第八章 组织结构的设计
《管理学》组织设计
精品课件
直线与参谋的矛盾
考察低效率的组织活动，通常可以发现两 种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统 一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参 谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
优点:既保证了集中统一指挥,又发 挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
精品课件
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
精品课件
微型电池研 究室
销售服务部
四、事业部制 (斯隆模型) 特点:在一个企业内对具有独立产品市
场、独立责任和利益的部门实行分权管 理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总 公司只保留预算、重要人事、方针战略 等重大权力
优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事 业协调问题
第八章 组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层次化
精品课件
组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关 系，如直线制、事业部制等。
第八章(组织设计)习题 文档
( ) 1、对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计称为 。
A 、组织B 、组织设计C 、组织结构D 、部门设计( ) 2、随着外部环境条件的日益复杂必须以的观点来理解和设计新的组织。
A 、社会分工B 、系统观念C 、系统、动态权变式D 、动态观念( ) 3、 是组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技 术和信息所作的制度性安排。
A 、组织B 、组织设计C 、部门设计D 、组织结构( ) 4、组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度，称为组织结构的 。
A 、复杂性B 、规范性C 、集权性D 、分权性( ) 5、组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵便调整和变动，属于组织设计原则中的。
A 、统一指挥原则B 、控制幅度原则C 、权责对等原则D 、柔性经济原则( ) 6、研究发现，许多经营成功的公司，如那些实施多角化经营的公司，普通采用 。
A 、分权的事业部结构 B 、集权的职能结构C 、集权的事业部制D 、分权的职能结构( ) 7、按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动称为 。
A 、职能部门化B 、产品或者服务部门化C 、地域部门化D 、顾客部门化( ) 8、从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成一定层次，这称为。
A 、组织的层级化B 、组织层级C 、管理层级D 、管理幅度( ) 9、组织内部授予的指导下属活动及其行为的决策权称为 。
A 、职权B 、分权C 、权力D 、授权( ) 10、决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散称。
A 、职权 B 、权力 C 、授权 D 、分权( ) 1、组织结构可以用以下哪几个特征描述： 。
A 、复杂性B 、统一性C 、规范性D 、集权性( ) 2、为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工。
A 、职能与职务的分析与设计 B 、部门设计C 、层级设计D 、分权设计作： 为( ) 3、组织设计应遵循的原则有。
第八章 组织设计 课后习题详解
第八章组织设计课后习题详解(2010-10-2417:49:37)转载标签：非正式组织委员会组织规模组织结构部门分类：管理学1.组织设计的任务是什么?组织设计受到哪些因素的影响？答：组织设计者需要完成以下三项任务：(1)职能与职务的分析与设计。
组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任务究竞需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权利范围和应负的职责。
组织系统图是自上而下绘制的。
在创构组织时，可以根据组织的宗旨、任务目标以及组织内外环境的变化，自上而下地确定组织运行所需要的部门、职位及相应的权责。
另外，组织设计也可以根据组织内部的资源条件，在组织目标层层分解的基础上从基层开始自下而上地进行。
(2)部门设计。
根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在部门这一基本管理单位内。
由于组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。
对同一组织来说，在不同时期不同的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。
(3)层级设计。
在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级，并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。
影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。
(1)环境。
环境包括一般环境和特定环境两部分。
一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。
特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
第八章-组织设计PPT课件
工作扩大化（内容）； 工作丰富化（工种）。
工作专门化
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2、部门化（第三节）
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织 中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人 员来协调领导，统一指挥。
确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、 职责分明，达到组织的目标。。eg.职能部门化；产品部门化；地区 部门化。
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3、指挥链
上司 我 下属
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高级助理
直线职权
（人少较简单）
vs 参谋职权
（员工较多）
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4、管理幅度
是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 （管理的对象的多少——管理的跨度）
层级 1 2 3 4 5 6 7
管理跨度=4 1（总经理） 4（副经理） 16（部门经理） 64（部门副经理） 256（部门助理） 1024（副助理） 4096（员工）
而牛马为用，何也?
