要点1、管理才是第一生产力2、走在西方管理的路上3、华为“双轮”管理模式二、企业文化与团队精神1、以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗2、胜者举杯相庆，败者拼死相救3、“狼狈”组织管理模式三、绩效目标与团队精神1、“狼性”目标管理体系（战略解码-KPI-PBC体系）●企业战略解码解读●KPI与BSC应用●PBC目标应用2、业绩管理与激励机制●业绩管理与奖金对接●业绩管理与股票期权●业绩管理与职位晋升3、干部述职与问责机制三、团队快速复制DNA1、干部资源池建设实践2、后备干部培养与选拨3、持续打造机制选拨人才第二部分：团队领导干部选拔与任用篇（3.0小时）一、干部选拔与任用理念1、猛将必发于卒伍，宰相必取于洲郡，将军是打出来的2、优先从成功团队、主攻战场、一线艰苦地区中选拔领导干部3、干部不是终生制，干部要能上能下4、干部选拔任用的关键行为●品德与作风是干部的资格底线●绩效是必要条件和分水岭，茶壶的饺子是不承认的●领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为5、高层具有使命感、中层具有危机感、基层具有饥饿感二、干部选拨与任用方法工具1、战略绩效管理体系●战略解码解读●KPI管理体系●PBC个人业绩承诺管理2、业绩贡献考评与关键行为考核3、坚持末位淘汰4、中高级干部轮岗管理5、干部进行“之”字形管理三、启示与应用1、团队领导干部是打造优秀团队的核心因素2、领导干部必须坚持实践选拔：德先与绩优3、用人所长，优点突出的人才缺点同样突出【现场研讨】通过案例分享，全体学员讨论对公司的干部任用和选拔有何具体的建议及改进措施。
华为思想导师指南
中国人力资源开发网（简称:中人网 ）
新员工进部门一个月后
• • 正式沟通一次，了解培养计划的执行情况，完成月度考核 ，并制订下个月培 养计划 新员工进部门一个月后，周围环境及人员已经比较了解，培养计划也执 行了一段时间，与思想导师比较熟悉，有什么问题可直接询问。这时思想导 师应与新员工及其直接主管沟通，完成新员工的月度考核，并制订第二个月 的培养计划。为此，思想导师应主动与新员工进行一次较详细的谈话，时间 为半小时左右。 新员工培养表（培养计划+月度考核）需在每月25日前发电子件到干部处存 档。
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中国人力资源开发网（简称:中人网 ）
新员工进部门第一周
• • • • • 在一周内与新员工认真沟通一次，时间一个小时左右，主要告之以下内容: 告之新员工管理有关规定，如月度计划与总结，转正考试与答辩等 介绍部门的组织结构、工作环境、相关项目开发进度及周边同事。 为制定培养计划，了解新员工的专业知识结构、技术背景。 制定第一个月的培养计划
让部门领导了解新 员工技术掌握情况
为新员工提供转正 答辩的演炼机会
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中国人力资源开发网（简称:中人网 ）
新员工进部门二个月后
• • • • • • • 使用目标管理理论指导新员工 案例2 目标管理理论认为工作压力太大或太小都不利于激发员工的积极性。因此在 目标管理过程中应注意： 对工作任务要有总结和分析评估。 避免目标设定不清晰、不可衡量 要舍得花时间 妥善处理下属的讨价还价
• •
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张平淡讲师课程-向华为学习研发项目管理实战
张平淡讲师课程-向华为学习研发项目管理实战主讲：张平淡讲师课程大纲一、研发项目管理体系综述（0.5小时）本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。
各小组识别演练用项目，已备后续现学现用通过开场白让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何项目管理者需注意的问题什么是管理，什么是研发。
它们有什么特点？让学员理解项目管理人员的职责学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定了解学员关于本课程的关注点界定项目课程内容，明确课程目标二、项目和项目管理的概念（1小时）本章节学习目标：掌握项目管理的基本概念、理清思想什么是项目项目的特征什么叫项目管理项目管理的精髓——平衡，如何平衡？三个三角形，9个纬度学员讨论：采用哪些手段有助于项目Deadline目标的达成？案例分析：目的：如何用三个三角形解决进度压力的问题研发项目管理全过程要做好哪些工作产品开发过程中的主要项目管理活动研发项目管理面临的重大挑战研发项目成功和失败的主要因素学员研讨：什么是研发项目成功目的：产品开发出来并不意味着产品开发成功。
必须考虑市场是否接受、耗费的时间与成本。
三、产品开发的结构化流程（1小时）本章节学习目标：了解结构化的产品开发流程，为项目管理过程奠定流程基础。
因为项目管理活动管理的对象是产品开发活动。
