IT项目管理办法2019
it项目部管理制度范文
it项目部管理制度范文IT项目部管理制度范文第一章总则第一条为加强和改进IT项目部管理，规范项目运作，提高项目实施质量和效率，制定本管理制度。
第二条 IT项目部是负责承接、管理和实施公司内部或外部委托的IT项目的部门，负责项目的策划、组织、执行和评估。
第三条本制度适用于IT项目部的全体员工。
第四条项目的开发过程和成果应遵循国家相关法律法规、质量标准和公司的相关规定。
第五条 IT项目部要积极与公司的其他部门合作，建立良好的沟通与协调机制，共同推进项目的顺利实施。
第六条 IT项目部应定期组织会议，讨论项目进展、问题和风险，并及时提出解决方案。
第七条 IT项目部应定期进行项目绩效评估，总结经验教训，不断改进项目管理水平。
第八条 IT项目部应建立和维护项目知识库，记录项目的相关资料和经验，为今后项目的开展提供参考。
第二章项目管理第九条项目由项目经理负责管理，项目经理应具备一定的项目管理经验和技能，并且应熟悉项目的背景和需求。
第十条项目经理应根据项目的需要，制定详细的项目计划，包括项目目标、任务、资源和进度等方面的内容，并将计划提供给相关人员参考和配合。
第十一条项目经理应组织项目团队，明确团队成员的职责和权限，确保项目各项工作的顺利进行。
第十二条项目经理应做好项目进展情况的沟通与协调工作，及时向上级汇报项目的进展、风险和问题，并提出解决方案。
第十三条项目经理应对项目组成员进行培训和指导，提高团队成员的专业水平和项目管理能力。
第十四条项目经理应组织项目回顾会议，总结项目的经验和教训，提出改进措施，并将相关资料和经验存入项目知识库。
第十五条项目经理要关注项目的风险管理，及时发现和应对项目的潜在风险，确保项目的顺利进行。
第三章项目质量管理第十六条项目质量管理是项目重要的组成部分，项目组成员应按质量管理要求执行项目工作。
第十七条项目组成员应明确项目的质量目标和标准，确保项目的成果符合要求。
第十八条项目质量管理要求项目组成员按照质量控制计划进行工作，确保项目在每个阶段都有相应的质量控制措施。
it项目部管理制度
it项目部管理制度第一章总则1.1 为规范IT项目部管理，提高IT项目部整体绩效，制定本管理制度。
1.2 本管理制度适用于IT项目部全体员工，包括项目经理、开发人员、测试人员等。
1.3 本管理制度内容由IT项目部主管负责监督执行，并不定期进行修订。
第二章项目管理2.1 项目立项2.1.1 项目立项应由相关部门提出申请，并提交项目申请书，包括项目名称、目标、预算、时间安排等内容。
2.1.2 项目申请书需经过IT项目部审批，确定项目负责人和项目组成员，并形成项目立项文书。
2.2 项目计划2.2.1 项目计划由项目负责人编制，需包括项目目标、时间安排、资源分配等内容。
2.2.2 项目计划应在项目启动阶段与项目组成员沟通确认，确保项目目标明确、任务清晰。
2.3 项目实施2.3.1 项目实施由项目负责人负责组织和协调，确保项目按计划执行，保质保量完成任务。
2.3.2 项目实施中出现的问题和风险要及时上报，项目负责人应及时调整方案，保证项目进度和质量。
2.4 项目验收2.4.1 项目完成后，项目组成员需提交项目报告，包括项目完成情况、成果展示、技术总结等。
2.4.2 项目经理负责对项目报告进行评估，评定项目是否合格，达到验收标准。
第三章人员管理3.1 岗位职责3.1.1 IT项目部制定项目经理、开发人员、测试人员等具体岗位职责，并对其进行明确说明。
3.1.2 各岗位职责应符合员工的能力和特长，确保项目团队具备全面的技术能力。
3.2 培训激励3.2.1 IT项目部定期组织技术培训和项目管理培训，提高员工的专业技能和管理能力。
3.2.2 IT项目部通过提供良好的工作环境、晋升机会等方式激励员工，提高员工的工作积极性和创造力。
3.3 绩效考核3.3.1 IT项目部建立科学的绩效考核体系，对项目经理和项目组成员进行绩效评估。
3.3.2 绩效考核结果作为员工晋升、奖惩的重要依据，鼓励员工在工作中不断创新和进取。
第四章资源管理4.1 项目资源4.1.1 项目资源包括人力资源、物质资源等，IT项目部需科学合理地进行资源分配。
公司it项目管理制度
公司it项目管理制度第一章总则第一条为规范公司IT项目管理工作，提高项目管理水平，保障项目顺利实施，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有IT项目管理工作。
第三条项目管理是以项目为主体，按照项目的目标需求，采取科学的方法和手段，组织和管理各种资源，全面协调各项活动，推动项目的顺利实施和取得预期效果的活动过程。
第四条公司IT项目管理应遵循“规范、高效、专业、协作”的原则。
第五条公司应根据项目的不同性质、规模和复杂程度，制定相应的项目管理计划，明确项目组织结构、职责分工、工作流程和沟通机制。
第二章项目立项阶段第六条 IT项目的立项应符合公司战略规划和发展规划，经过评审和决策机构批准，并明确项目目标、范围、进度、成本和质量要求。
第七条项目经理应根据项目特点和需求，编制项目可行性研究报告和项目立项申请书，经评审通过后，方可正式启动项目。
第八条项目立项时，应明确项目的总体目标和阶段目标，编制项目计划和里程碑计划，并建立项目管理团队。
第九条项目管理团队应制定沟通和协作机制，明确各自的职责和工作流程，形成有效的团队合作机制。
第十条项目立项阶段应编制项目风险管理计划和质量管理计划，明确风险和质量控制措施，确保项目顺利进行。
第三章项目实施阶段第十一条项目实施阶段，项目经理应根据项目计划，组织和协调项目团队开展各项工作，并及时跟踪项目进度和风险，确保项目按时按质完成。
第十二条项目实施阶段，应建立健全的项目管理信息系统，及时记录项目进展和问题，保证信息的及时准确传达。
第十三条项目实施阶段，应定期召开项目进展会议，对项目的进展情况和问题进行分析和解决，及时调整项目计划。
第十四条项目实施阶段，项目经理应确保项目组成员能够有效协作，共同解决项目中遇到的问题，提高工作效率。
第十五条项目实施阶段，需及时进行项目的风险评估和管理，避免风险的发生对项目造成严重影响。
