设计院如何通过内部释放方式发展工程总承包业务[复斯]

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设计院开展工程总承包业务的发展阶段与风险应对

设计院开展工程总承包业务的发展阶段与风险应对摘要：本文总结了相关参考文献的基础上，结合个人研究经验，对设计院开展工程总承包业务的发展阶段展开浅谈的分析，并提出设计院开展工程总承包业务面临的风险以及应对措施，以期为设计院今后的实践工作提供有益的参考借鉴。

关键词：设计院工程总承包业务发展阶段风险应对措施前言：面对日益激烈的市场竞争环境，越来越多的设计院开始转型承包工程业务，以确保设计院能够在激烈的市场竞争中占据一席之地。

诚然设计院承接总承包项目比施工单位更具优势，但转型过程也十分的艰难，面临诸多的风险。

如何顺利转型，一直是设计院研究与探索的重要课题。

为此，结合个人研究经验，在总结了设计院开展中总承包业务发展阶段的基础上，进一步梳理设计院的转型道路，并提出设计院开展工程总承包业务面临的风险以及应对措施，以此为有志于转型的设计院提供一些有益的参考借鉴经验。

一、设计院开展工程总承包业务的三个发展阶段从设计院转型开展工程总承包业务的发展来看，其先后历经了三个阶段：1、第一个发展阶段转型初期，设计院转型开展工程总承包业务时，依然以传统设计业务为主体，工程承包业务为辅助，此为设计院转型的第一个发展阶段。

处于此阶段的设计院，尚未构建起完整的工程总承包管理体系，且自身的组织架构也无法与工程总承包业务的开展需求相匹配。

而与传统的设计业务相比，工程总承包项目的设计任务工期更为紧张，设计优化无法在本阶段实施。

设计工作又需要与采购、施工展开深度的融合，也就大大加剧了设计工作人员的实际工作量。

加之风险的增加，在收益与风险无法匹配，设计收益与工作量无法匹配等诸多因素的影响下，都导致设计院的工作人员，对工程总承包项目的参与性偏低，也就造成了处于本阶段的工程总承包业务发展相对缓慢。

2、第二个发展阶段随着工程总承包业务的不断推广与日益发展，设计院逐步完善了自身的项目管理体系，具备了相对完整的总承包管理机制，且组织架构也逐渐与工程总承包业务的开展需求相匹配，使其开展的工程总承包业务进入了第二发展阶段。

设计企业发展工程总承包业务建议

设计企业发展工程总承包业务建议工程总承包模式在国家工程承包中已被广泛的应用，是一种相当成熟的工程承包模式。

随着国际国内市场一体化程度的加强，我国也在积极推行工程总承包和工程项目管理型企业的发展和建设，深化工程建设项目实施方式改革，规范建设市场管理秩序。

时逢国家对从事工程总承包的企业不专门设立工程总承包资质，具有工程勘察、设计或施工总承包资质的企业可以在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。

而设计始终是工程总承包项目的关键，那么建立设计为龙头的工程总承包企业管理模式，有利于设计企业与工程市场并行接轨，从而提高设计管理水平，发挥专业技术优势。

只要设计企业能充分调动自身积极性，发挥它的专业优势，实行限额管理，优化设计，有效的降低工程成本，就能占据工程总承包市场的重要领域。

一、工程总承包概念与分类1、工程总承包的概念2003 年国家建设部颁发了建市【2003】30 号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（以下简称"指导意见"），指导意见中明确了工程总承包的概念，同时也提出了推行工程总承包的措施，这无疑给予了具有工程勘察设计资质的企业一个积极的信号：国家在大力推行以设计为龙头的工程总承包模式，它是提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建设市场秩序的重要措施；它是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，积极开拓工程建设承包市场，提高企业竞争力的有效途径。

指导意见规定，具有工程设计资质证书的勘察设计企业，可从事资质证书许可范围内相应的建设工程总承包业务及相关项目管理服务。

从此，设计企业的执业范围得到拓展，服务的领域得到延伸。

2、工程总承包模式分类根据中华人民共和国建设部颁布的"关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见"（建市[2003]30号），定义工程总承包指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。

设计院如何通过内部释放方式发展工程总承包业务[复斯]

1.1 变革前的业务及组织方式变革前，即 2003 年以前，工业工程公司的业务主要有三类：设计业务（民用建筑设计和工业工程设计）、工程监理业务和工程承包业务（包括设备总承包）。其中设计业务是工业工程公司的主业，在设计业务中，民用建筑设计业务和能源与环境工程设计业务发展较快。其它两块业务现对较小，但工程监理业务有很好的发展基础，工程承包业务的有较好的发展前景。工市政规划
厦门按市场区域北京四次细分
市政规划院
厦门分院
上海分院
北京分院
在设计、咨询业务的基础上，向工程总承包业务方面纵向一体化发展，或者甚至向全功能型工程公司转型，可以作为很多设计院的战略取向。事实上，很多设计院也正在对此进行着深入的思考或积极的尝试。在工程总承包业务方面，很多设计院仍处于“自然发展阶段” 。尝试性地发展工程总承包业务，或者坚定地向全功能型工程公司方向转型，关键是第一步— —起步准备阶段。很多设计院多年发展工程总承包业务而无成效，根本上是缺乏必要的起步准备：战略准备、组织准备、经营准备、管理准备和文化准备。缺乏 “准备” 的起步，不可能起步，缺乏起步 “准备” 的阶段，也不可能是起步阶段，只能称作“自然发展阶段” 。无论利不利用外部资源或是否采取收购兼并的方式，开展工程总承包业务现实而必要的手段仍然是主要依靠内部资源的释放。通过五项准备有效释放设计院的内部潜能，并将潜能准确地运用到工程总承包业务的开展上，是设计院发展工程总承包业务的务实思路。上海复斯管理咨询公司先后为多家设计院提供过此类管理咨询服务，并取得较好的效果。中国联合工程公司（由原机械部的五个设计院重组而成）是复斯管理咨询公司服务过的客户之一，他们对与复斯公司的合作，及取得的业绩和成功经验进行了介绍，以“继往开来，不断进取，努力探索勘察设计单位向工程公司转型之路”为题，发表在《中国勘察设计》2003 年第 8 期杂志上（本专册中有辑录）。

