连锁业的六大黑洞渠道、产品、规模、管理

连锁业的六大黑洞渠道、产品、规模、管理

虽然发展中也曾经历过曲折甚至危机，但由于选择了先进的业态，我国的连锁业取得了长足的发展。

然而真正的危机即将来自于企业内部，来自于经营者心态的矛盾、彷徨与变化，来自于缺乏智力型优势的经营体系。连锁经营业者，必须谨防来自于渠道、产品、规模、配送和库存、管理、价格等方面的黑洞。

黑洞一：渠道

狭义上讲，连锁经营是营销渠道中一种终端性质的销售模式，所以作为经营者在连锁经营上，我们首先考虑的是营销渠道问题。如果企业将连锁作为自己众多渠道形式中的一种补充，那在营销中就很可能要出现黑洞。

连锁渠道具有很强的排他性，如果一个企业在拥有传统商业零售渠道的同时发展连锁渠道，结果可能导致两种渠道互相冲突，最终可能导致渠道体系的混乱甚至崩溃。渠道冲突的根本原因是企业很难，平衡控制传统渠道销售价格与连锁渠道中的销售价格。所以一个企业要实施连锁营销战略，首先应分析自己是否能放弃传统零售渠道，如果根本就不可能，那就要谨慎看待连锁经营了。

连锁的渠道和传统商业的渠道，我们可以理解为一个是营销的渠道管理，一个是零售终端，渠道是指中间商怎么面对终端的一个问题。代理商、中间商或生产商在进入零售的过程中，就会跟零售商产生一种排他性。比如，供应商是直接进入零售渠道，还是通过代理商进入零售终端。直接进入零售终端，就等于供应链上连走两步，就不可避免地会产生一些排他性等问题。

但也有专家认为这种情况不是绝对的，行业里某些层面可能不会有排他性的存在，中间代理商、批发商和零售终端之间的关系，有时候反映出来不是很明显的排他性。业内也不乏有一些良性发展的案例。如生产火腿等食品的双汇集团原来是生产企业，现在进入零售业并发展势头良好。前段时间双汇的连锁企业已经超过196家，估计现在已经超过了200家。这种做法的好处是，双汇的产品仍然在其它超市上卖，他自己的零售终端也在运作。还有XX一家专门经营农产品批发市场的上市公司XX农产品，其产品在各大批发市场销售，但同时它也在经营零售终端，它新开的全家乐超市和另一家超市都在运作，而且发展势头都不错。它的上游的一些生产基地的蔬菜，仍然在其它超市上卖。

有人直言，随着连锁的发展，代理批发业将告消失。即使这话是对的，那么在代理批发环节没有消失的市场环境中，它和零售环节的冲突就不可避免。近年来，很多美容产品厂家发展连锁的成功，其一个很重要的原因就是他们可以完全放弃传统零售渠道。海尔、康佳、长虹等很多知名家电企业在1998、1999年发展连锁专卖店失败的案例从根本上分析，就是连锁经营渠道的排他性所致。按此分析联想1+1专卖连锁店是否真如有些报道所言“良好”，这只有经营者和时间来验证了。

黑洞二：产品

很多企业只看到连锁经营这种模式的优势，而轻视了自身的能力和规模，更致命的是忽视了自身的产品数量、种类与成功商业连锁经营者的巨大差距。

连锁经营模式被推崇的最终原因在于，他是一种可以获得绝对利润额很高的经营模式。一个企业在经营中，要获得很高绝对利润额办法有两种，其一是提高单位产品的利润率，第二种是在单位产品利润率有限的情况下，通过提高销售数量来实现，也就是我们所说的“薄利多销”。在当前的市场环境中能达到第一种情况的企业很少很少，绝大多数企业只能选择第二种，于是我们的营销者、经营者对于各自的市场份额、市场销量视为生命数字。

一些美容、饮食连锁企业在经营上的成功，与其所在行业本身高利润率的特点是分不开的。以沃尔玛、国美为代表的商业连锁企业，其成功则是以天文数字般的销售额为基础，所以对处于低行业利润率的传统企业，都祈望着通过连锁来实现自己的目标市场份额、市场销量。这种祈望在很大程度上是受商业连锁成功的鼓惑。但这些企业忽视了他们的产品数量、种类与商业连锁经营者的巨大差距。

所以，连锁经营这种日渐火爆的经营模式并不是适用于我们每个行业中的每个企业，企业应该结合自己的行业特点和自己本身的情况来看待连锁模式。对于以顾客(品牌)营销为核心的厂家在连锁经营上更应多几分冷静。

沃尔玛和国美现在在业界是个强势企业，他的销售能力非常强。所以处于第一行业利润率的传统企业来说它是必须通过连锁来实现市场份额和市场销量。如果要是生产商进入流通领域，就必须要非常慎重。你原来在哪个行业所积累的经验，你走出这个行业之后，所有的优势就没有了。必须形成一个成熟的业态，在两个行业里面互相支持，互相发展。零售这个行业的门槛很低，租一个场，弄个货架，再进一些货就可以收钱了。但实际上投资的风险是很大的。那么通过一个什么样的机制来更好地控制下面的门店，不同人才的培养，管理体制的搭建，管理制度的搭建，这些问题都比较难解决。