第四章项目验收阶段第十六条项目验收是对项目目标和交付成果进行确认和评估的过程，应根据项目的目标要求和实际成果进行评估。
国务院办公厅关于印发国家政务信息化项目建设管理办法的通知
国务院办公厅关于印发国家政务信息化项目建设管理办法的通知文章属性•【制定机关】国务院办公厅•【公布日期】2019.12.30•【文号】国办发〔2019〕57号•【施行日期】2020.02.01•【效力等级】国务院规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】机关工作正文国务院办公厅关于印发国家政务信息化项目建设管理办法的通知国办发〔2019〕57号各省、自治区、直辖市人民政府，国务院各部委、各直属机构：《国家政务信息化项目建设管理办法》已经国务院同意，现印发给你们，请认真贯彻执行。
国务院办公厅2019年12月30日国家政务信息化项目建设管理办法第一章总则第一条为规范国家政务信息化建设管理，推动政务信息系统跨部门跨层级互联互通、信息共享和业务协同，强化政务信息系统应用绩效考核，根据《国务院关于印发政务信息资源共享管理暂行办法的通知》（国发〔2016〕51号）等有关规定，制定本办法。
第二条本办法适用的国家政务信息系统主要包括：国务院有关部门和单位负责实施的国家统一电子政务网络平台、国家重点业务信息系统、国家信息资源库、国家信息安全基础设施、国家电子政务基础设施（数据中心、机房等)、国家电子政务标准化体系以及相关支撑体系等符合《政务信息系统定义和范围》规定的系统。
第三条国家政务信息化建设管理应当坚持统筹规划、共建共享、业务协同、安全可靠的原则。
第四条国家发展改革委负责牵头编制国家政务信息化建设规划，对各部门审批的国家政务信息化项目进行备案管理。
财政部负责国家政务信息化项目预算管理和政府采购管理。
各有关部门按照职责分工，负责国家政务信息化项目审批、建设、运行和安全监管等相关工作，并按照“以统为主、统分结合、注重实效”的要求，加强对政务信息化项目的并联管理。
第五条国家发展改革委会同中央网信办、国务院办公厅、财政部建立国家政务信息化建设管理的协商机制，做好统筹协调，开展督促检查和评估评价，推广经验成果，形成工作合力。
IT项目开发与管理制度
IT项目开发与管理制度第一章总则第一条目的和依据1.本制度的订立目的是规范企业IT项目的开发与管理，确保项目的顺利进行和高质量交付。
2.本制度依据《中华人民共和国公司法》《中华人民共和国劳动法》等相关法律法规，以及企业内部管理要求而订立。
第二条适用范围1.本制度适用于企业全部涉及IT项目的开发、实施、运维和维护的部门和人员。
2.本制度对于外包和委托合作的IT项目也同样适用。
第二章项目管理第三条项目管理流程1.项目发起：确立项目目标、业务需求和预算，订立项目计划。
2.项目立项：项目经理申请立项，经相关部门评审决策后，由决策机构正式批准。
3.项目组建：项目经理依据项目需求组建项目团队，明确团队成员的工作职责和权限。
4.项目执行：项目团队依照项目计划执行项目任务，包含需求分析、系统设计、编码开发、测试等各个环节。
5.项目监控：项目经理负责对项目进度、质量、风险进行监控和调整，及时报告项目状态和风险情况。
6.项目交付：项目完成后，组织验收，确保项目交付的质量和效果实现预期。
7.项目收尾：总结项目经验和教训，进行项目结算和档案归档。
第四条项目组织1.项目经理：负责项目的整体规划、组织、执行和掌控。
2.项目成员：按项目需求构成的团队成员，负责完成调配给本身的工作任务。
3.项目决策机构：由高层管理人员构成的决策机构，负责项目立项和重点决策。
第五条项目计划1.项目计划是项目管理的基础，项目经理应依据项目目标、需求和预算订立认真的项目计划。
2.项目计划应包含工作分解结构（WBS）、项目进度计划、资源计划和风险管理计划等内容。
3.项目计划应在项目启动前经过相关部门和人员的审批。
第六条项目执行1.项目团队成员应依照调配的工作任务和计划进行执行，确保任务定时完成。
2.项目团队成员应及时报告项目进展情况、问题和风险，并及时进行沟通和协调。
3.项目经理应及时调整项目计划和资源，确保项目的顺利进行。
第七条项目监控1.项目经理应定期对项目进度、质量、风险等进行监控和评估，及时采取措施解决问题。
互联网IT行业项目管理规章制度
互联网IT行业项目管理制度一、制度目的为规范项目研发、加强项目管理，保证信息系统符合业务一致性、内控合规性、系统稳定性、系统安全性，使我公司新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，公司根据企业实际情况和研发产品的特点,特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于产品技术人员及其关联公司的产品开发与项目管理全过程。
附件涵盖《产品需求申请表》模板，《产品设计PRD文档》模板，《产品测试文档》模板。
三、制度说明1.本制度中软件开发指新产品系统开发和现有产品系统升级改造。
2.本制度中软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。
项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。
软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、验收测试、试运行、系统验收、系统上线和数据转换。
3.各软件开发项目组应严格遵循本制度所附流程和模版，若需调整需经过相关评审。
四、主要角色及职责四、开发管理过程（一）需求管理依据公司业务开展及软件产品应用现状所提出的需求，均须遵循本制度内容执行。
1.需求分类：（1）根据其紧急程度，分为紧急类需求和非紧急类需求；（2）根据其实施优先级，分为紧急、高、中、低级四个级别；2.审批流程（1）需求申请人提交《产品需求申请单》（详见附件1）至业务归管部门进行业务评审，评审通过后，报至产品技术中心。
（2）产品技术中心根据产品需求进行分析，形成评审报告进行内部评审，评审通过后列入部门工作计划，并提交至公司中高决策层。