浅谈设计企业如何做大做强工程总承包业务板块3100字

浅谈设计企业如何做大做强工程总承包业务板块3100字随看全国建筑领域工程总承包市场的趋势发展，越来越多的勘察设计企业开始转型，工程总承包板块成为设计企业转型升级、扩大企业规模、提升企业效益的重要业务板块之一。

分析目前我国设计企业的总承包市场发展现状和趋势，指出工程总承包业务发展存在的问题，提出勘察设计企业做大做强工程总承包的方向、经营开发策略和保障措施，浅谈设计企业如何做大做强工程总承包业务板块。

毕业/2/view-12230026.htm设计企业；工程总承包；开发策略；保障措施1 工程总承包业务发展存在的问题随着我国建设项目的发包方式逐渐多元化，设计企业为适应市场经济的发展和新型城镇化建设等新形势的要求，逐步将工程总承包作为扩大企业规模的重要元素。

依托设计业务来支撑企业的发展，更多的将设计作为技术基础，融合先进的顶目管理理念和经验，发展设计、采购、施工一体化的管理模式，最大限度地减少各个环节之间的摩擦，整合各个单位的资源力量。

但工程总承包开发中仍存在很多问题。

设计企业自身思想认识有待提高，主动开发意识，经营开发体系建设，设计企业公司层面总体开发，经营开发的人才队伍建设等需要加强。

区域化和差异化的优势没有得到充分利用。

对政策的研究和应用，合作开发的力度，利用投融资带动经营开发的能力等需要加强。

从企业外部环境来看，国家推行力度不够、相关法律法规缺少配套政策，推行的行业领域范围较窄；业主对设计企业的总承包认可度不高，甚至有的业主对工程总承包存在抵触现象；相应的监督管理体制不完善，项目招投标中常有违规现象发生；地方债务问题和前期项目资金紧张情况时有发生等等。

2 做大做强工程总承包业务的方向要做大做强工程总包业务，就应积极拓展融资渠道和引入战略投资者，进一步加强与行业龙头和投融资能力强的大企业集团合作，积极以“BT+工程总承包”的模式解决项目开发中的资金掣肘问题，从源头上推动项目实施落地；要提高公司从规划设计、咨询服务到建设管理全过程、一站式的项目运作和承揽能力，增强公司在工程总承包领域的综合实力和市场话语权。

以设计为“龙头”的勘察设计企业应如何开展工程总承包

以设计为“龙头”的勘察设计企业应如何开展工程总承包1 引言近年来，随着房地产市场的持续低迷，勘察设计市场也在逐步萎缩，作为改制或重组后的设计单位必须进行战略调整，寻求新的经济增长点，打破行业界限，积极开拓国内外工程总承包市场，进而成为具有国际工程总承包水平的企业。

2 以设计为“龙头”的工程总承包发展改革开放以来，随着国外资金的涌入，国外承包商陆续进入我国建设市场，同时也带来了国际上通用的工程总承包和项目管理模式。

具有总承包能力的勘察设计单位也开始发挥自身的技术优势，积极探索发展工程总承包业务，更好地服务于市场。

从国内外情况来看，大多数设计院走向市场的主要模式就是改制为工程公司，实行以设计为主体的工程总承包。

例如，中冶赛迪集团20多年来积极探索工程总承包项目，取得了良好的经济和社会效益；中建西南院自2003年以来通过不断实践，证明了以设计为主体的工程总承包模式具有强大的生命力和广阔的发展前景。

因此，只有把建筑设计和工程总承包结合起来，才能形成真正有效的竞争，才能达到市场经济优胜劣汰、提高效益的目的。

3 以设计为“龙头”的工程总承包的优势以设计为“龙头”的工程总承包企业在工程项目建设的过程中,从设计源头开始对工程造价、进度、质量、安全等环节实施全面控制管理,具有显著的优势：3.1 有利于更好地发挥设计优势以设计为主体的工程总承包企业拥有专业化的技术力量，可以将设计的技术优势延伸到项目采购和施工阶段，不仅可以将设计、采购、施工等环节合理地交叉安排, 科学有效地组织，加快项目施工进度，提前投产运行，使建设方获益更多，同时也保证了设计的系统性，减少了设计变更。

3.2 有利于缩短项目建设工期以设计为依托的总承包能有效地克服以往由于设计、采购、施工分离而导致中间脱节、延误工期的问题。

例如，包头钢铁设计研究总院总承包的广东韶钢第五轧钢厂技术改造项目，通过对设计、采购、施工的合理有序安排,最终缩短建设工期、提前竣工投产。

设计院开展工程总承包(EPC)业务探讨

设计院开展工程总承包（EPC）业务探讨作者：朱雯雯来源：《商品与质量·建筑与发展》2014年第07期【摘要】为适应建筑业的发展、提升自身竞争力，国内一些大型设计院纷纷开展以设计为龙头的工程总承包业务。

业务的开展为设计院开辟了新的发展之路，但因设计院的机构设置、人才储备等与工程总承包所需资源的不配套，项目实施过程中遇到了很多问题。

本文从设计院开展工程总承包项目所具有的优势及存在的问题出发，对设计院开展工程总承包业务进行了探讨。

【关键词】设计院；工程总承包；EPC引言：自上世纪80年代工程总承包模式引入我国已有30几年的时间，其在化工、电力、冶金、交通、能源等领域得到了广泛应用，近些年在民用建筑领域也不断得到认同和推广，国内很多大型设计院看到了工程总承包的发展潜力，纷纷开展以设计为龙头的工程总承包业务。

一、设计院开展工程总承包业务所具有的优势（1）能够从设计源头控制工程造价在行内有一个观点是被普遍认同的，工程造价的80%在设计阶段就已经确定，而在工程实施阶段影响工程投资的可能只有5%-25%。