曰:人能群，彼不能群也。
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目 标而协同行动的集合体。它是以目的为导向的社会 实体，具有特定结构化的活动系统。
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第一节 组织与组织设计
组 织 三 要 素
目标
医院；学校； 企业
结构
房屋的轮廓
人员
组织类型 1、按人数分为小型、中型和大型组织； 2、按组织对成员的控制方式分为强制（监狱）、规范（军队）和实用 组织（工厂）；
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5、集权和分权
集权
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管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
管理学原理 第八章组织结构
组织的概念及类型 组织结构形式 组织变革与发展 组织设计
第一节 组织的概念
一、组织的概念 组织 －－是为实现某些目标而设计的人群 集合体，是每个成员在这个集合体中进行 各种活动的构架系统。 组织使人、工作和资源之间组成一种协调关 系，无论天涯海角，只要人们同心协力， 组织就一定为人们带来福音与硕果 －大卫斯
采购
财务
合同组
工程 项目经理
制造
采购
财务
合同组
工程
制造
采购
财务
合同组
工程
制造
采购
财务
合同组
第三节 组织设计
一、组织设计的一般原则 1.分工明晰原则 分工明晰原则 2.指挥统一原则 指挥统一原则 3.权责对等原则 权责对等原则 4.层幅适当原则 层幅适当原则 5.人职结合原则 人职结合原则 6.部门化原则 6.部门化原则
总经理 ──────────── 法律顾问 顾问委员会 家族成员及某些高级职员） （家族成员及某些高级职员） ┌──┬─────────┬───┐ 人事部 财务部 产品销售 产品 设备处 及情报部 制造部
工厂 商店 批发 管理 处 处 情 报 处
生 产 处
采 购 处
设备 汽 保养 车 处 队
试分析以下二个问题： 试分析以下二个问题：
相关多元化战略的组织结构
适合多元化战略的基本组织形式是事业部制
总裁
计划
R&D
人力资源
营销
财务
产品 A 事业 部
产品B 产品 事 业部
产品 C 事 业部
产品D 产品 事 业部
以相关业务群为中心的战略事业单位(SBU SBU)结构 SBU
总裁
08第八章组织结构
二、授权
（一）授权的含义
所谓授权，是指上级把自己的职权（主要是 指决策权）授给下属，使下属拥有相当的自 主权和行动权。
授权的含义包括三个方面：1、委派任务； 2、委任权力；3、明确职责。
35
（二）授权的原则
1、因事设人； 2、明确责任； 3、不越级授权； 4、授权要适度。
36
三、部门的划分
15
四、控股型组织结构（既H型组织结构）
H型组织结构是实行公司分权的一种形式。
五、事业部制组织结构（又称M型组织结构）
它是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领 导下按产品、地区或市场划分，统一进行产品设计、 采购、生产和销售，相对独立经营、单独核算的部 门化分权结构。事业部制对那些实行多样化经营的 大型企业具有很强的生命力。
最早采用M型组织结构的是美国通用汽车 公司。正是通用汽车公司在1920年的危 机中，发明了这套新型的组织结构，通 用汽车公司起死回生。
18
优点： 1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日
常行政事务，集中精力研究企业的大政 方针和战略问题 2、各事业部独立核算，能充分发挥部门 管理的积极性、主动性和创造性，提高 企业经营的适应能力 3、各事业部之间的竞争有利于提高公司 的整体效率 4、便于培训管理人才
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职能部门 事业部A
公司经理 事业部B
职能部门 事业部C
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 17
产生：M型结构是美国管理学家斯隆在20 世纪20年代针对企业实行多样化经营所 带来的复杂管理而提出来的。
《管理学基础》副主编,教授教学课件第八章 组织结构与设计(1)
西方学者对“组织”的界定— —
（1）人 （2）目标 目标是组织的无形要素中最基本 德鲁克：组织是一种工具，用以 发挥人的长处，并综合人的缺点， 的要素 使其无害 （3）行为规范或制度 孔茨：组织就是一种能使人们为 （4）文化理念