为什么把产品开发流程结构化产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）产品开发的阶段划分、举例产品开发流程的文件体系产品开发流程结构化的几个常见问题产品开发流程结构化容易陷入的两个极端产品开发流程与项目管理的关系项目管理活动在产品开发流程中的对应关系如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪四、研发项目过程（6小时）本章节学习目标：掌握产品开发完整的项目管理过程；明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化项目过程与产品开发流程之间的关系启动过程什么是有效的项目目标举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）选择合适的产品开发流程裁剪组织级的产品开发流程建立项目团队项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录项目开工会举例：产品开发团队的工作环境——配置管理环境计划过程为什么要制定计划计划制定的原则项目计划vs. 项目进度计划进度计划制定的过程第一步：活动定义（WBS）第二步：活动排序（PERT）第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等）第四步：制定进度计划第五步：进度计划控制如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用任务时间的估计和计算对高度不确定性任务时间的估算PERT、关键路径和GANNT关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素学员练习——识别关键路径项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员举例：MS Project进度计划举例：某金融安全产品的完整项目计划控制过程举例：产品开发计划控制过程中常见问题为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？计划的分层实施与分层控制控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态如何表示项目状态——项目参数控制理论：控制图控制手段：里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量度量数据：定量项目控制变更控制：偏差申请、变更跟踪项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推决策评审与例外管理挣值管理问题分析方法：控制图、帕累托、直方图等收尾过程项目正常关闭项目非正常关闭举例：经验教训总结案例分析——项目总结报告五、研发项目团队（1小时）本章节学习目标：了解不同研发组织形式的特点，掌握业界产品开发团队的最佳实践。
华为项目管理内部培训资料120页PPT经典收藏
华为项目管理内部培训资料120页PPT经典收藏假设需要以下工具才能完成工作时，完成此三件工作需要两个人工作多长时间？1. 拖地要30分钟，只有一个拖把2. 插窗要30分钟，只有一块抹布3. 切菜要30分钟，只有一把刀是30分钟，60分钟，90分钟还是多少？今天分享这套120页PPT华为项目管理内部培训资料，提供一套理论方法、一套模板工具、一套范例演示，帮助你更好的管理好自己的生活和工作事物，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中的时间和成本，提高效率和效果，获得家人与领导的认可。
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项目管理的历史和发展现代项目管理的应用企业的成功依赖于每个项目的成功，项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段。
项目管理给企业带来的价值a) 缩短项目开发周期：能够缩短10%b) 降低成本：降低10%-20%c) 减少风险，增加价值d) 提高企业的应变能力为什么我们要实施项目管理项目管理是目前企业运作中最常见的运作方式，不懂项目管理将在未来的企业中无法生存。
项目管理提供系统的工作方法，帮助你更好的管理好自己的生活和工作事物，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中的时间和成本，提高效率和效果，获得家人与领导的认可。
华为公司项目成功的因素a) 组织与流程支撑下良好的项目管理与运作；b) 永不言败的精神：1%的希望，100%的努力c) 经验与教训的共享d) 胜则举杯同庆，败则拼死相救的团队合作精神一、什么是项目？项目是：为完成某一独特产品或服务所做的一次性努力。
项目的特征：项目与日常运作性工作的区别项目具有临时性，独特性日常运作性工作具有持续性，重复性什么是项目管理？将相关的知识、技术、工具、技能等应用到项目任务，以满足项目干系人对项目的需求和期望的过程。