这种观点是有充分的事实根据的，首先，选用材料的不同、结构不同会对整个工程造价成本造成很大的差别。

其次，一个项目的运作所要进行的管理活动（招投标及合同签订、设备采购与订货、现场管理等）基本都是围绕设计图纸来进行的，如设备的选型、材质的确认、耗用材料的选定都是根据设计要求来认定的。

由上文分析可以看出，工程造价的控制主要在设计阶段。

设计院作为工程总承包方拥有丰富的设计资源，能够从设计的源头把控工程造价，并在项目开展的全过程中持续优化设计，在达到控制投资这一目标的同时，创造精品工程。

（2）能快速有效的处理施工现场遇到的技术难题设计单位在进行现场技术问题处理方面，能够以设计指导施工，有效解决技术难题。

设计单位负责进行项目施工图设计，更清楚业主的要求及项目设计理念，因此，设计单位派遣的现场管理人员能及时并快速的处理施工现场发生的技术问题，有效控制设计变更，避免返工等问题，利于项目建设的优化和顺利进行。

浅谈由设计牵头的工程总承包发展趋势及思路

浅谈由设计牵头的工程总承包发展趋势及思路摘要: 根据目前工程总承包发展情况，设计单位开展工程总承包业务,已经成为一种趋势。

分析设计单位在工程总承包业务开展情况,本章主要阐述设计牵头的工程总承包在开展过程中遇到的问题及发展思路建议。

关键词：工程总承包设计牵头发展趋势前言随着社会的不断进步，近年来，工程总承包是在全国范围内建筑市场上逐步成熟，国家大力推广工程总承包发展，勘察设计行业也逐步响应政府的号召开展此项业务。

因此，以设计为主导的工程总承包越来越多了。

很多企业也逐步跟上大趋势发展的步伐，开展了工程总承包业务。

工程总承包发展历程我国建设管理模式发展情况大体可以分为如下几个阶段：（1）从1949年开始至1953年，这个时期设计、施工比较薄弱，前期设计与过程施工等，由建设单位自主分包管理。

（2）从1553年至1965年，主要以建设单位及政府相关部门组建而成，项目开展过程中，设计单位由相关部门负责监控、施工单位其他主管部门管理，项目开展过程遇到需要协调的工作由相关政府部门负责解决。

（3）从1965年至1984年，由政府的相关部门与建设单位联合组成工程部，工程项目涉及的前期设计、物资采购、过程施工管理由工程部完成，项目建成后将会移交给相关部门管理。

（4）从1984年以后，国内开始学习西方国家项目管理，逐步规范了相应的市场，随着第一批工程总承包试点单位的诞生，标志着工程总承包这种模式已在我国发展。

二、设计单位开展工程总承包业务的主要形式（1）设计院拥有相应的设计资质和施工资质，可以单独承接工程总承包项目。

（2）设计院作为工程总承包牵头单位，可以与有相应资质的施工单位组成联合体单位，共同承接工程总承包业务。

（3）设计单位作为工程总承包单位，施工单位作为分包单位实施工程总承包业务。

三、行业趋势根据近年来全国工程勘察设计企业工程总承包合同签订额及收入占总营收比重情况来看：图1 2014-2018年全国工程勘察设计企业工程总承包新签合同额情况图2 2014-2018年全国工程勘察设计企业工程总承包收入及占总营收比重（1）工程总承包国内市场越来越大。

设计院转型发展工程总承包业务的风险管理策略及实用方案

设计院转型发展工程总承包业务的风险管理策略及实用方案设计院转型发展工程总承包业务，需要不断总结经验、吸取教训，并采取合理的风险应对措施，完善总包项目管理体系，提升人员的项目管理能力、做好工程分包管理，提高设计院的核心竞争力。

面对越来越激励的市场竞争，越来越多的设计院开始转型做工程总承包业务，但转型过程十分艰难，设计院若想成功实现向工程总承包商的转型，必须加强项目风险管理。

诚然，大型设计院承接EPC模式总承包项目，比起施工承包单位而言，有较大的优势，但是也同样存在巨大的风险。

设计院转型发展工程总承包业务的主要风险有：1、缺乏总承包项目管理专业人才的风险设计院的人力资源优势体现在设计业务，大部分设计人员精通设计业务，但对总承包业务以及项目管理的要求认识不足。

突出表现在，一些设计院的工程总承包项目经理对工程总承包全过程管理缺乏足够经验；项目团队成员无法胜任对应的项目岗位，缺少相应的技能或经验。

比如，造价人员只能做到概算层面，缺少能够做出预算程度的造价人员等。

2、项目管理体制本身的风险由于设计院的性质和历史原因，其项目管理制度、组织体系、激励体制与工程总承包项目的项目管理体制有较大的不同，设计院的项目部人员的岗位职责没有规划的加以界定，在运作中实际上其职责并不明确，这就导致项目经理难以恰当的管理项目成员，具体分配任务给成员时，缺乏合理的依据，直接影响项目的内部运作，另外，职责不清也导致无法制定绩效考核标准，使项目经理缺少项目管理项目成员的手段。

同时有些设计院对总承包项目管理人员的薪酬没有针对项目管理人员的特点制定，难以吸引设计人员向项目管理人员转变。

有些设计院设想了宏伟蓝图，但是效果不佳。

以及工程总包业务实施过程中设计、采购、施工等方面的沟通不顺等风险。

3、分包商的风险所谓成也分包、败也分包。

以设计为背景的企业自身的缺陷就是没有自己的施工队伍及缺乏相应的施工管理经验。

目前的实际情况是优质的分包队伍更愿意与大型施工总承包单位进行合作，以获得更多的商业机会。

设计院开展总承包业务工作思路

管理咨询服务产品介绍设计院开展总承包业务工作思路起步阶段的问题与体制前言FOREWORD上海复斯管理咨询公司自2000年以来，已为50多家设计院提供过各类管理咨询服务。

