如何通过三方合作解决营销网络难题

如何通过三方合作解决营销网络难题

李文义

笔者曾给国内一著名啤酒企业整体设计过如何建立营销网络模式方案，通过运作调整发现其中一些操作方法能为众多日用品企业解决其渠道痼疾提供一些有益的启示，但也有些需要进一步探讨的地方。我们在此把本思路的一些要点性的东西介绍给诸位营销同仁，希望能通过讨论能给日用品企业营销渠道建设提供一些参考。

一、关于三方合作营销网络模式的出台背景

山东A啤酒企业在业界享有盛名，它不仅因为历史悠久、规模较大而在业界影响较大，而且其产品质量较为过硬，口感不错，在当地啤酒市场上占主导地位。但是随着啤酒市场竞争的加剧，该地市场出现了一系列圈地运动，整个市场动荡不安，省内各大啤酒厂家都把该厂家所在地济南作为一兵家必争之地不惜血本强攻猛攻，正应了啤酒界所说的“得山东者得天下，得济南者得山东”。在这场激烈的竞争中，除了啤酒界巨头青岛啤酒、燕京啤酒之外，还有省内众多的啤酒厂家，整个对济南形成保卫之势。综合分析其竞争对手的市场操作策略，建立分公司者有之，而且厂家众多；建立专卖店者有之，让利之大令人吃惊；更多的是利用经销商，利用众多的酒店和超市进行渗透式的阵地战。

面临这场战争，A企业突然发现原先本来就不令自己满意的经销商临阵又给自己出了许多难题：原先拖欠账款不但继续拖欠，而且提出无限制的赊销要求，他们提出的最大借口是没有资金进货；原先品牌专卖的经销商经不住竞争对手大幅让利的诱惑，开始与其他厂家联系甚至半公开的代销其他厂家的产品；个别小经销商开始腾空自己的库房，准备给让利较大的厂家合作；更多的经销商是利用A企业的市场管理漏洞扰乱市场价格秩序，不停的冲货倒货借以获取高额利润；……如此等等，不一而足。怎么办？目前摆在我们面前的难题是显而易见的，更可怕的是，调查发现，该企业所谓十大经销商中没有一家不拖欠货款，而且没有一家不再准备继续赊销。调查显示，整个经销商队伍基础比较薄弱，其中主要原因是外部竞争对手的诱惑太多，经销商短视心理所致。再就是，A企业早先的市场管理制度过于粗疏，具体管理实践过程中由于一味迁就有赊欠货款的经销商，反而导致恶性循环，使原本比较糟糕的账款体系更加雪上加霜。

现在企业必须正视三个基本问题：

1、首先要打好一场阻击战，保住本地市场，这是首要任务；

2、不能再形成新的应收账款，即对所有经销商不能再出现新的赊欠现象；

3、必须规范和完善市场管理秩序，制定完善的制度，形成良性的发展态势。

解决好这三个问题，很显然必须下一番功夫。因为，要打好阻击战必须有经销商的支持，而要取得经销商的支持，按照他们的心理预期如果不给他们铺货，是比较困难的。如果要想在打好市场保卫战的基础上完善市场管理秩序，需要首先解决的问题是不形成新的赊欠，并逐步收回原先赊欠账款。