实现目标而在一起最佳的工作， 履行职责的正式体制 巴纳德：组织是有意识地加以协 调的两个或两个以上的人进行的 活动或为之效力的系统 我们的定义：组织是为了达到 组织目的而将所需要的人和物等 资源建立起合理的结合关系，其 本质是为了保证信息传递和成员 的沟通协调而开展的管理活动。
组织工作的内容
（1）明确实现目标所必需的各项业务 并加以分类 （2）工作设计和部门划分 （3）配备人员 （4）授予职权和职责 （5）协调配合 （6）适时地调整组织结构
组织结构：全体成员为实现目标通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系 1、职能结构：完成目标所需的各项业务工作及其比例关系 2、部门结构：横向结构（各管理和业务部门的构成） 3、层次结构：纵向结构（管理层次的构成） 4、职权结构：各层次、各部门在权利和责任方面的分配及相互关系
锥型组织优缺 点
缺点：
优点：
有利于横向协 调； 可以对下属提 供直接具体的 指导； 提升机会多， 激励性大。
管理费用大
信息沟通慢， 容易失真；
工作效率低
（四）影响管理幅度的因素171
工作能力：上级与下级 工作内容和性质：相似性，难易程度 工作条件：助手，地点，信息手段 工作环境：不稳定，管理幅度小
5、沟通是横向的
环境的不稳定性与组织结构反映
低度不确定性
稳定
中低度不确定性
1、机械式结构；规范集权化 2、部门很少，某些跨越边界 3、很少整合作用 4、某些模仿 5、某些计划
管理学课件——组织设计
四、组织中不利于分权的因素
➢政策的统一性 ➢缺乏受过良好训练的管理人员
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五、组织中集权倾向
➢组织的历史 ➢领导的个性 ➢行政效率和政策统一
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六、过分集权的弊端
➢降低决策质量 ➢降低适应能力 ➢降低工作热情
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七、分权的途径
➢制度分权 ➢授权
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八、制度分权和授权的区别
➢必然性与随机性。 ➢正式与非正式。 ➢相对稳定性和不组织设计概述
一、组织与组织设计
1.组织(Organization) ： 正式的有意形成的职务结构或职位结构
➢ 组织系统的四个要素：
➢ ①目标：组织因目标而存在 ➢ ②人员与职务 ➢ ③职责与职权：任务与权力 ➢ ④信息
4
2.组织工作(Organizing):
➢明确所需要的活动并加以分类 ➢把各个组分派给有必要权力的管理人员
▪ 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各 种专家业务管理的作用。
▪ 缺陷:直线与参谋间的矛盾
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四、事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
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二、经营战略对企业组织设计的影响
结构特征
▪集权和分权
▪计划管理
▪高层管理人 员构成 ▪信息沟通
保守型战略
▪集权为主
▪严格
▪工程师、成 本专家 ▪纵向为主
风险型战略 分析型战略
▪分权为主 ▪适当结合
▪粗泛
▪有严格也有 粗放
《管理学》第八章重难点笔记
《管理学》第八章重难点笔记第八章组织设计8.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织与组织设计1．组织设计的必要性分析（1）组织设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
（2）组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
2．组织设计的任务和原则（1）组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
其可以通过三个特征描述：①复杂性，指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大的差别性；②规范性，指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为；③集权性，指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。
为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下三项任务：①职能与职务的分析与设计；②部门设计；③层级设计。