在服务过程中，复斯公司不断总结各种具有共性的问题和解决思路，形成不同的专门材料，以向客户传递复斯的经验与思考，希望籍此加强沟通，增进了解，推进合作。

本专册是在复斯公司为多家设计院提供发展总承包业务方面的咨询实践基础上形成的，重点在起步阶段的问题和解决思路上。

欢迎准备开展总承包业务或仍处在开展总承包业务起步阶段初期的设计院，积极与复斯公司联系，愿双方就此主题形成价值性的合作关系。

另外，为了满足客户进一步了解复斯公司该方面咨询服务专长的需要，在深度合作之前，复斯公司也可以应邀为客户提供专题咨询讲座。

欢迎联系，欢迎合作！上海复斯管理咨询公司 •科研/设计院所专类咨询部目录CONTENTS第一章设计院开展总承包业务的管理理解与核心管理任务 /01 第二章设计院开展总承包业务所需构造和强化的功能/03 第三章设计院开展总承包业务的发展阶段、各阶段功能安排与工作重点 /06 第四章设计院开展总承包业务起步阶段的核心问题及解决思路/11 第五章设计院开展总承包业务起步阶段的组织体制/22 第六章设计院开展总承包业务起步阶段的整体工作思路与主要工作内容 /29说明：该材料为印刷品，由复斯公司开发、制作。

出于知识产权保护，网络版仅给出部分内容，敬请谅解。

设计院开展工程总承包业务起步阶段需要面对的核心问题有两个，一是如何将勘察设计业务的经营体系和生产管理体系有效运用到总承包业务上？二是如何在有效推进总承包业务的同时，避免对现有勘察设计业务产生严重影响？该两个核心问题下都包含有较多的二级子问题。

下面要谈到的这些问题，不是简单通过演绎得出的，而是复斯公司根据长期实践，对现实中的真实问题进行概括和归纳的结果。

一、如何将勘察设计业务的经营体系和生产管理体系有效运用到总承包业务上？勘察设计业务体系包括资源体系（生产资源、管理资源和经营资源）和管理体系（管理流程、管理制度和管理机制），将现行勘察设计业务体系有效运用到总承包业务中，是设计院发展总承包业务起步阶段的必要条件。

设计院开展总承包问题与建议

设计院开展总承包问题与建议设计院开展总承包问题与建议一、引言设计院在开展总承包项目中，面临着许多问题和挑战。

总承包项目作为一种新型的项目管理模式，在项目实施过程中往往出现一些难以避免的问题，如合同管理、风险控制、质量保障等。

本文将对设计院开展总承包项目中存在的问题进行深入分析，并提出相应的建议，以期为设计院在总承包项目管理中提供一些思路和方法。

二、问题分析1. 合同管理问题在总承包项目中，设计院需要面对合同管理的问题。

合同管理涵盖合同招标、合同签订、合同履行等方面。

在合同招标环节，设计院需要通过公开招标等方式选取总承包商，确保总承包商的资质和实力。

合同签订阶段，设计院需要明确双方责任和权利，规定项目的具体要求和标准。

在合同履行过程中，设计院需要对总承包商的工作进行监督和检查，确保其按照合同要求履行工程任务。

2. 风险控制问题总承包项目面临的风险较大，设计院需要能够有效地控制项目风险。

在项目实施过程中，可能出现工程质量、安全事故、合同纠纷等风险，设计院需要及时发现并采取措施加以应对，避免风险的扩大。

设计院需要建立一套完善的风险管理机制，包括风险评估、风险预警、风险应对等，以确保项目的顺利实施。

3. 质量保障问题总承包项目的质量管理是一个关键环节，设计院需要做好质量保障工作。

在总承包项目中，设计院需要明确项目的质量标准和要求，建立健全的质量管理体系，加强对总承包商的质量管理和监督，确保工程质量符合标准。

设计院需要加强自身质量管理能力的提升，不断提高自身的设计水平和技术能力。

三、建议措施1. 建立健全的合同管理机制设计院应建立完善的合同管理机制，包括招标程序的规范化、签订合同的条款明确化、履行合同的监督化等，确保合同的有效实施。

设计院应加强对总承包商的信用评价，避免选择不符合要求的总承包商。

2. 健全的风险管理体系设计院应建立健全的风险管理体系，包括风险评估、风险分析、风险预警等环节，确保项目风险可控。

设计院开展总承包业务面临五大问题分析

设计院开展总承包业务面临五大问题分析：摆脱桎梏谋求发展上海复斯管理咨询公司高级咨询师史建玲总承包业务规模小，层次低，质量、效益差……很多开展总承包业务多年、甚至十几年的设计院，长期处在这种低水平发展状态。

一些设计院将其归因于市场问题，认为中国总承包业务市场还没有形成，业主不愿意采用总承包模式。

事实果真如此吗？上海复斯管理咨询公司在广泛实践基础上，结合部分实证研究认为：虽有市场方面的原因，但主要问题还在设计院自身——开展总承包业务的“当前做法”严重阻碍经营能力和生产能力的有效提升，才是根本原因。

将总承包业务发展不好归因于市场问题是有悖事实的。

整体上看，我国总承包市场虽起步不早，但近五、六年来绝对额一直在快速增长。

研究中国勘察设计协会2002-2007年6年的“勘察设计企业工程总承包百名排序”中的数据，可以在总体上反映由设计院承担的总承包业务最近几年的增长情况。

工程总承包营业额排序前100名勘察设计企业，2007年实现的总承包业务总额为1527亿元，比2002年增加五倍多，年均增长率高达39%；按行业看，22个主要行业中的20个行业都有超过20%的增长速度，更有一半左右的行业年均增幅超过40%。