项目的三重制约：时间，成本，质量在预算内按时提交满足要求的产品、服务和成果项目管理的5个过程启动-计划-实施-监控-收尾二、项目启动阶段启动阶段主要任务a) 立项申请b) 组建项目组c) 项目策划/制作任务书d) 项目开工会启动阶段工具方法模板a) 项目组成员表b) 策划报告/任务书c) 里程碑立项申请立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研究这是它的重要组成部分。
学习心得之华为的全员导师制
华为的全员导师制“在华为，人力资本的增长要大于财务资本的增长。
追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值，就能带动资本的迅速增长。
”——任正非。
在华为，始终把人才看成是企业最宝贵的财富，而产品技术和客户资源都在其之后。
“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”一条明确写进了《华为基本法》，这成为华为培养人才的宗旨和目标。
这也是华为能够健康发展20多年并跻身于世界 500强的一个重要因素。
正是如此，华为十分注重企业人才的培养，并建立起了全方位的培养机制，而“全员导师制”便是其中之一。
一、华为“全员导师制”的基本特点1、全员性、全方位：华为的“全员导师制”这一做法最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制度，刚开始主要是针对新员工进行帮助和指导，后来被推广到了整个公司。
目前，“全员导师制”不仅是针对新员工，其已经覆盖了所有员工和所有部门，包括：生产、营销、客服、行政、后勤等所有系统。
华为认为，所有的员工都需要导师的具体指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对红”。
（个人理解注释：“一对红”是指一起进步一起走向优秀）。
2、导师不“论资排辈”：华为在确定导师的时候主要从以下四个方面进行考量：首先，业务能力较强，能够进行业务指导，如：各级主管、业务骨干等。
其次，认同华为文化，能够进行思想引导。
第三，责任性强，有较强的计划、组织、管理和沟通能力。
最后，为人正直公正，能够客观评价培养对象。
只要具备了这几点，每个员工都有机会成为华为的导师，包括刚刚毕业进入华为一、两年的员工。
换而言之，在华为，导师可能工龄比你短，资历比你少，级别比你低，不过在这个岗位业务能力一定比你强。
3、两个责任：华为导师的职责不单是在工作上给予员工帮助和指导，在思想上也要给予引导。
在员工职业发展的道路上，导师要帮助他们在思想上和业务水平上达到预定的目标，也就是说不仅仅在于业务、技术上的“传、帮、带”，还有思想上的指引和生活细节上的引领。
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2、任职积分成绩为实战期间学员导师和主管根据学员所做的活动和工作， 填写《三营学员任职积分卡》得出。 如某学员，最近两次季度考评成绩为：B和C，任职积分为73，则此学员 战考核得分为：[（80+70）/2+73]/2=74。
员工培训三营
填写任职积分卡
为什么填写任职积分卡？
HUAWEI
为学员上岗实习考核提供材料 为学员中队实战考核提供材料 是学员评定任职资格等级依据
员工培训三营
填写任职积分卡
HUAWEI
什么时间填写积分卡？
121集训 应届学员 社招学员 填写次数 不填 不填 0次 上岗实习 季度考评时 上岗实习完成时 转正时 上岗实习完成时 2次 中队实战 季度考评时 实战结束时 季度考评时 实战结束时 3次
员工培训三营
填写任职积分卡
HUAWEI
如何计算任职积分？
任职积分=行为规范*30%+承担任务*60%+总结改进*10%
一般情况下，任职积分为各积分项的最后一次积分与相应权重乘积 累加得出。 由于学员转正需要，需提前反馈上岗实习考核成绩的，可针对学员 已经完成的积分项给出，对学员暂时还没有涉及到的积分项不考 虑。
一个学员上岗实习1个月，行为规范得了88分，总结改进得了83分，经历了 文档学习（10%）、在岗培训（10%）、编码调试（15%）三项活动，分别 得了82分、76分、86分，则其暂时上岗实习成绩可以为：
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思想导师满意度调查（将采用电子件）
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序号 1 2 3 4 5
调查维度 培养计划制定 导师与新员工沟通 日志和总结反馈、积分卡填写 对新员工工作、学习按排 指导新员工的态度
要点 及时性、可操作性 频率、内容 反馈率、认真性 适合性、指导性 热情性、主动性
权重 15% 20% 25% 25% 15%
三营专栏电子流
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给导师和主管开放权限