（2）组织设计的原则①专业化分工的原则。
专业化分工是组织设计的基本原则。
专业化分工是指要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能，从而不断地提高工作的效率。
企业组织设计是指对管理人员的管理劳动进行分工，包括部门设计和层级设计。
②统一指挥原则。
即要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
③控制幅度原则。
指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。
管理幅度不能够无限度增加。
④权责对等原则。
管理学第八章组织结构与设计
三、 组织设计的要素（续） 4、怎样能够实现分权？
制度分权
1、必然性 2、分权给某个职位 3、相对稳定性 4、组织工作的原则
授权
1、随机性 2、授权给某个下属 3、变动性 4、领导艺术
三、 组织设计的要素（续） 5、组织真的分权了吗？
分权 标志
三、 组织设计的要素（续） . （六）正规化
组织结构变革的效果：共出版了14 种刊物，年销售额达到近2亿美元， 公司收益按公司设定的30%的年增长 率目标不断增加。
CMP出版公司的例子说明了什么呢？
在组织演进过程中选择合适的结构 是至关重要的。
第一节 组织的作用及其定义
一、组织的必要性
考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社 会组织活动差别：
营销
营销
制造 财务管理 人力资源管理
制造
财务管理 人力资1源0-19管理
（3）地区部门化
销售Dir副ect总or 经理
of Sales
西部区销售经理 南部区销售经理 东部区销售经理
© Prentice Hall, 2019
10-20
（4）过程部门化
工Dir厂ect主or 管
of Sales
切锯部 门经理
第四节 组织具体的设计模式
一、常见的组织设计类型
*简单结构 *职能型结构 *事业部结构
二、现代组织设计类型
*矩阵型结构 *项目型结构 *学习型组织结构 *集团型组织结构 *网络型组织结构
第四节 组织具体的设计模式（续）
一、常见的组织设计类型
（一）简单结构
厂长
车间
车间
车间
简单组织结构反应快速、灵活、 运营成本低、责任明确。
08第八章 组织结构设计
研究人员经过员工访谈和问卷调查分析后，发现H公司的主要问题在于：第 一，公司战略定位基本正确，但在战略目标分解成部门或子公司、分公司的子目
《管理学基础与实务》（第二版）清华大学出版社 4
第八章 组织结构设计
导入案例
标的实现上存在严重缺陷，战略无法落实；第二，公司总部治理结构相对规范， 但子公司的治理结构问题突出，多元化公司总部与各个子公司、分公司的关系和 管理模式不合理，岗位职责不清，存在责任交叉和空缺现象，出现问题后相互推 诿和找不到责任人的情况时常发生；第三，公司组织结构中存在着部门职责和权 力不匹配以及因人设职的情况，组织层级过多，指挥链条混乱及多头指挥等现象 ；第四，由于公司组织结构的紊乱造成了公司资源的流失，如因为销售决策的制 订权分配和执行流程混乱造成客户和市场的丢失，又如有的人利用公司的资源为 私人牟利的现象也是层出不穷。
《管理学基础与实务》（第二版）清华大学出版社 14
第二节 组织结构设计的过程 一、 管理跨度与管理层次
管理跨度不同的组织结构示意图
《管理学基础与实务》（第二版）清华大学出版社 15
第二节 组织结构设计的过程 二、影响组织结构设计的因素
1、机械式与有机式结构 机械式组织是综合使用传统设计原则的自然产物，具有高复
任职资格: 教育背景: ◆市场营销、企业管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理技能开发、市场营销、合同法、财务基本知识等方面的培训。 经 验: 8年以上市场管理工作经验，3年以上市场经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有较深刻认知； ◆有较强的市场感知能力，敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件； ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力，积极进取，良好的沟通、协调、组织能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力。
第八章 组织设计
第八章组织设计第八章组织设计引言概述：组织设计是管理学中的重要概念，它涉及到企业内部结构、职责分工、权力关系等方面的安排。
一个合理的组织设计可以提高企业的运营效率和员工的工作满意度。
本文将从五个方面详细介绍组织设计的相关内容。