业务发展水平（规模和质量）是市场和业务能力的函数，若市场在增长而业务发展水平增长缓慢、甚至不增长，则原因必是企业自身业务能力问题——提高缓慢或者没有提高。

既然近五六年中国总承包业务市场在以较高的速度增长，那么设计院开展总承包业务多年而增长缓慢的原因，就只能是自身业务能力不能有效提高这一因素了。

上述认识应该得到相关设计院的高度关注，这对如何进一步推进总承包业务的发展至关重要。

否则，很多设计院就会向从前和现在一样，继续持消极等待想法——等市场环境变好，而不是投入精力进行切实改进，提高业务能力。

从行业发展和竞争规律看，坐等不可能成为有效的策略，因为市场成熟总是伴随着企业主体的成熟，届时必然有大量具备很强总承包业务能力的设计院，坐等的设计院不仅更拿不到业务，而且还会彻底失去市场进入的机会。

打破传统承发包模式释放总包活力

打破传统承发包模式释放总包活力当前我国的施工管理方法和施工水平还落后于发达国家，大型综合项目的管理往往是对国外先进的管理模式的简单模仿，传统承发包模式是先进行整个项目的设计，待设计结束后进行招标，然后再进行施工。

随着工程项目规模的超大化、业主的国际化、管理的复杂化，这种模式渐渐显现出它的局限性，例如设计与施工的脱节，伴随施工进程的是大量的设计变更，不但会大大增加承包方的管理负担还会不可避免的延长项目建设周期。

在项目层面，如何在大型项目建设中突破传统承发包的思维模式，发挥总包服务活力，则成为提高建筑施工企业综合竞争力的有效途径。

一、立足总承包管理模式，提高服务意识。

1.设计一部分，招标一部分，施工一部分，使设计、招标、施工三个环节有序衔接，以利于业主方及早启动项目，大大缩短项目的建设周期。

2.及早切入设计环节，利用施工方经验丰富的优势，配合业主方实现建设意图，及时为设计提出可行性建议，达到减少设计修改，降低成本的目标。

3.分包对象区分管理，全面管理自有专业分包方，协调管理业主方指定分包方，配合甲方管理协调政府职能部门分包单位（如消防，供水，供电等）。

4.以业主的利益为重，公正对待每个参建单位，在科学的基础上将所有分包方纳入统一管理体系，才能保证整个工程的顺利实施。

二、履行总包职责，落实目标管理 1.工程项目计划管理。

项目的进度计划必须涵盖设计、建造、采购、安装、试运行、移交等全部内容，按时间段制定合理的各级计划并逐级展开。

总包方选用或业主指定的分包方应根据分包合同和施工大纲的要求，提供确保工期进度的具体执行计划，并经总包方的审批同意付诸实施。

执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变，并作为以后索赔的依据。

通过对分包方执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到纵向的分解和落实。

若是由于分包方自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，分包方必须承担由此而产生的损失，同时总包方有权保留对分包方的工期索赔权。

实现设计转型工程总承包的思考

实现设计转型工程总承包的思考一、从设计转型工程总承包的转变（一）思维方式与观念的转变1、从按图纸施工，到按合约实施。

设计人员不仅要了解规范，还要充分理解总承包合同。

2、合同约定的建设规模，建设标准，材料品牌及档次，交付标准。

3、设计规范、技术规程的须、应、宜（满足规范的最高标准、最低标准）。

（二）工作方式与能力的转变1、从埋头设计，到了解设计图纸、工程实施全过程管理；对工程实施的全过程的策划、组织及管理能力。

2、工程建设程序（前期程序、实施过程程序、工程竣工备案程序）；3、设计技术与施工技术的深度融合，设计阶段能考虑到施工的可行性和合理性；施工单位前移到设计阶段考虑施工组织和施工方案。

4、大量协调工作（政府监管部门、业主、监理（工程、投资）、分包单位（设计分包、特别是大量施工分包）。

（三）盈利模式的转变，设计费有收费标准（按比例，或按平米），从事工程总承包业务，与工程造价及建造成本密切相关（目前仅从施工单位收点，是在工程施工盈利测算基础上的），工程实施获利：真正盈利为合约造价-建造成本。

目前工程管理收点，是在收益测算基础上的简单操作。

（这种方法被业内非议）充分考虑收益与风险并存。

（四）工程风险的风险控制至关重要。

工程风险几何级增大，工程安全风险，经济风险（存在巨额亏损可能）；个人风险（承担法律风险概率增大）。

设计责任终身负责，真正落实到设计责任很少（当然这里有设计不断保守的因素）。

二、对设计转型工程总承包的理解（一）建设行业转型发展的需要与机遇。

1、国内转型发展：从计划经济转型市场，更好适应现代经济社会发展的需要；以往设计、施工分开的模式，要求业主有很强的工程实力，否则技术、工期、造价难以控制；2、国外发展：国家倡导的一带一路，国际上通行的均是工程总承包模式。

（二）企业发展的需要（工程总承包作为总院发展五大引擎之一）面对市场激烈的竞争，企业营收增长主要依靠工程总承包，如果搭上建设行业转型发展的机遇，更好实现总院发展目标。

【项目管理知识】国内设计院向工程总承包商转型之问题初探

国内设计院向工程总承包商转型之问题初探近年来，由于业主需求变化及自身业务单元发展的需要，国内一些设计院开始涉足工程项目总承包领域。

在这一业务战略转型过程中，各家单位资源与业绩虽然可能大不相同，但总结下来可能遇到的问题不外乎三个大的部分，即组织架构、人力资源、业务流程。

按照战略管理的结构学说分析框架，企业战略可以通过影响组织架构、人力资源、业务流程，终影响企业的发展。

换言之，企业战略的实现需要组织架构、人力资源、业务流程为其提供支撑。

那么，国内设计院向工程总承包商战略转型的顺利实现需要内部组织架构、人力资源、业务流程为其提供相应的支撑，这就需要设计院自身的组织架构、人力资源、业务流程在业务转型的过程中必须实现相应的转变。