评审报告内容主要包括预计工作量和成本、风险、可行性分析等（详见附件2：《产品需求文档（PRD）模板》）。
（二）立项管理经评审确认后的产品需求由产品技术中心提交公司中高决策层，讨论通过后立项。
（三）项目计划与监控对于产品需求，软件开发采用项目形式管理，项目经理负责整个项目的计划、组织、协调和控制。
技术总监配合项目经理、产品经理与项目干系人进行有效沟通，在项目目标、项目计划和工作方法上达成一致。
it项目管理办法(优秀模板6套)
it项目管理办法（优秀模板6套）it项目管理办法第1篇1.启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。
2.计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。
3.执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。
4.控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。
5.收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。
在企业中通常将组织的管理分成两个重要的组成部分，一是运作管理;另一个就是项目管理。
一个企业的发展战略一旦确定，他就需要运作管理和项目管理两个轮子来支撑。
运作管理解决组织的日常工作如何有效的运转，而项目管理理则帮助企业通过一个个具体的项目来成功实施企业的宏伟战略。
从军事管理的角度出发，运作管理的作用是平日练兵;而项目管理的作用是通过更新装备、组建新兵种、组织实战演习，投入实际战斗来实质性地提升整个组织的作战能力;对于企业来讲未来发展的方向是通过运作管理为基础，以项目管理作为企业管理的核心思想逐步提升企业自身的价值。
现在在公司中我们经常谈到的两个字就是项目，比如：今天我又接了一个什么项目、我又是公司某项目的项目经理等。
但如何确定一个合理、可行的项目;公司如何建立一套适合自身发展的项目管理机制，对于很多公司来说从未认真而仔细的思考过。
这就是为什么在我国很难实行一套标准的项目管理办法的根本原因，也是我们为什么在项目管理上与发达国家产生巨大差距的核心问题。
所以如何建立起一套良好的项目管理机制是企业项目管理能否顺利实施的重要标准。
但如何建立起一套成功的项目管理制度是困扰企业发展的长期问题，在此，我总结了自己在工作中的一些经验特别提出来供大家进行参考。
1、首先，企业要充分的认识到项目管理不是一个单独的体系，而是企业管理中一个重要的组成部分，我们在推行项目管理制度要牢记“系统”观念，做出的决定要从公司的整体出发进行考虑。
IT信息化部门项目管理规范
通过规范IT&信息化部门的项目管理，确保公司重点IT&信息化项目顺利推进和落实，从而有效地支持公司IT&信息化年度目标的实现；规范化IT&信息化部门项目管理流程，项目管理模板，提高项目的成功率。
建立合用于项目绩效评价机制和项目团队成员的绩效评价；提高项目经理和项目团队成员职业化素质及技能。
加强项目管理知识沉淀，为后续项目借鉴。
公司所有周期超过1 个月，涉及面广，协调量大，有较大项目风险的IT&信息化工作。
按照年初制定的集团IT&信息化年度目标，把目标分解到各季度、根据季度目标落实需要推进的关键IT&信息化项目。
因公司战略需要而发起的重大项目。
管理部主持项目管理部部门工作，结合公司的战略，组织和协调各方制订集团IT&信息化年度目标，监控集团所有重大集团IT&信息化项目推进。
为集团IT&信息化项目指派称职的项目经理，参与对项目关键阶段和重大变更进行评审。
制订项目经理的任职资格标准等。
1.1 确定项目范围，结合benchmark 及项目需求，制定明确的项目目标及评价标准，选择合适的项目团队成员，进行项目规划并制定项目推进计划，识别项目关键风险并制定风险应对策略。
1.2 明确项目团队成员职责及交付要求，对项目团队成员的表现进行评价。
1.3 组织项目启动(kickoff)，负责项目组的日常管理，协调资源，按计划及时完成项目立项、过程监控、结果评价等过程，并对项目等进行复盘；1.4 负责组织项目阶段评审，保证项目有效完成和关闭。
1.1 积极参预工作计划的制定和实施，明确负责的任务目标；1.2 按时完成项目经理分派的任务，保证交付质量；1.3 积极参加项目会议、培训和研讨，及时反映项目推进中浮现问题，并提出改进建议；1.4 协助项目经理协调资源，保证项目进度。
1.5 协助项目经理总结项目管理经验及教训。
负责项目立项评审，保证项目目标、范围、计划制定合理，项目团队成员选择得当，项目目标可实现。
it项目实施管理办法
it项目实施管理办法it项目实施管理办法怎么样拟定?请看下面的it项目实施管理办法第二条本制度仅限于公司在实施项目工程中有效。
第三条项目实施严格执行公告制、工程招标制、项目法人制、合同制、工程监理制、审计制。
同时建立项目领导人和项目管理责任人制度。
第四条成立相应的项目管理机构并明确职责。
项目领导小组由班子成员组成，并建立项目领导小组例会制度，由项目负责人汇报项目执行进展情况及存在的问题，提请项目领导小组进行讨论决策。
第五条严格执行工作作息时间，严禁在高危作业区进行晚间加班作业。
第六条项目实施期间的实际工作天数有现场负责人或其委托人负责记录并如实统计，对不可抗力因素，比如停水、停电、风雨天气如实记录。
第七条现场负责人负责督促监督施工企业制订项目整体进度计划及月度进度报表。
第八条认真落实安全施工的各项制度和规则，对施工过程中，违反安全操作规程的，协助监理单位严格纠正，绝不姑息，必要时加重经济处罚力度。
第九条项目资金的使用严格执行有关项目资金使用管理规定执行，做到专款专用，使有限的资金发挥最大的社会经济效益。
项目负责人按照施工单位上报的月度表以合同约定的条款审核项目及资金的落实拨付。
第十条项目竣工后，必须组织相关单位及人员进行验收，对验收过程中指出的整改部分督促在规定的时间内完成。
对不履行整改措施的施工企业，对该项目不予以决算，暂缓工程款拨付。