一、组织结构的确定1.1 分工原则分工原则是组织设计的基础，它决定了企业内部各个岗位的职责和权责。
在确定组织结构时，需要根据企业的规模、业务特点和发展阶段等因素，合理划分各个岗位的职责，确保每个人都能在自己的领域内发挥最大的作用。
1.2 组织层次组织层次是指企业内部各个岗位之间的上下级关系。
在设计组织结构时，需要考虑到不同岗位之间的协调与沟通，避免出现层级过多或过少的情况。
合理的组织层次可以提高信息传递的效率，促进组织内部的协同工作。
1.3 职权与责任职权与责任是组织设计中的重要考虑因素。
在确定组织结构时，需要明确各个岗位的职权范围和责任义务，避免权责不清、职责不明的情况。
合理的职权与责任分配可以提高组织内部的效率和透明度。
二、组织文化的塑造2.1 价值观的建立组织文化的核心是企业的价值观。
在组织设计中，需要明确企业的核心价值观，并将其贯穿于组织的各个方面。
通过建立积极向上的企业文化，可以激发员工的工作热情和创造力，提高组织的凝聚力和竞争力。
2.2 激励机制的设计激励机制是组织文化的重要组成部分。
在组织设计中，需要设计合理的激励机制，以激发员工的工作动力和积极性。
激励机制可以包括薪酬制度、晋升机会、培训发展等方面，通过激励机制的有效运作，可以提高员工的工作满意度和组织的绩效水平。
2.3 沟通与反馈组织文化的塑造需要建立良好的沟通与反馈机制。
在组织设计中，需要关注员工之间的沟通与协作，以及员工与管理层之间的沟通与反馈。
通过畅通的沟通渠道和及时的反馈机制，可以提高组织内部的信息流动效率，增强员工的归属感和参与感。
三、组织流程的优化3.1 流程分析与改进组织流程的优化是组织设计的重要内容之一。
周三多管理学(高教版)第八章 组织结构设计
第八章组织结构设计第一节组织与组织设计一、组织设计的必要性1. 管理过程是计划、组织、协调和控制；2. 劳动分工；3. 产品更新；4. 生产规模扩大或发生其它变化；5. 外部环境发生变化；6. 权力与职责及效益二、组织设计的任务和原则（一）、组织设计的任务1、设计组织结构――计清晰的组织结构；规划和设计组织中各部门的职能和职权；确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围2、编制职务说明书3、组织结构的特点：A、复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、各部门所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、内容的详细程度）B、范性：规章制度、程序化、标准化C、集权性：集权与分权的程度4、典型组织结构5、组织设计思路组织设计由下而上：任务 岗位――岗位数量、各岗位权力与职责组织宗旨、目标、内外环境――设计部门组织规模、人力资源、发展前景――设计层级——形成组织体系（二）、组织设计的原则1、统一指挥原则；2、控制幅度原则（P133）；3、权责对等原则；4、柔性经济原则。
三、组织设计的影响因素管理学家西拉季认为：影响组织设计的因素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图）综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和生命周期（一）环境的影响环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性组织设计的权变要素1、组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境的应变性:（1）对传统的职位和职能部门进行相应调整；（2）根据不确定程度设计不同类型的组织结构；（3）根据组织的差别性、整合程度设计不同类型的组织结构；（4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性；（5）通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的过度依赖性（二）战略的影响一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构：第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）――第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）――第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展）――第四个阶段：产品多样化阶段研究发现：许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司年，一般采用分权的事业部制结构。
第8章 组织结构设计与类型