因此，设计院向工程总承包商的转型对于设计院本身而言是一项系统性的工作。

以国内某设计院的转型为例，与国内众多同行类似，该设计院的核心业务仍然为设计业务，目前该业务依然约占总利润的70%左右。

随着自身战略发展的需要，其业务逐步向工程总承包业务领域延伸，目前已经在国内承接EPC项目超过5个，新近进行的几个项目金额均在10亿以上。

虽然，从业务量来看，其转型比较快。

但是深层次地来看，其战略转型决定于上述三大方面内部因素的成功调整。

首先，工程总承包商对于组织架构的要求与设计院是不同的。

多项目的运作管理与之相对应的是矩阵式的组织架构，而国内传统的设计院往往是职能式或者不健全的矩阵式组织结构。

该设计院设计业务单元有专门的设计公司，新近开展的EPC总承包业务主要集中于其下属的承包项目管理部，承包项目管理部前身是工程承包公司，虽然前两年，工程承包公司调整成为该设计院的一个部门，该部门下面完全按照一个公司的形式设有项目经理室、采购管理室、工程管理室、开车与培训室、综合服务室几个部门，几个EPC项目的管理工作都集中在这些部门，这些EPC项目的运作实行的是矩阵式管理。

然而，与总承包项目关系为密切的设计部门却由于历史原因与业务稳定的考虑，而没有纳入到统一的项目管理体系中来。

浅析如何推动工程总承包的进程措施

浅析如何推动工程总承包的进程措施摘要：近年来，随着工程总承包市场的全面放开、业主需求变化和设计院的业务需求，国内的一些设计院已经开始涉足工程项目总承包领域。

并以设计为主导的工程公司进行项目总承包或项目管理时，它们从设计源头开始实施对工程投资、进度、质量、技术的全面控制，与其它的总承包模式或项目管理模式相比具有明显的优势。

基于设计院的资源特点和业务特点，以及工程总承包业务的特点，设计院开展工程总承包业务存在先天的优势，也存在问题。

本文将结合现状就设计院在承接工程总承包项目时所具有的优势和不足进行探讨，以利于达到扬长避短的效果，推动设计院从事工程总承包的进程。

关键词：工程总承包；质量；技术工程总承包是国际通行的工程项目组织实施方式。

通过这一方式，不仅业主能够对工程项目进行有效的投资控制和风险规避，而且施工企业也就是工程总承包商可以有效的降低成本并提高工程质量。

经过20 多年的发展，工程总承包在我国从无到有，取得了很好的效果，积累了一定经验。

然而，我国工程总承包现状不容乐观，绝大多数施工企业的总承包仍然局限于施工总承包，真正意义上含设计阶段的工程总承包还非常少。

这是由我国制度性缺陷和企业自身发展的局限性成的，这一现象，对于设计院来说是机遇也是挑战。

1、设计院工程总承包的整体综合优势伴随着工程总承包模式在国内的不断推广，很多设计院根据工程建设市场的客观需要开始加入到工程总承包的队伍中来。

通过近20 年的发展，我们从工程总承包的实践中领悟到，设计院从事工程总承包在人员配备、技术创新、工程造价、工程质量和项目管理方面具有明显的整体综合优势。

1. 1 有利于设计、采购、施工紧密配合,打造精品工程设计、采购、施工在一个公司内进行,设计工程师、采购工程师、施工工程师可以随时相互沟通渗透,充分交流技术,取长补短,能有效地克服以往设计、采购、施工分立,分属不同的公司存在的相互制约和脱节的矛盾,能够有效避免设备采购和施工环节由于没有完全理解设计意图,而造成错误和问题。

设计院转型总包业务的跨部门经济分配机制建设

设计院转型总包业务的跨部门经济分配机制建设设计院转型工程总承包业务，梳理总包业务运作模式、优化或重建组织架构是前提。

考虑到资源合理整合，大部分公司不会在设计部门或工程公司配置完整的总包管理人员，因此设计部门和工程公司联合开展总包项目的情况不可避免。

那么在二者联合实施项目时，如何对这些参与部门合理进行分配呢？笔者结合相关咨询工作经验，建议可从以下几方面进行考虑：1、总包项目业务运作模式界定模式1：设计部门作为工程公司的内部分包。

在工程公司的管理能力足够强大、项目管理人员足够胜任、项目管理体系较为成熟，且工程公司的营销能力较强或公司集团层面也开展总包业务经验工作，业务来源相对稳定时，设计部门可作为工程公司的内部分包单位。

模式2：设计部门与工程公司专业分工与配合。

工程公司归口各类总包项目实施，设计部门独立实施总包项目能力不足，工程公司的整体管理水平也还有待提升。

这种情况下，开展专业分工与配合，由工程公司牵头项目实施特别是现场管理、项目成本合约等管理工作，设计部门负责设计生产并配合开展设计管理相关工作。

模式3：设计部门与工程公司均可独立承接和实施项目。

总包项目管理能力提升后，设计部门和工程公司均有独立的总包管理能力，各部门自己营销而来的项目，由本部门主导项目牵头工作，必要时找工程公司或设计部门借调相应人员开展工作。