按照常规，生产厂家要解决市场问题最有效的办法之一是自建网络，完全使用自己的销售人员，建立自己直接到最终消费者的销售体系。这种思路对A企业来说是不现实的，因为在舍弃一批经销商的同时有可能损失其所欠所有货款，甚至会导致更大的灾难，如果一批经销商的库房、货架完全充斥竞争对手的产品，这对企业的损失是可想而知的。从另一方面，企业也不可能在短期内快速建立自己的销售网络并能快速适应市场。既然此路不通，那就只好借助于经销商的渠道，利用其现有的销售网络进一步规范市场。但我们前面说过，经销商由于在这场商战中处于一个极有利的位置，所有想打开济南市场的啤酒厂家无一不把争夺一批经销商作为这场战役的重中之重，所有可能的甚至不可思议的让利方式都被一些厂家采用过，市场上恶性竞争现象比比皆是。已经被吃大了胃口的经销商在多大程度上会接受企业的销售政策，或者在多大程度上会协助企业规范市场秩序，已经让企业不抱任何指望了。那么是不是只有完全听命于经销商，按照其要求铺货并提供促销品这华山一条道呢？我们通过调查发现，企业还有机会，因为A企业产品毕竟质量较好且有一个相当稳定的消费群体，消费者的需求是经销商获利的一个基本前提，所以虽然经销商私欲之心恶性膨胀，但毕竟实现获利才是其最终追求。因此他们并不直接跟企业叫板，而是提出多种理由和借口，最突出的是强调自己资金紧张，无钱进货，希望企业原谅并照顾等等。由于跟企业打交道的基本都是一级经销商，在济南及周边市场上他们数量有限但进货量都不小，他们自己直接销售到零售商手中的货量大都只占总货量很小的一个比例，因此这是企业唯一可以利用的机会，即利用经销商下线网络的经销商来制约他们。

我们看A企业的销售渠道模式：

企业——一级经销商——二级经销商——零售商——消费者

这是一个日用品企业典型的渠道模式，是一条较长的渠道。为什么企业可以利用的机会是利用二级经销商来制约一级经销商呢？我们依据的是市场运作的所谓永恒法则：二级经销商一般都愿意直接跟厂家打交道而不是一级经销商。因为他们会得到较好的服务、较大的优惠和更好的发展空间。有了这个前提，我们就可实施厂家、一级经销商和二级经销商三方合作来共同规范市场的机会，并可能通过三方合作模式不只为企业巩固市场提供保障，而且能够逐步收回一级经销商所欠货款，并有效控制一级经销商，发掘更多的优秀经销商，规范完善市场秩序，实现企业市场发展的良性循环。

二、实现三方合作的现实性

为什么三方合作的营销网络模式可以实现企业规范完善市场秩序的目的呢？通过以上背景分析可以看出，一级经销商由于利益驱动，不可能跟企业直接叫板翻脸，它可以不停的寻找借口，但一旦这些借口完全丧失之后，一旦企业握有主动权并断其后路，一级经销商也不得不听命于企业。这也就是我们设计本模式的支撑点。

一级经销商由于大多依赖二级经销商为其发货，如果没有二级经销商的网络支持，恐怕一级经销商的销货总量要受到相当的限制，所以他们可以对厂家态度强硬，但对其下线经销商倒也比较客气。所以对厂家而言，如果能够实现与一级经销商下线的二级经销商的密切联合，就有可能控制一级经销商。但要实现与二级经销商的联合，必须要有二级经销商的详细资料，这些资料厂家短期间内不可能快速获取。如果通过一级经销商处索取，这无异于与狐谋皮，是不现实的。因为一级经销商知道自己很重要的资本之一就是自己的下限网络，而这种网络资源一旦被厂家所拥有，自己就有可能被架空，或者完全听命于生产厂家，或者遭到被杀的厄运。

对A企业而言，它只能通过一级经销商处获得二级经销商的资料，它怎样实现这种获得呢？有这么几种可操作的支点：

1、由于一级经销商借口资金紧张而无法现款进货，企业可以以关心一级经销商的理由提出以下建议：建议由一级经销商下线的二级经销商直接拿钱进货，货款直接到企业，而货物则必须经过一级经销商到达二级经销商手里，通过一级经销商控制物流，来保证他们的利益。

2、制定针对一级经销商的奖励性措施：企业年终对一级经销商实行计量奖励，凡是一级经销商下线的二级经销商所进货物，其总量都只算在一级经销商那里，等于他们可以用别人的资金赚取自己的利润。