第八章组织结构设计与类型一、名词解释1、管理宽度2、部门3、职位设计4、安东尼结构5、隧道视野6、事业部组织结构二、单项选择1、组织中的工作任务是多种多样，各有特色的，管理人员需要根据企业的需要、任务的性质以及人员的才能进行工作职务设计。
以下四个选项中哪一项不是工作职务设计的方式（D）：A.专业化分工与岗位轮换B.任务扩大化与工作丰富化C.工作团队D.目标管理2、工作团队是一种有别于传统方式的新设计，下面哪些不是其特点（D）：A.以两人以上的集体工作为基础B.小组内的成员分工和轮换由小组自行决定C.所有的工作都是自我管理式的D.以非正式组织结构的形式存在3、管理层次产生的主要原因是（A）A.管理宽度的限制B.管理者职能的限制C.组织工作范围的限制D.职权分配的限制4、（C ）是指在组织规模一定的条件下，管理者的管理幅度大，而组织层次少的组织结构。
A.直线职能结构B.直线-职能参谋结构C.扁平结构D.直式结构5、管理幅度，是指（A）A.直接管理的下属数量B.所管理的部门数量C.所管理的全部下属数量D.B和C6、当组织规模逐渐扩大，一个组织集中众多成员时，组织的最高领导者不可能面对每一个成员进行指挥和管理，这就需要设置（ B ）A.组织结构B.管理层次C.分公司D.助手7、组织规模一定时，管理宽度和组织层次呈( C )A.正比关系B.指数关系C.反比关系D.相关关系8、确定合理的管理宽度是组织设计的一项重要内容，下列哪种说法是正确的? （C）A.管理宽度越窄，越易控制，管理的费用越低B.管理宽度越宽，组织层次越少，管理的费用越高C.不同的管理者、下属素质、工作性质等因素将决定管理宽度D.管理宽度的确定仅取决于管理者的管理能力9、下列说法错误的是（D）A.管理宽度加大会增加同级间相互沟通的困难B.管理层次增多后，上层管理者对下层管理者的控制会变得苦难C.下属如果受过良好的训练，可以增大管理幅度D.管理者面对方向性战略性的问题时，直接管辖的人数可以多些10、某家进出口公司设有：一名总经理、一名主管生产的副总经理、一名主管营销的副总经理和一名主管财务的副总经理，则该公司的组织结构是按（B）A.区域划分部门B.职能划分部门C.顾客划分部门D.生产工艺划分部门11、最普遍采用的划分部门方法是（A）A.按职能划分B.按人数划分C.按产品划分D.按地区划分12、遵循和体现“集中政策，分散经营”原则的组织结构类型是（C）A.矩阵机构B.多锥立体结构C.事业部制D.职能型结构13、最早使用、也是最简单的组织结构类型是（B）A.职能型组织结构B.直线型组织结构C.直线—参谋型组织结构D.直线—职能参谋型组织结构14、下列划分部门的方法中，容易导致所谓“隧道视野”现象的是（A）A.按职能划分B.按人数划分C.按时间划分D.按地区划分15、如果甲有三个下属乙、丙、丁，那么按照格拉丘纳斯上下级关系理论，就有（A）A.三个直接的单一关系B.一个直接的多数关系C.多个交叉关系D.一个直接的单一关系16、组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域称为（C）A.团队B.机构C.部门D.职能17、（B ）是指遵循专业化的原则，以工作或任务的性质为基础划分部门，也可以讲是按管理职能划分管理单位。
管理学原理 第八章 组织结构设计与类型
管理学原理第八章组织结构设计与类型名词解释：1、职位设计：就是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。
2、管理宽度：又称管理幅度，是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数。
3、部门：是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。
4、职位丰富化：是指从纵向上充实和丰富工作内容，即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。
5、变量依据法：通过研究影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量，把这些变量按照困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，提出建议的管辖人数标准值。
6、矩阵结构：是在组织结构上，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。
简答题和论述题：1、简述扁平结构的优缺点？P167答：优点：①有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系；②信息纵向流通快，管理费用低；③由于管理宽度大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感；④有利于选择和培训下属人员。