2、不同业务运作模式下的分配思路有差异工程公司和设计部门在总包业务中协同配合情形有差异，需对各自的营销贡献和实施贡献进行全面分配。

模式1中，工程公司参考市场价，与配合的设计部门签订内部分包合同，并根据配合工作的绩效情况，对内部分包部门进行考核后结算内部合同。

同时，为调动内部部门积极性，核算项目效益，根据工作量和价值贡献，对设计部门进行项目效益分成。

模式2中，对工程公司和配合的设计部门，按照细分的项目价值链合理分配产值。

工程公司和设计部门根据参与工作模块不同，按照相对标准化的价值链进行差异化的经济分配。

设计院转型EPC总承包模式的项目管理经验

设计院转型EPC总承包模式的项目管理经验改革开放以来, 在国家建筑行业相关主管部门的政策推动下,业内在建筑工程项目的管理方面进行了一定的探索与实践,建筑单位也在不断地创新与尝试新的项目管理模式与方法. EPC模式为目前我国工程承包市场上大力推行的总承包模式之一.笔者拟通过对设计院转型 EPC 总承包模式相关的项目管理经验及体会作如下总结,以期在业界发挥一定的借鉴作用.1 EPC总承包的定义通常所说的工程项目总承包模式,简称"EPC 总承包",是指业主在项目立项后,将工程项目的设计、施工、材料和设备采购任务一次性发包给一个工程项目承包公司, 由其负责工程的设计、施工和采购的全部工作,最后向业主交出一个达到动用条件的工程项目,被形象地称为"交钥匙工程".2 EPC总承包模式与传统承包模式下的项目管理特征概述及比较2.1 EPC 总承包模式的项目管理主要特征EPC 的总承包单位对项目建设的全过程负责 ,协调设计、采购、施工之间的关系.充分发挥设计的主导作用,在设计、采购、施工进度上深度合理交叉,这既有利于缩短工期,又能对整个项目进行有效的成本、质量、进度和 HSE 的综合控制,实现无缝衔接,提高工作效率.2.2 传统承包模式的项目管理特征传统承包模式主要是指设计-招标-施工的模式. 先单独委托一家设计单位进行从方案图直至施工图的设计,建设单位自行采购主要的设备、材料,在此基础上通过招标方式,把拟建工程项目通过合同的形式,委托给具有相应资质的施工单位.2.3 EPC 总承包与传统承包模式的项目管理特征对比现将 EPC 总承包与传统承包模式的项目管理特征进行列表对比,详见表 1.2.4 设计院转型 EPC 总承包模式项目管理的优势通过表 1 的对比分析, 笔者认为 EPC 总承包模式项目管理具有以下几方面的优势:①充分体现了设计在项目建设中的主导地位. 实行以专业设计院为主体的 EPC 总承包,使设计院将其技术优势和资源优势融入到初步设计、施工图设计、设备选型采购、施工方案、调试运行等各个建设环节中,使项目建设始终处于及时、有力的技术支撑之下,设计的主导地位更加突出. ②有利于提高建设质量. 项目的建设质量在很大程度上取决于设计质量,这在以工艺技术为核心的大型项目中尤为明显;专业设计院可以在设计中统筹考虑设备选型采购、施工工艺水平,系统优化设计方案,能有效地提高项目的设计质量,准确采购符合要求的工艺设备,从而在技术层面上保证项目质量;在项目的实施阶段,专业设计院对工程的建设技术要求和设计意图的领会,较之其他单位更加准确到位;此外专业设计院可有力地促进设计、采购和施工的融合,使设计、采购、施工等工作有机地组织在一起,使项目的质量始终处于系统、可控的状态.③有利于缩短建设周期.项目的建设周期包括前期阶段、设计阶段、设备采购阶段、施工阶段和试运行阶段等,而设计咨询服务贯穿于项目建设的全过程. 专业设计院可以在设计阶段就考虑设备的选型采购,缩短设备的采购周期;可以在设计和设备选型的同时,根据施工工艺水平考虑结构形式和施工方法,缩短项目的施工周期;施工的同时提前考虑进行设备的单机调试和联动调试,缩短项目的试运行周期. ④有利于提高项目管理水平. 在以专业设计院为主体的 EPC 总承包模式下,业主只需签订一个 EPC 总承包合同,而传统模式中的设计委托合同、设备采购合同、施工合同等均纳入 EPC 总承包合同,合同关系简单明确,有利于项目的组织与协调;另外在项目实施过程中,专业设计院与设备供应商、施工分包商优势互补,减少了中间环节,加快了信息反馈,形成设计与设备供应商及施工分包商的良性互动, 使项目建设过程中的各种资源得到合理的配置.3 设计院转型EPC总承包模式的项目管理尚存在的问题及应对策略3.1 未能真正认识到 EPC 总承包模式的理念就我国当前的情况来看, 还有很大部分人对 EPC 总承包模式的理念认识尚不十分清楚,甚至偏激地认为该种项目管理模式仅是单纯地增减了管理费用,或是个别业主为了避开相关法规的限制,仍比较倾向将工程实施解肢并分段招标的模式. 针对该问题, 笔者认为必须进一步加强 EPC 总承包工程项目管理模式的宣传力度,帮助人们真正认识到其本质内涵. 一方面积极宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例,使工程总承包逐步得到社会的认可; 另一方面相关管理部门应定期组织先关单位召开EPC 总承包研讨会、研讨班等以加强主动学习.3.2 EPC 总承包模式的具体管理机制尚不十分完善目前很多企业在开展 EPC 总承包时依然沿用的是以前的施工模式,缺乏先进的工程项目管理信息系统. 相关人才的匮乏影响着我国工程总承包的推广和开展. 就此笔者认为:当前的企业应在自身组织结构的重整上加强力度,不仅要尽快地建立其适合企业开展 EPC 管理的组织机构和管理体系, 而且还要不断完善企业内部的各种控制体系,通过规范项目管理运作,提高工程总承包管理水平,形成标准化管理;在人才方面,应充分地吸收国外的相关经验, 大力培养满足 EPC 管理需要的复合型人才以及具有工程实践经验的工程设计、设备采办、HSE 控制等方面的人才,以适应国内外工程建设市场的需要.3.3 EPC 总承包模式的相关法律法规有待进一步健全尽管 EPC 总承包工程项目管理模式在我国已推行有一段时间,但基于观念等多方面的原因,目前除了 20 世纪 80 年代由国家计委与建设部所共同颁布的《工程承包公司暂行办法》以外,几乎再未出台过与"工程总承包"相关的法规,很大程度上妨碍了EPC 总承包工程项目管理模式在地方的深入推广,最大的原因就在于这些地方政府及相关行业主管部门均未掌握切实可行的规范化管理方法. 基于此,笔者认为必须认真贯彻国家的相关方针政策,不断建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度,做到门类齐全,互相配套,避免交叉重叠,遗漏空缺和互相抵触,更重要的是,应尽快出台《EPC 工程总承包管理办法》及细则,以此规范对工程总承包的市场管理,这是当前亟须解决的首要任务.主要参考文献[1]王伍仁.EPC 工程总承包管理 [M].北京 :中国建筑出版社 ,2008:46-65.[2]曲东,李平.浅谈限额设计在 EPC 总承包项目中的实施[J].山西建筑,2009,35(34):278-279.[3]郑浩,邱欣杰,张健 ,等.EPC 总承包模式在变电站建设项目管理中的应用[J].宿州学院学报,2012,27(2):74-75.[4]李超.西北电力设计院 EPC 工程总承包管理模式研究 [D].西安 :西北大学,2012. -全文完-。