项目监督检查制度一、项目责任领导人和项目责任人项目领导小组责任领导实行总经理负责制，项目责任人对项目领导小组负责。
二、项目名称同心县老城区集中供热设施改造项目三、办理程序及期限1、项目责任人对施工企业上报的施工组织设计，项目总进度及月进度进行审核并在2个工作日内上报领导小组。
2、项目责任人根据监督检查计划，会同监理单位对施工企业安全、质量、进度操作规程等方面进行监督检查。
3、项目责任人对各环节各分部提出的整改通知在1个工作日内下发到施工企业并落实整改。
四、监督检查项目责任人对整改项目实施进行全过程的监督检查。
IT项目管理办法2019
信息系统项目建设项目管理文档1.项目管理1.1项目范围管理（1）概述项目范围管理就是要明确项目目标是什么，界定哪些工作必须做，并将项目目标分解到可以独立分包的程度，形成工作分解结构（WBS），并以此作为控制项目范围变更的基准。
即项目范围管理是确保项目包含且只包含项目所必须完成的工作。
很多项目经常由于有做不完的报表、解决不完的问题而导致项目无法验收，很大一部分原因就是因为项目的范围没有定义清楚或者项目范围经常发生无可控制的变更所致。
事实证明，缺少正确的项目范围定义和范围的核实是导致项目失败的主要因素。
因此，项目管理最重要的也是最难做的一项工作就是确定项目范围，并使项目范围在控制中，这就是项目范围管理的范畴，即项目范围管理就是项目该做什么，不该做什么，以及确保该做的事情必须做到，不该做的事情不能做。
在项目的规划阶段和蓝图设计阶段的前期，我们通过售前阶段的资料和项目现场的需求调研，确定项目该做什么，这就是经常说的定义项目范围。
（2）管理内容1、定义项目范围1）定义项目范围重要的参考资料和依据一般如下：●项目售前实施方案；●项目主合同；●许可软件通用条款及清单；●咨询实施服务和工作任务书；●支持服务条款；●战略合作承诺书；●建设单位内部正式发问的项目实施意见书。
2）口头承诺定义范围除了依据上述可见的项目资料外，售前阶段的一些口头承诺也是定义项目范围的重要信息来源，因此在项目准备阶段与售前进行内部交接时，一定不能忘记交接口头承诺的内容，实践证明，口头承诺的往往是在项目实施过程中难以交付的或者需求范围不好清晰界定的，正是范围管理的难点。
通过范围定义，可形成详细的范围说明书，以及对项目管理计划进行更新。
2、项目范围范围是指项目所提供的产品或服务的总和，它包括以下两种含义：●产品范围：产品或者服务的特性与功能，其衡量标准为产品要求，即产品需求说明书。
●项目范围：为交付所需产品（具有特定属性和功能）和服务而必须完成的工作，其衡量标准为项目管理计划、项目范围说明书、WBS及WBS词汇表。
IT项目管理办法
IT项目管理办法IT项目管理是指通过规划、组织、指导和控制等一系列活动，以实现IT项目目标的过程。
为了确保IT项目的顺利进行，制定一套科学的项目管理办法是至关重要的。
本文将介绍一套有效的IT项目管理办法，以提高项目的成功率和效率。
首先，项目启动阶段是项目管理的关键。
在这个阶段，项目经理需要与相关方进行充分的沟通，明确项目的目标和范围。
项目经理还需要制定项目计划，包括项目进度、资源分配和风险管理等方面。
通过明确项目目标和计划，可以为后续的项目执行提供清晰的指导。
其次，项目执行阶段是项目管理的核心。
在这个阶段，项目经理需要根据项目计划，组织团队成员进行具体的工作。
项目经理需要与团队成员保持良好的沟通，及时解决问题和调整计划。
同时，项目经理还需要进行有效的风险管理，及时应对项目中出现的各种风险。
通过有效的项目执行，可以保证项目按时、按质量完成。
然后，项目监控阶段是项目管理的重要环节。
在这个阶段，项目经理需要对项目的进展进行监控和控制。
项目经理需要定期与团队成员进行沟通，了解项目的实际进展情况。
如果发现项目存在偏差，项目经理需要及时采取措施进行调整。
通过项目监控，可以及时发现和解决项目中的问题，确保项目的顺利进行。
最后，项目收尾阶段是项目管理的关键环节。
在这个阶段，项目经理需要对项目进行总结和评估。
项目经理需要与团队成员一起回顾项目的整个过程，总结项目的成功经验和教训。
同时，项目经理还需要与相关方进行项目的验收和交接工作。
通过项目收尾，可以为下一个项目的顺利进行提供宝贵的经验和教训。
综上所述，IT项目管理办法是确保项目成功的重要手段。
通过项目启动、执行、监控和收尾等一系列活动，可以提高项目的成功率和效率。
项目经理需要具备良好的沟通和组织能力，以及有效的风险管理和问题解决能力。
只有在科学的项目管理办法指导下，IT项目才能顺利进行，达到预期的目标。
IT行业项目管理办法范本
IT行业项目管理办法范本随着科技的不断发展和全球化的进程，信息技术（IT）行业扮演着越来越重要的角色。
为了确保IT项目的成功执行，高效的项目管理是至关重要的。
本文将探讨IT行业项目管理的一些常见范本和最佳实践，旨在帮助IT从业者提高项目管理的能力。
1. 项目立项在开始执行IT项目之前，项目的立项阶段是至关重要的。
项目立项主要包括项目定义、目标和范围的确定、资源需求的评估以及项目团队的组建。
项目定义应该清晰明确，确保项目的目标和预期成果得到充分的理解和认同。
此外，项目的范围应该明确定义，避免范围蔓延和目标模糊。
在项目团队的组建过程中，应该根据项目的需要选择合适的人员，并确保每个人都明确其角色和责任。
2. 项目计划项目计划是项目管理的核心，它确保项目过程中的活动按时按量完成。
在项目计划的制定过程中，应该清楚地定义项目的关键里程碑，并确保每个里程碑都有明确的交付物。
此外，项目计划应该有相应的变更管理流程，以便在项目执行过程中进行必要的调整和修订。
为了增强项目计划的可读性，可以使用图表和图形来展示关键任务和进度。
3. 项目执行项目执行阶段是项目管理中最具挑战性的部分之一。
在项目执行过程中，项目经理应该密切关注项目的进度、质量和成本，并确保项目团队按照计划进行工作。
同时，项目经理应该及时识别和解决项目中的问题和风险，以确保项目的顺利进行。
在项目执行阶段，有效的沟通和协调也是非常重要的，可以通过定期召开会议、发送邮件和使用项目管理工具来实现。