缺点：由于不能严密地监督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通的困难等。
2、简述高耸结构的优缺点？P167答：优点：具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的优点。
缺点：①层次越多，需要从事管理的人员越多，彼此之间的协调工作也急剧增加。
②管理层次增多，在管理层次所花费的设备与开支，所消耗的时间与精力也增加。
③管理层次增加，使上下的意见沟通和交流受阻。
④管理层次增多，上层管理者对下层管理者的控制变得困难，易已造成一个单位整体性的破裂。
⑤影响了下级人员的积极性和创造性。
3、简述影响管理宽度的因素？P169答：①管理者与其下属双方的能力②面对问题的种类③组织沟通的类型及方法④授权⑤计划⑥组织的稳定性也影响着管理宽度4、部门划分的原则有哪些？P177-178答：①力求最少②组织结构应具有弹性③确保目标的实现④指派平衡⑤检查部门分设5、简述直线型组织结构的优缺点？P179-180答：优点：结构简单；责任与职权明确；每个人只有一个上级，比较容易和迅速地做出决定。
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组织设计理论
组织设计理论——是指有关组织结构和组织关系 的系统设想：
一、古典组织理论 二、行为组织理论 三、系统组织理论
第二节
古典组织理论
韦伯－－20世纪初提出 －－权力结构理论
神秘化组织（超凡魅力） 组 织 形 态
非人格化
传统的组织 （传统权力） 合理化－法律化组织 （法定权力）
官僚组织
每一种组织形态都意味着不同的管理体制
古典组织理论
在官僚组织中，领 导的权威是建立在 职位基础上的
韦伯认为官僚制度是效率最高的组织形式。
古典组织理论的特征是从静态的角度出发，以效 率为目标来研究组织内部结构与管理的合理化， 只考虑组织内部因素，而不考虑外部环境的影响
行为组织理论
人是组织中的灵魂，组织结构的建 立只是为了创造一个良好的环境， 使这个组织中的人能比较顺利地实 现他们的共同目标。
置相应的职能部门，分别从事专业管理。
直线部门担负着实现组织目标的直接责任，
职能部门是上级直线管理人员的参谋和助
手，对下级只负责业务指导，而不发布命 令的指示。
厂长
财务部
销售部
一车间
二车间
三车间
工艺科
质检科
一班组
二班组
三班组
优点：既保证组织的统一指挥，又加强了
专业化管理。
缺点：部门间缺乏沟通；直线与职能部门 关系难协调；由于分工细、规章多，因此
技能多样化 任务的特性 (单一性 / 多样性） 任务的重要性 工作的自主性 工作绩效的反馈
结论
第三节 岗位职责设计
二、岗位设计方法 职责专门化 （传统） 职责扩大化 （横向） 职责丰富化 （纵向）
第四节 常见的组织结构形式
详细介绍了直线一职能制、事业部制、矩阵制、 项目组、委员会等常见的组织结构形式各自的 优缺点及其适用场合。
部门——具有独立职能的工作单元的组合。 部门职能说明书的内容
2、岗位结构图
2. 岗位结构图和岗位职责说明书（部门内部的 职责分工）
岗位——由一组有限的工作集合而成。 岗位职责说明书
3、组织结构和组织成员之间的关系
3、组织结构和组织成员之间的关系 从组织结构的功能看 从组织结构的目的看
管理者的能力 下属的成熟程度 工作的标准化程度 工作条件 工作环境
扁平型结构与锥形结构
管理幅度与管理层次对比
假设两个企业，作业人数都为4096人，如果一 企业的管理幅度为4人，另一企业为8人 ：
1
管理幅度=4
4 16 64 256 1024 4096
管理幅度=8
1 8 64 512 4096
管理层次=7 管理人员(1-6层)＝1365人 作业人员＝4096人
向分离。
网络化：组建由小型、自主和创新为特征的经营单元，构 成以横向一体化为主要特征的网络化组织形式。
网络结构（虚拟式结构）
咨询公司 广告代理商 ……
经理小组
制造商
销售代理商
它以某一核心组织为主体，通过一定的目标，
利用一定的手段，把一些相关组织联结起来 形成一个合作性的组织群体。在该组织群体 中，每个组织都是独立的，它们通过长期 “契约”和“信任”与核心组织联结在一起式的特点、优缺点 一、直线——职能制 二、事业部制 三、区域制 四、矩阵制 五、项目组 六、委员会制
（一）直线制
组织内部不设职能机构，从最高管理层到最基层， 实行直线垂直领导。它是一种集权式的组织结构 形式，又称军队式结构。
厂长
一车间
二车间
一班组
二班组
一班组
适应性差，对新情况不易及时作出反应。
适用范围：目前绝大多数组织均采用这种
组织模式。
（四）事业部制
事业部制创于20世纪20年代的通用汽
车公司。它是在总公司的统一领导下，
按产品、地区或市场设立若干事业部
（或分公司），各事业部有独立的产品
和市场，实行独立经营、独立核算、自
负盈亏。事业部制是一种“集中决策、
二班组