三营制定学员培训计划，系统自动创建学员培养计划电 子表。 新员工进入三营专栏，再单击左边“ 学员培培养计划” 按钮 在搜索条中，输入学员自已工号或姓名，查找自已的培 养计划电子表。 在培养电子流中输入自已相关信息，其中：入营时间、 直接主管和思想导师ID一定需要输入。 单击培养计划电子表左上解保存按钮后，即给导师和主 管开放权限。
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出营考核
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三营学员参加出营考核的条件： 进入三营时间满一年 完成三营的必修环节，并考核合格 转正通过，出营答辩合格
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出营考核
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出营考核成绩由121集训得分、上岗实习得分、中队实战得分和出营答 辩成绩按一定权重综合得出。其中：
培训综合成绩=121集训得分*30%+上岗实习得分*30%+ 实战得分*40% 出营考核成绩=培训综合成绩*70%+出营答辩成绩*30%
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中队实战考核
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实战考核采取任职积分和绩效考核相结合方式进行，以实战期间工作绩效 分和任职积分成绩按各占50%权重综合得出： 1、工作绩效得分为实战期间的最近两个季度考评得分的平均分。季度考评 等级与季度考评得分对照如下：
季度考评等级 季度考评得分 A（杰出） 90 B（良好） 80 C（正常） 70 D（需改进） 55
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怎样看导师工作
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成为思想导师是每一个员工事业发展的 第一步。事实上思想导师岗位正是一个学 习、培养和提高与人的沟通能力、协作能 力、对人的领导能力的好试验局，是一个锻 炼人的好机会。 要想当将军，必须从一兵一卒带起
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怎样看导师工作（上研）
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对思想导师的激励 首先，作思想导师是一件荣誉工作，对新员工， 思想导师本人都有裨益。对突出的人员给予申报荣誉 奖。 其次，在技术任职中，思想导师经历将成为晋升 高级技术职称的基本条件。 第三，根据思想导师的成绩，进行排名，作为绩 效考核的参考指标。
员工培训三营
上岗实习运作思路
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学员完成三营121集训后，即回部门参加为期三个月的上岗实习。 在上岗实习第一周内，思想导师为学员制定上岗实习培养计划（要求细 化至周,由思想导师贴在上研总体管理之窗/新员工计划与总结专栏）； 学员每月填写积分卡(月度总结），思想导师收到此表后，填写“ 导师 意见反馈” 部分，修改培养计划，反馈给学员并与学员做一次正式沟通 （在研发培训之窗/三营专栏）； 在转正/上岗实习期间的季度考评时，以及上岗实习结束时，思想导师 征求主管意见后填写积分卡，通过三营专栏电子流提交。
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三营专栏电子流
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目前三营专栏电子流在 tester02-ts服务器上的《研发 培训之窗》中，正在试用阶段。
员工培训三营
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经过新员工培训中心大队、中队培训后，进入三营满三个 月，可提出转正申请。 转正考核由三营中队组织，报三营总部及干部部审批。 转正考核以学员实际经历的三营各环节培训成绩的平均分为 转正考核成绩，进行转正综合评定。
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转正三个月的确定
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学员转正考核的月份为进三营的月份加上3，如：一位学员5月份进三 营，不论他具体是5月多少号进三营，他都需要到8月份进行转正考 核。 对于未参加新员工大队、中队培训就直接进部门的新员工，需要三个 月之内安排到新员工大队、中队补培训，否则上不得进行转正。 在部门上岗三个月中间到新员工培训中心补培训，提出转正申请时间 应推迟其在新员工大队、中队培训的相应时间。