4. 项目控制项目控制是确保项目正确执行和控制风险的关键环节。
在项目控制过程中，项目经理应该定期检查项目的进展情况，与项目团队进行交流，了解项目中可能存在的问题和风险。
如果项目出现偏差，应该及时采取纠正措施并调整项目计划。
此外，项目经理还应该与相关方进行有效的沟通，确保项目的各方都了解项目的进展情况。
5. 项目收尾项目收尾是项目管理的最后阶段，也是项目最终交付的阶段。
在项目收尾阶段，项目经理应该对项目的成果进行评估和验收，并进行必要的文档整理和总结。
项目管理制度 it
项目管理制度 it一、总则为规范和提高项目管理水平，保障项目的顺利实施，提高项目管理效率和质量，制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有项目的管理和实施过程，项目包括但不限于产品研发、市场推广、生产制造等。
三、项目启动1. 项目提出：项目可以由公司内部部门提出，也可以由外部合作伙伴提出。
部门内部项目由部门负责人提出，需经主管领导批准；外部项目需由相关部门负责人提出，经领导小组审批通过后方可启动。
2. 项目立项：项目提出后，需进行评估并形成项目立项报告，明确项目目标、项目方案、项目预算、项目周期等内容，经领导小组审批通过后方可立项。
3. 项目组建：项目立项后，需组建项目团队，明确项目组织结构、成员职责等。
项目组成员应根据项目需要，包括项目经理、技术人员、市场人员等，并明确各成员的工作任务和目标。
四、项目执行1. 项目计划：项目组在项目启动后，需要编制项目计划书，包括项目目标、项目任务、项目流程、项目时间表等内容。
项目计划需经项目领导人和项目组全体成员审核通过后方可执行。
2. 项目实施：项目实施过程中，项目经理负责组织协调项目组各成员开展工作，监督项目进度，确保项目按计划进行。
项目组成员需按时完成各自任务，积极配合团队合作，确保项目的顺利实施。
3. 项目风险管理：在项目实施中，可能会出现各种风险因素，项目组需要及时识别并采取适当措施应对，确保项目目标的实现。
项目经理、团队成员需密切关注项目进展，及时沟通协调，防范风险发生。
4. 项目监控：项目组需定期进行项目进度、成本、质量等方面的监控，及时发现问题并采取纠正措施。
项目组成员应配合项目经理进行实施情况的监督，确保项目的高效执行。
五、项目验收1. 项目结束：项目实施完成后，项目组需编制项目总结报告，梳理项目过程、成果、经验教训等内容，并提交领导审批。
2. 项目验收：项目总结报告通过审批后，项目需进行验收。
项目验收由专门组成的验收组进行，验收内容包括项目目标是否达成、项目成果是否符合要求、项目过程是否规范等。
IT项目执行管理制度
IT项目执行管理制度第一章总则第一条目的和依据为规范和提高企业IT项目的执行管理水平，保证项目的高效完成，确保项目成绩实现预期目标，特订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于企业内全部IT项目的执行管理。
同时，各部门和员工应当遵从本制度的规定，并依据实在情况进行适度的完满。
第二章项目启动阶段第三条项目立项1.项目立项应由项目发起人填写立项申请表，并提交给职能部门进行审批。
2.职能部门应在收到立项申请后，对项目的可行性进行评估，并依据评估结果进行审批或拒绝。
第四条项目计划1.项目启动后，项目经理应编制认真的项目计划，包含项目目标、工期、任务分解、资源需求等，并及时提交给职能部门进行审核。
2.职能部门应在收到项目计划后，对其合理性和可行性进行评估，并依据评估结果进行审核或要求修改。
第五条项目资源1.项目经理在收到项目计划的最终审核通过通知后，应尽早组建项目团队，并明确各成员的职责和任务。
2.项目经理应依据项目计划的要求，向职能部门申请项目所需的资源，包含人员、设备、资金等。
3.职能部门应在收到资源申请后，依据实际情况进行评估，尽量满足项目的资源需求。
第六条项目章程1.项目经理在组建项目团队后，应召开项目启动会议，订立项目章程，明确项目的目标、管束因素、项目范围、风险评估等内容。
2.项目章程应由全部项目干系人共同讨论确认，并签署批准后执行。
第三章项目执行阶段第七条任务调配1.项目经理应依据项目计划，将项目任务合理分解，并调配给项目团队成员。
2.任务调配应充分考虑成员的本领和经验，合理布置工作量，并保证任务间的协调和衔接。
第八条进度管理1.项目经理应定期跟进项目进展情况，及时发现并解决问题，并布置项目团队成员报告工作进度。
2.项目经理应向职能部门汇报项目进展情况，并及时调整项目计划和资源调配，以保证项目定时完成。
第九条质量管理1.项目团队成员应依照项目计划和要求，完成各项任务，并严格遵守相关的质量标准。
2.项目经理应定期组织质量评估，发现和解决项目中存在的质量问题，并及时向职能部门汇报。
it项目管理制度范文三篇
it项目管理制度范文三篇篇一：IT部项目管理规定规范IT部按照项目运作模式进行软件开发，保障项目的质量，以及交期的可控性。
本制度是《IT部软件开发管理规定》的组织保障。
在本规定中将详细明确项目经理的权利与责任。
2. 范围与术语范围：适用于联发纺织IT部2019年8月25日时所有未完成的项目术语：整合管理：又叫集成管理。
指识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。
项目经理：在IT部过去称之为项目牵头人或项目负责人3. 项目过程3.1. 启动? 项目经理的产生：在项目的启动过程中，部门经理需要尽早选定项目经理。
项目经理的选拔，通过部门经理指定、自荐、互荐和最终的演示评审产生。
选拔办法主要为：对于无人自荐的项目，由部门经理权衡部门的人力资源情况指定项目经理。
对于候选人多于3个人情况时，部门经理根据本项目的特点，明确项目经理候选人需要具备的基本条件，将不符合资质的候选人淘汰。
然后项部门经理会要求候选人在一周内起早《项目建议书》和《项目整体计划方案》。
根据两份文档和候选人的演讲，部门经理组织部门现有项目经理进行讨论。
然后根据项目经理权重为1，部门经理权重为2的方式进行匿名投票选择。