浅析设计企业如何实现工程总承包的利益最大化

浅析设计企业如何实现工程总承包的利益最大化摘要：近年来，在我国社会经济稳定发展的推动下，设计企业获得了良好的发展，企业规模逐渐增大，业务范围也不断扩大，如何实现设计企业工程总承包的利益最大化成为了企业重点工作内容之一。

基于此，本文以设计企业的造价管控角度入手，对设计企业如何实现工程总承包的利益最大化进行了深入分析与研究，希望可以为设计企业提供必要的帮助。

关键词：设计企业;工程总承包;现状;问题;方式1 设计企业工程总承包造价管控现状设计企业的工程总承包涉及到项目设计、勘探、设备选购、材料采购、招投标、施工等多个阶段，需要全程参与到工程项目的全生命周期中。

所以，设计企業的工程总承包项目普遍具备周期长、业务规模大以及造价高等特征，需要严格执行企业造价管控制度，从而做好工程总承包造价管控工作，节约工程资源，降低工程造价，提高企业最终经济效益，实现利益最大化[1]。

目前，我国设计企业在进行工程总承包项目时，通常会将造价管控渗透到整个工程项目中，并且实施阶段性的造价管控，即将工程总承包项目划分为几个模块，实施细节管理，以此提高造价管控实效性以及科学性。

但是，在具体管控中，仍然存在诸如招投标报价不合理、材料购买数量与实际用量不符、质量不达标以及设计方案经济性不足等问题，严重制约了设计企业工程总承包业务的有序发展，导致设计企业难以实现利益最大化。

2 设计企业工程总承包造价管控面临的问题设计企业工程总承包造价管控是实现利益最大化的有效手段之一，但是在具体实施工作的过程中，设计企业工程总承包会遇到很多风险问题，给造价管控带去一定的困难。

例如总承包合同风险、设计风险、采购风险等，都会无形中加大设计企业工程总承包投入成本，使得造价管控失去了该有的作用，无法起到良好的造价管理作用，进而导致设计企业无法获得利益最大化。

所以，在进行造价管控的过程中，相关的造价管控人员需要认清设计企业工程总承包的业务特点以及造价管控难点，将造价管控以及风险管理工作有机结合起来，及时发现可能影响到工程项目造价管控的各种因素，及时作出处置，落实风险预防措施，进而提高工程项目造价管控科学性以及有效性，保证设计企业工程总承包项目的造价管控工作顺利开展。

设计院开展总承包业务起步阶段的整体工作思路

设计院开展总承包业务起步阶段的整体工作思路2021-03-25 08:55（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。

）发展总承包业务的核心管理任务是进行相应功能的构造，具体工作思路如下图所示。

①除了必要的战略准备和观念准备，开展总承包业务所做的其它管理性工作的目的，在于发展必要的组织功能。

②发展必要的组织功能，需要依次做四个方面的工作：设定改革阶段；确定功能类型及其效能；确定开展总承包业务的组织模式；按照组织模式的要求，从结构、资源、程序和机制四个方面对各功能进行具体的构造。

③按业务状态设定改革阶段，而不是按照时间跨度设定改革阶段。

改革阶段本质上是从业务角度对改革目标进行的设定。

改革阶段的设定，影响工作内容、组织范围和工作深度，从而决定了对设计业务组织体制和对设计业务的影响程度。

④根据改革阶段的要求，确定相应的功能和功能效能。

功能和功能效能确定以后，就如同确定了所需的全部组织“零件”。

⑤根据改革阶段的要求，结合改革对象的现状和院情，确定开展总承包业务的组织。

组织模式是对总承包业务的经营思路（如专业突破口选择）、涉及的组织范围、基本的业务运行模式和组织架构等组织战略层面工作的系统思考。

组织模式在根本上确定了开展总承包业务的组织体制，如同确定了组织“装配”的“原理图”（相关研究详见《设计院开展总承包业务起步阶段的组织体制Ⅰ：基本类型》一文）。

⑥结构、资源、程序和机制是功能的成分，是构造功能的要素。

组织结构和岗位结构构成功能结构；通过资源配置形成功能实体；通过业务程序和管理程序形成功能实际运行的规则，功能从孤立的设置联系成有机的整体，从实物体变成能动体，功能得以真正形成；通过收入分配和绩效考评等业绩管理机制，促进和保证已形成的功能按照设定状态高效运行（相关研究详见《设计院开展总承包业务所需构造和强化的功能》一文）。

设计院企业EPC总承包项目管理现发展状及建议

设计院企业EPC总承包项目管理现发展状及建议摘要：借助于国家体制改革和市场发展大环境，设计院企业在开展工程总承包业务方面有其必然优势，多数设计院企业也正向工程公司转型发展。

通过总结设计院企业工程总承包业务发展现状，分析出存在的一些典型困难或问题，提出部分可供参考或深入研究的发展建议和思路。

关键词：设计院企业；工程总承包；发展现状；发展建议The Current Situation and Proposal ofEngineering Design Institutes’EPC Project Management(Guangdong Electric Power Design Institute, Guangzhou 510663, China)Abstract: With the development of national reform and market environment, engineering design institutes have its inevitable advantages in carrying out the EPC project, most design institutes are also making effort for transforming to engineering companyRestructuring and developmentKey words: Design Institutes;0 引言国内工程总承包的发展最早可以追溯至1982年原化工部制定的《关于改革现行基本建设管理体制，实行以设计为主的工程总承包制的意见》，在随后的20多年时间里，国家陆续出台了相关规定、指导意见，主要是鼓励设计单位从项目的可行性研究开始直到建成试车投产的建设全过程实行总承包。

因此从历史沿革来看，国内扮演工程建设总承包商角色的企业还是以大型设计院居多。