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三营专栏电子流（参看图例）
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三营各种信息存放在《研发培训之窗》的三营专栏和培训 档案中，包括： 三营培训计划（三营制定） 学员培养计划（导师制定） 学员培训总结（学员写） 任职积分卡（导师填写） 121集训成绩（三营录入） 上岗实习成绩（导师汇总） 中队实战成绩（导师汇总）
员工培训三营
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思想导师职责
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重点
中队报到 任命思 想导师 121集训 上岗实习 中队实战 出营
制定培 等待培训时安 制定培 积分卡、 制定培 积分卡 答辩 养计划 排工作与学习 养计划 月度总结 养计划
思想导师指导期直到学员出营为止。
员工培训三营
怎样看导师工作（上研）
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类别
员工培训三营
出营答辩
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每位三营学员出营都需进行出营答辩，对学员任职水平进行 考核。 三营各中队负责织组出营答辩，成立答辩小组，采用三营学 员现场讲解和答辩的方式，以现场的表现为依据进行考核。 出营答辩成绩，以分数给出，与培训综合得分一起构出营考 核成绩。
员工培训三营
出营任职等级及证书
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中队实战运作思路
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学员完成三个月的上岗实习后，即在部门进入为期 6——8个月的中队实战 阶段。 在实战第一周内，思想导师为学员制定实战培养计划（要求细化至周 ,由思 想导师贴在上研总体管理之窗/新员工计划与总结专栏）； 在季度考评时，思想导师征求主管意见填写《三营学员任职积分卡》，并 通过三营专栏电子流将结果反馈给学员，并结合季度考评与学员做一次正 式沟通。 在实战结束时，思想导师征求主管沟通意见后填写《三营学员任职积分 卡》，并汇总得出学员实战得分，通过三营专栏电子流提交。
88*30%+{[（82*10%+77*10%+86*15%）/（10+10+15）]*100}*60%+83*10%=84.08。
员工培训三营
三营考核组织与流程
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121集 训考核 上岗实 习考核
班主任
集训各环 节负责人 三营各中 队负责人 三营各中 队负责人 培训三营 考核部
审核与存档
答辩小组以出营考核成绩为基础，确定学员的出营考核等级及任职 资格等级，报到三营审核。
出营考核成绩 出营考核等级 任职资格等级 X>=90 A 一级职业 等 85=<X<90 75=<X<85 B+ 一级普通 等 B 一级普通 等 70=<X<75 C+ 60=<X<70 C
x<60 D 无
一级基础等 一级预备等
员工培训三营
新员工思想导师制
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思想导师工作
帮助熟悉工 作坏境
安排新员 工工作
进行工作指 导
引导融入公 司文化
引导遵守行 为规范
帮助新员工熟悉工作坏境（组织结构、网络环境、工作分工、开发 流程等）。 安排新员工的工作，指导学习工作规范，进行例行化工作指导。 做好新员工思想工作，引导新员工融入公司文华，遵守公司规章制 度。
社招新员工
应届· 软件 2个月
应届· 硬件 3个月
在深圳 1个月 三营的 时间 回上研 3+6=9个月 思想导 师需指 导的时 间
1+3+9=10个月
3+6=9个月
员工培训三营
一二一集训
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121集训
一营实习
软件/硬件121培训
测试实习/中试实习
121集训含一营实习、软件/硬件121培训、测试实习/中试实习三个 环节，各约一个月时间。其中，软件121培训，一营实习简化版为 两周。
怎样看导师工作（上研）
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作好思想导师建设是推动研究部新员工培养的有效 途径，是研究部的本职工作和考核指标之一。 能否作好思想导师建设关系到今年大批新员工入 职后能否快速成长，融入团队，是研究部组织气氛建 设的重要环节：要确保以华为文化影响新员工，而不 能让新员工稀释我们的文化。我们有优秀思想导师， 这是榜样的，但这还远远不够，我们要提高思想导师 的整体水平，这就需要由制度来保证，用组织的力量 来推动。