? 在明确项目经理后，部门经理需要指导项目经理尽快完成《项目章程》、《初步范围说明书》的起草。
并协调相关领导，协助项目经理落实相关启动文档的签署第1 页共12 页? 部门经理认为项目有必要纳入公司项目管理控制活动的，将协调企管部项目管理负责人派驻项目兼职监理，要求项目经理除了按照部门相关管理活动开展工作，还需要按照公司项目相关管理活动进行? 部门经理指定质检人员和质检负责人? 部门经理有义务尽量协调相关资源培训项目经理有关业务的相关知识，并为项目经理创造会议讨论见面机会同关键用户和业务领导相互熟悉。
? 项目经理根据范围以及业务特点，在考虑现有同事分工和工期的情况下，合???3.2. 计划????? 理的向部门经理提出用人需求申请。
企业IT项目管理办法
企业 IT 项目管理对一个 IT 项目来讲最重要的部分就应该是项目的启动阶段，项目只有真正启动了才谈得上 IT 项目的管理方法和技巧，项目启动阶段准备的充足与否往往决定着一个项目的成败，所以对项目启动管理形成统一的认知，对于甲方实施IT项目来说有着非常重要的意义。
一般来说，项目的启动管理可以划分为以下几个阶段：一、意向提出阶段在意向提出阶段，业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务需求，并提出建设信息化系统的期望。
由于信息化项目的意向伴随着业务发展的全过程，因此，对于意向的统筹管理与规划对企业的信息化部门始终是一个难题。
对于有集中业务规划期间的企业，意向的产生经常集中在业务规划期间，比如：财年末，业务对自身的模式进行盘点期间，往往产生业务模式的改进或改革的需求，从而对信息化工具产生需求。
在这一时间产生的想法或需求，往往不是很成熟，不确定性很大，后期变化的风险也很高。
但这一时期，也是意向最集中，最易于统筹规划的时期。
信息化部门通常在这一时期，对所有的意向进行收集，分类整理，初步形成项目建设清单。
并考虑公司战略重点与资源投入的约束，对项目进行排序，以确定建设重点。
对于不在集中规划时期提出的项目意向，正如案例中出现的一样，往往会影响到原有的整体规划与计划，各方面的论证更应谨慎，比如，项目的必要性、投入的合理性、资源到位的可能性，对已建和在建系统的影响等等。
信息化管理部门可以通过建立一些制度与流程，对业务需求的意向进行引导，尽量使意向在集中规划时期提出。
意向提出作为项目启动的一个阶段来管理，其意义就在于：对意向进行统筹规划，保证系统建设的整体合理性。
转自项目管理者联盟二、需求分析阶段在受理了项目的意向以后，就进入对项目需求的分析阶段。
这一阶段需要有信息化人员与业务人员组成的小组，对业务需求进行详细的调研与分析。
采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。
在这一阶段，往往出现案例中的情况，信息化人员可能认为业务的需求不清晰，而业务认为自己的需求已经十分清晰。
it项目管理办法
it项目管理办法IT是什么?规范企业IT各项工作，提高IT系统的可靠性，需要制定并实施相应的管理制度。
店铺今天为你整理了it项目管理实施办法，希望对大家有帮助!it项目管理办法篇一为了规范集团IT(信息技术)各项工作，提高IT系统的可靠性，提高IT 总体服务水平，并使得相关工作具有持续改善性及相互协作性，特制定统一的IT 规范及标准，包括建立统一的设备管理规范，统一的IT网络及安全标准，统一的系统管理及维护流程等。
集团IT部在与各公司讨论的基础上，结合各公司的情况，统一制定了以下集团IT管理规章制度，请各公司参照执行。
由于集团各公司实际情况较复杂，我们本次编写的规章制度覆盖面有限，存在不当之处请各公司指正，我们将随着集团IT系统不断发展，进一步修改完善集团IT的各项制度。
一、集团电脑设备管理规范1、设备管理工作范围集团相关电脑等IT设备均为集团资产。
所有设备的维护、管理及设备规格的审核由各公司IT部相关人员负责.各公司IT部门需设立IT 管理员，负责电脑等IT设备的管理工作。
对于本公司的所有电脑等IT 设备必须列管(分类编号)，并由财物部门提供固定资产编号，在显著位置粘贴固定资产编号标签。
如有人员因为在集团内部调动工作,应首先归还原公司的所有IT资产后再向新公司申请。
2、设备采购规格为了保障集团各项系统在硬件平台上的正常运行，便于统一设备维护工作，降低总体费用。
集团内部应统一设备使用规格。
各公司采购相关设备需经集团IT部统一审核。
3、非公司资产电脑管理办法原则上非公司电脑等IT设备不得接入公司网络a.公司员工之个人私有电脑(非公司资产)如有特殊原因,必须经使用部门提出申请，由公司最高主管(如公司总经理，主管副总)同意后，由IT部门工程师检查系统安全性后并统一安装集团防毒和补丁升级等系统安全程序方可加入公司网络。
该电脑由IT统一编号记录在案，以便适时检查更新系统安全程序。
b、集团内其他友厂员工因公出差需加入当地网络，需经相关接待部门人员确认，并由IT部工程师检查系统安全性后，加入当地网络。
IT项目全周期管理办法
IT项目全周期管理办法IT项目实施管理办法第一章总则第一条为规范集团IT项目实施过程管理，明确项目组织与职责分工，规范项目活动和交付质量控制，特制定该管理办法。
第二条该办法与《集团IT项目投资管理办法》、《集团IT采购管理办法》共同组成集团IT项目管理办法。
第三条本办法管理IT项目合同生效后到项目验收前的整个实施过程，主要内容包括项目分类与组织、项目里程碑管理及项目管理规范。
其中项目里程碑管理包括项目的里程碑划分、关键任务规范、主要的交付件模板和评审点，项目管理规范主要包括计划与会议管理、问题与风险管理、变更管理。
第四条本办法适用于XX企业集团、XX集团及下属各单位所有与信息技术应用相关的项目。
第五条本办法适用于参与IT项目实施过程中的IT、业务部门和供应商人员。
第二章项目分类与项目组织第六条根据集团IT项目投资管理办法，根据项目的影响、实施范围和投资金额分为A、B、C、D类，具体见《集团IT项目投资管理办法》。
根据项目的实施性质分为应用实施（咨询服务）、定制开发、硬件集成类项目。