优点：结构简单、权力集中、责任明确、
命令统一、决策迅速、指挥及时。
缺点：管理者负担过重；难以胜任复杂 职能。
适用范围:适用于技术、产品单一的小 型组织 。
（二）职能制
组织内各管理层次都设置若干职能部门， 并都有权在各自业务范围内向下级下达命
令，即各基层组织都接受各职能部门的领
导。
厂长
分散经营”的分权式管理组织的典型形
式。
事业部制组织结构
公司领导
职能部门1 事业部B
职能部门2
事业部A
事业部C
职能部门
职能部门
职能部门
………………
生产单位
生产单位
生产单位
优点： （1）有利于总公司上层领导可以摆脱日常管理事务，集 中精力搞好长远规划和战略研究； （2）有利于各事业部发挥积极性、主动性，增强灵活性 和适应性； （3）各个事业部之间有比较、有竞争，利用竞争机制可 促进企业的发展； （4）有利于培养出全面的管理人才。 缺点： （1）各事业部考虑问题往往从本部利益出发，容易产生 本位主义； （2）易造成专业管理机构重叠，增加管理费用。 适用范围：大规模、多元化、跨地区的组织或产业。
行为组织理论从动 态的角度出发，以 建立良好的人际关 系为目标，寻求建 立一个符合人际关 系原则的组织。
系统组织理论
巴纳德－－ “正式组织” 协作系统的三个基本要素： 协作的意愿 共同的目标 组织受到内外部环境因素的影响： 信息的联系
1.组织规模与组织所处的发展阶段
任何组织都是一 个协作系统，社 会各级组织都是 由相互协作的个 人组成的系统
组织结构的发展趋势
扁平化：组织结构的扁平化，是指组织管理层次的减少和 管理幅度的扩大。
柔性化：组织的柔性化是指不设置固定的和正式的组织结
构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队组织。
分立化：分立化后形成的公司与原来的公司是一种平等的 市场关系、是独立的法人实体、公司总部对分立的公司通 过股权投资和股东管理的方式进行控制。可进行横向或纵
高度的正规化 高度的专业化
权力集中 高度集权化 程度 信息沟通 垂直沟通、正式沟通
第二节 组织结构的设计
从介绍组织结构着手,叙述组织结构的设计过程和设 计的基本原则。
组织结构（组织设计的结果之一），是指组织内部
的结构框架，可用结构图表述。
一. 组织设计的任务：建立组织结构和明确组织内部
的相互关系，提供 。。。
优点：能对环境变化作出迅速的反应，缺点：和总部之间的职责划分较困难
（4）按顾客划分部门
营销副总裁
零售商服务部
批发商服务部 政府机构服务部
优点：有针对性按需生产、按需促销；缺点：顾客群有一定规模才比较经济
（5）综合部门化
组织层次
组织层次（管理层次）与管理幅度
影响管理幅度的因素
职能科室
职能科室
一车间 职能组
二车间
三车间
职能组
一班组
二班组
三班组
优点：适应现代企业经营管理复杂化、分 工较细的管理特点；有利专业管理职能的 充分发挥。
缺点：容易出现多头领导，破坏统一指挥 原则；各职能部门协调困难，权责不明确。
适用范围：原始意义上的职能制无现实意
义。
（三）直线－职能制
以直线为基础，在各级行政领导之下设
第三节 岗位职责设计
从岗位特征模型出发,解释了岗位职责设计与员工工 作态度及工作绩效之间的关系,介绍了三种常见的岗 位职责设计方法 岗位：原指军警守卫的处所，现泛指职位。 职位：机关或团体中执行一定职务的位置。 职务：职位规定应该担任的工作。
第三节 岗位职责设计
一、岗位特征模型 （哈克曼） 描述各个岗位的不同 工作核心维度 p221
总裁
营销
生产
财务
行政
优点：有利于提高专业化水平 有利于提高管理人员的技术水平和管理水平。 缺点：容易出现部门主义或本位主义
（2）按产品划分部门
总经理
电冰箱分公司
洗衣机分公司
电视机分公司
空调器分公司
优点：发挥专用设备的效率，有利于新产品的开发，提高决策的效率。
（3）按地区划分部门
营销副总裁
亚洲分公司 欧洲分公司 美洲分公司
2.技术
组织是一个开 放的系统，由 若干个子系统 所组成
相对稳定——机械结构 不稳定——有机结构
3.外部环境因素
4.其他
机械式组织结构-刚性
外部条件 较为稳定 正规化 专业化
有机式组织结构-弹性
不确定、变动 正规化水平较低 专业化水平较低 分权化——有能力的人 横向沟通、非正式沟通 强调纵向与横向的合作
人大常务委员会 国家发展计划委员会 国务院学位委员会
董事会、监事会
高等学校的学术委员会……
优点： 充分发挥集体的智慧，使决策更加科学可靠； 可代表各方利益，有助于沟通和协调； 少数服从多数，防止个人滥用职权。 缺点： 决策速度慢； 可能出现决策的折衷性； 集体决策，责任不清。 适用：处理权限争议问题和确定组织目标
设计组
制造组
合同组
采购组
会计组
HR组
（七）委员会制
委员会是由来自不同部门、具有不同
经验、知识和背景的人员组成，跨越专
业和职能界限执行某方面管理职能的一
种组织结构。委员会中各委员的权力和