不过，一些特色商品似乎是个例外。由于特色商品一般是品牌商品，比如IT产品、手机专卖店等，不需要靠大量销售就可以维持中等偏上甚至高毛利的水平。而对于大多数连锁企业来说，供应商是否强势，采购的产品是否丰富，价格是否合理，都关系到身家性命。

黑洞三，规模

规模不大是目前我国连锁企业的一大隐忧。我国的连锁业虽然发展速度很快，但是与外资零售企业相比，国内企业不仅缺乏先进技术，而且在经营理念、管理水平等方面也有很大的差距。特别是在规模上还不够强大，连锁企业前100名的营业总额加起来还远远赶不上沃尔玛一家，形势非常严峻。

我国连锁企业规模不大还表现在连锁经营的门店数量方面。据统计，全国平均每家连锁企业拥有门店仅14家，而发达国家一般的连锁企业也有数百家门店，著名企业有上千家以至有上万家门店，销售多已达百亿美元。而根据我国XX、XX等地的连锁经营经验来看，一般开业2—3年内达到13家左右的门店数量，公司开始体现规模效益。但是国内多数连锁经营企业网点不仅规模小，而且只有店”不见“网”，分散经营，成本高，效益低，流量有限，

根本无规模效益可言。

许多企业也正是看到了自身规模不大所带来的发展限制，于是在扩大规模上下大费苦心。但是，目前业界一个非常令人担忧的现象就是盲目连锁：只注重门店数量扩X，而忽视内部经营管理。如的红苹果连锁店在一年之内扩X到60多家，红透京城，但由于摊子铺得过大过快，总部对门店的约束力下降，资金周转不灵，苦苦支撑了半年，最后在上百家供货商的讨债声中关门了事。权威部门统计表明，全国近百家大中型连锁企业销售额的增长很大程度上来源于商店数量的增长，单个连锁店的销售额并没有明显增长。说明整个连锁企业的基础比较脆弱，在商业竞争进入白热化后，这类连锁企业的发展显然会受到制约。靠门店数量扩X 来增加销售额在连锁企业发展初期无可非议，但如果企业的发展完全依赖于此，则非长远之计：一是消费空间有限，连锁数量总有饱和的上限；二是连锁店的扩X需要有较强的资金实力；三是连锁店的扩X决不仅是“量”的扩X，而是重在“质”的提高，不是遍地开花，而是重点结果；不是盲目发展，而是精耕细作，谁能先意识到这一点，谁就抢占了先机。

超市生鲜经营网的创办人方昕先生认为，连锁超市的规模问题应该分两部分来看。一部分是不能盲目地将目前我国的企业跟国外企业相比，这些对比将会带来看问题的片面性。客观地说，外资连锁企业在中国，直接跟中国的连锁企业竞争，它在国外大量采购形成的价格优势，也肯定会在国内有所体现。但是很多本地化的产品还需要本地采购，因为这里的消费者毕竟不同于国外的消费者。而中国本地的连锁企业对本地的消费者、采购市场都比较熟悉，也因此就获得了不断发展壮大的机会。只要是良性的发展，那么规模越大就越有优势。另外令方先生担忧的是，中国的市场虽然非常大，但是分布非常不均衡，商业的发展呈现一个梯度发展的现象。目前在一类城市和省会城市是国内企业跟外资竞争的主要市场，国内的一些连锁企业正在努力向二线城市发展。在省会城市，外资连锁企业还没有完成布点。方先生认为包括沃尔玛在内的外资连锁巨头目前都不具备这个实力。何况，外资连锁从事的主要是超市连锁等主营业态，但实际上还有一些非常有特色的经营门类，这是外资十年后也未必能渗透进来的。比如XX堂这样的中药连锁，不仅开药店，而且还开了药膳。像这类特色经营将有非常大的市场，至少是主营业态的补充。但是它能否成为一种非常有规模的业态，还有待于时间的证明。

黑洞四：配送和库存

配送体系的完善和快捷是成熟型连锁企业的重要特征，这是物流畅通的保证。而目前我国大部分连锁企业都缺乏高效运转的配送中心，甚至影响到了整个企业的正常营运。

世界顶尖级企业沃尔玛的配送，已经实现了商场零库存配送，其中一个诀窍是，占其销售额一半的270家供应商与其结成了战略联盟，保证了配送的有效性。而我国多数连锁企业的经营门店目前只是采用了电子收款机，商品实时管理系统还未建立；大部分连锁经营企业没有真正建立与其经营相适应，保证其高效运转的配送中心；即使部分企业已有配送中心，但自动化水平很低，在和供货商直接联网方面，基本处于空白。有资料表明，发达国家连锁企业的配送比例一般为80—90%，而我国仅为30—40%。今天的连锁经营已经离不开信息技术的支撑。沃尔玛通过卫星传输各种商业信息，然后整合信息，确保整个物流配送的有效性，我们的企业要加大对信息技术特别是物流配送系统的投资力度，保证企业不因物流而影响整个企业的正常营运。