根据实施方式分为外包、自主实施、自主实施部分外包类项目。
第七条项目小组由供应商、业务部门、IT部门共同组成，项目组根据专业分工分为项目管理组、业务组、开发组和系统支持组。
项目组织参考附件一：《IT项目组织架构图》。
第八条不同项目分类，参与项目的角色有所不同，项目启动前，双方项目经理需根据项目要求和资源状况重新确定项目组织和项目组人员，明确项目职责分工后予以正式发布。
第九条项目管理组：可分别设立项目总监、项目经理等角色，A、B类项目设立项目总监，C、D类项目设立项目经理，由项目负责人担任。
第十条项目总监负责项目总体目标的决策、风险控制和重大事项的协调，为项目发起人和项目责任人。
应用类项目由业务部门项目发起人、项目发起部门负责人担任或授权IT部门人员担任，IT基础类项目由IT部门负责人或业务主管担任。
第十一条项目经理负责项目过程的计划与会议管理、问题与风险管理、变更管理，为项目执行过程管理的责任人。
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信息系统项目建设项目管理文档1.项目管理1.1项目范围管理（1）概述项目范围管理就是要明确项目目标是什么，界定哪些工作必须做，并将项目目标分解到可以独立分包的程度，形成工作分解结构（WBS），并以此作为控制项目范围变更的基准。
即项目范围管理是确保项目包含且只包含项目所必须完成的工作。
很多项目经常由于有做不完的报表、解决不完的问题而导致项目无法验收，很大一部分原因就是因为项目的范围没有定义清楚或者项目范围经常发生无可控制的变更所致。
事实证明，缺少正确的项目范围定义和范围的核实是导致项目失败的主要因素。
因此，项目管理最重要的也是最难做的一项工作就是确定项目范围，并使项目范围在控制中，这就是项目范围管理的范畴，即项目范围管理就是项目该做什么，不该做什么，以及确保该做的事情必须做到，不该做的事情不能做。
在项目的规划阶段和蓝图设计阶段的前期，我们通过售前阶段的资料和项目现场的需求调研，确定项目该做什么，这就是经常说的定义项目范围。
（2）管理内容1、定义项目范围1）定义项目范围重要的参考资料和依据一般如下：●项目售前实施方案；●项目主合同；●许可软件通用条款及清单；●咨询实施服务和工作任务书；●支持服务条款；●战略合作承诺书；●建设单位内部正式发问的项目实施意见书。
2）口头承诺定义范围除了依据上述可见的项目资料外，售前阶段的一些口头承诺也是定义项目范围的重要信息来源，因此在项目准备阶段与售前进行内部交接时，一定不能忘记交接口头承诺的内容，实践证明，口头承诺的往往是在项目实施过程中难以交付的或者需求范围不好清晰界定的，正是范围管理的难点。
通过范围定义，可形成详细的范围说明书，以及对项目管理计划进行更新。
2、项目范围范围是指项目所提供的产品或服务的总和，它包括以下两种含义：●产品范围：产品或者服务的特性与功能，其衡量标准为产品要求，即产品需求说明书。
●项目范围：为交付所需产品（具有特定属性和功能）和服务而必须完成的工作，其衡量标准为项目管理计划、项目范围说明书、WBS及WBS词汇表。
项目实施的产品范围的描述一般应该通过两个维度，即产品功能模块和公司范围两个维度，清晰的描述出哪些公司具体实施、哪些产品的功能模块，对于集团型企业一定要以企业法人作为实施的公司范围。
借用EXCEL建立功能模块与法人公司的二维表格来描述项目实施范围更加清晰。
3、工作分解结构1）工作分解结构概念项目实施过程中，最能清晰描述和界定项目范围的工具是工作分解结构（WBS），这是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及到的工作，所有这些工作构成了项目的整体范围。
也是制定项目管理计划重要的基本文件，因为它是制定和管理项目进度、成本和变更控制的基础。
一些项目管理专家认为，未包含在WBS里的工作是不应该做的。
WBS通常被表示为一个以任务为导向的活动家谱图。
通常围绕项目产品或者项目阶段展开，我们公司实施方法论已经把信息实施项目的实施过程划分了五个阶段，并且根据项目经验把五个阶段常见的任务进行了分类和总结。
因此，在制定信息实施项目的WBS时，实施方法论的五个阶段及其常见任务，是很好的WBS分解结构框架的参考。
这种运用已有的类似项目的WBS作为起点，进行新的项目WBS制作的方法就叫类比法。
2）创建工作分解结构的意义项目的工作结构分解，对项目管理有着重要的意义，主要表现如下：●通过工作结构分解，把项目范围分解开来，使项目相关人员对项目一目了然，能够使项目的概况及组成明确、清晰、透明、具体。
●保证了项目结构的系统性和完整性。
●通过工作结构分解，可以建立完整的项目保证体系，因为这个分解过程将项目的总目标的重点，如进度、成本和质量等分解到可控制的各项目单元，便于执行和实现项目要求。
●项目工作分解结构能够明确项目相关各方的工作界面，便于责任划分和落实。
●最终工作分解结构，可以直接作为进度计划和控制的工具。
●为建立项目沟通管理提供依据，便于把握信息重点。
●是项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据。
●3）工作分解结构的表示形式●WBS的表示形式主要有以下两种：●分级的树型结构，类似于组织结构图。
●表格形式，类似于分级的图书目录。
4、范围确认范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。
范围确认需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都能准确地、满意地完成。
项目范围确认应该贯穿项目的始终，从WBS的确认（或合同中具体分工界面的确认），到项目验收范围的检验。
对于项目经理或项目管理人员来说，可通过“检查”来实现范围的确认。
检查包括测量、测试、检验等活动，以判断结果是否满足项目干系人的要求和期望，检查也可被称为审查、产品评审和走查等。
当然，我们在实施过程中，主要在项目实施阶段结束时，通过功能验收、竣工验收等项目验收来进行项目范围确认。
5、范围变更控制范围变更控制是为了更好的管理好项目范围，采取必要的范围管理工具或者技术。
IT项目的需求有时是需要变更或者调整的，这是项目的本身具有的特点独特性和渐进明细性所决定的。
但许多IT项目变更过于频繁，特别是在项目的后期，一些很小的需求变更有可能对项目造成很大的影响，甚至需要项目返工。
因此，有效地范围变更控制是项目实施成功重要的保障。
项目范围变更产生的原因：●项目外部环境发生变化。
●项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。
●出现了或是提出了新技术、手段或方案。
●项目实施组织本身发生变化。
●客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。
●有关改进项目范围管理的建议如下：●制定并严格遵循需求管理程序。
在项目的准备阶段，就要和甲方的项目经理制定项目过程中需求变更管理的程序，并经甲乙双方重要高层领导审批确认该程序。
●对所有需求都要记录在案，以确保这些信息甲乙双方易于理解和交流。
可以借用一些工具，如项目重要事件备忘录、项目问题联络单、项目会议纪要等，重要的是备案的资料中都要记述清楚与需求相关的人员、时间、地点以及达成的明确的决议。
●要对产品进行足够的测试，以确保项目产品能够符合客户期望的需求。
这一点很多实施团队（特别是对于年轻的实施团队）容易忽视，往往由于对公司产品功能的不熟悉而导致无法实现客户的需求。
●运用评审过程，从系统思维的角度，评审客户提出的变更要求。
例如，项目范围变更必然会引起相应项目成本的变更和进度的变更，这些都需要经项目重要的干系人的认同。
●强调项目交付时间，严格按照项目进度计划执行来控制项目范围蔓延。
6、注意事项：项目范围管理特别重要，特别是对于IT项目而言，很多的项目任务是不可见的，更是如此，项目实施团队必须对项目范围进行很好的搜集，清晰界定项目范围，并为项目所涉及到的工作内容编制计划，运用WBS技术把工作分解为易于管理的细小工作包，并在实施的过程中由项目干系人对项目范围进行核实。
同时，对项目范围的变更进行管理和控制，防止“镀金行为”和“范围蔓延”的发生。
●范围蔓延：指在客户的要求下，没有经过正常的范围变更控制批准程序，而直接扩大了项目范围定义的工作内容。
●镀金行为：指在范围定义的工作范围以外，项目团队主动增加的额外工作。
●当范围变更后应该做什么？●项目经理运用相关措施对变更的因素施加影响，决定提交一个变更申请，并平衡三重约束之间的矛盾，花更多的时间制定范围基准可以使项目范围变更的可能性降至最低。
●将范围变更的原因、采取的措施和理由及经验教训记录在案，形成正式书面文件。
●将项目内容立即修正或重新制定相应的项目绩效度量基准并及时颁布执行。
●及时通知有关的项目干系人，并采取相应的纠正措施。
●作为项目经理确保项目实施团队，完成且只完成确保项目成功所必需的全部工作。
1.2项目里程碑1、研发期间里程碑包括：需求调研、需求开发、需求评审、系统详细设计、详细设计评审会、详细设计完善、应用功能开发、系统出厂测试。
2、实施期间里程碑包括：系统部署、系统现场测试、系统培训、功能验收、试运行、试运行验收、正式投运。
1.3培训方案（1）培训概述培训是我公司为广大建设单位提供全方位服务的一个重要方面，专业化、持续化的培训为协调合同双方的工作提供了一个良好的基础，这是一个“双赢”的举措。
通过培训，可以在技术上更好地指导建设单位，而建设单位又可以更好地使用4大系统完成业务工作和监督系统维护工作实施。
我公司将协助建设单位编制招标范围内的系统培训计划，编制系统培训课件，搭建系统培训临时坏境，开展系统培训前的各项准备工作，包括数据准备、系统测试等内容，依据培训计划开展系统培训工作，并依据被培训人员的参与情况确认培训签到表，提交信息系统培训记录。
具体培训内容和计划安排由双方另行协商。
（2）培训宗旨：教学相长、共同进步提供售前、售中、售后的一条龙服务，使建设单位相关业务人员及系统管理人员能够熟练地使用系统，同时，我们也虚心聆听建设单位给我们提出的宝贵建议和意见，整理功能意见和需求文档，提交我公司，推动我公司不断完善系统，从而提高建设单位相关业务人员及系统管理人员工作效率。
（3）培训需求收集我公司项目负责人协助编制培训需求收集表格，由建设单位下发各辖下单位，收集基层业务人员、业务管理人员的系统使用培训需求，或根据建设单位工作考核需要，将培训需求填入培训需求收集表格，发由我公司项目负责人进行汇总、整理，编制相应培训计划，再提交建设单位管理人员审核，确定最终培训计划。
（4）乙方服务方式1）实施人员驻点建设方提供场地进行实时服务；2）通过电话、传真、电子邮件传递的服务请求，2小时之内响应并提出可行的解决方案；3）需要专业技术人员提供的现场服务，我方需提供以下的具体解决方案：A、最高级应用系统程序设计错误；响应时间 2小时，终身免费，必要时提供免费上门服务。
B、优先级重要的错误包括应用系统模块及附属功能的设计问题；响应时间 4小时，终身免费，必要时提供免费上门服务。
C、中级应用系统不能按照甲方想象的方式进行操作，但不影响一般性功能操作；响应时间24小时。
D、低级非应用系统文件问题或《业务详细需求确认书》以外的应用要求；响应时间24小时；在经用户授权后，远程登录用户计算机系统提供技术支持，2小时响应并提出可行的解决方案。
1.4项目进度管理（1）概述进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标。
如只重视进度计划的编制，而不重视进度计划必要的调整，则进度无法得到控制。
为了实现进度目标，进度控制的过程也就是随着项目的进展，进度计划不断调整的过程。
进度控制并不仅关系細施工进度目标能否实现，它还直接关系到质量和成本。
在实践中，必须树立和坚持一个最基本的管理原则，即在确保工程质量的前提下，控制工程的进度。
建设项目是在动态条件下实施的，因此进度控制也就必须是一个动态的管理过程。
它包括：(1) 进度目标的分析和论证，其目的是论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现。