领导组织变革的五维模型之优术篇
新时代领导者的“五力模型”
新时代领导者的“五力模型”作者：杨壮来源：《销售与管理》2019年第15期领导力的核心是影响力，重点是影响他人，做你想做而别人更愿意做的事，就像中国传统文化所讲的一样，如果我信任这个人，就会“士为知己者死”，怎样做知己者，怎样做领军人物，这是此次中华传统文化企业应用论坛，暨中国式管理论坛极为关注的核心要点。
所以，新时代的创新者和职业经理人，不仅要掌握当代管理和经营的基本知识，更重要的是打造全球领导力，提升自身领导力，所以我提出了领导者的“五力模型”。
伟大的领军人物都需要有很强的愿力，这种愿力就是驱动力，而愿力的基础是一个人的核心价值观。
价值观是行动的动机，中国文化中有一句叫“君子爱财，取之有道。
”即使你很想发财，但是在致富过程中应该清楚的是不能给社会带来灾难，不能给空气带来污染，因此我们一定要讲究方式和方法。
德鲁克经常问的问题就涉及到驱动力、判断力，我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？乔布斯说过一句话“活着就是为了改变世界”，这句话很有意思，你没有这种驱动力、愿力，就根本无法改变今天的世界，也无法真正提高企业的价值。
同时需要思考的是中国式管理中有哪些可以跟西方管理合拍？有哪些跟他们不一致？有哪些是我们独有的？希望每一个领导者可以思考这几个问题。
自控力是自我控制的能力，指一个人面对一些事物、突发事件、感情问题、面对金钱权利等一系列的诱惑，进行的自我控制。
互联网时代，领导者能不能控制自己的情绪和想法，能不能驾驭自己和团队，变得尤为重要。
领导者的自控力涉及两个特质，一是谦逊的性格，二是坚定的意志。
谦逊的性格就是低调，跟老子在《道德经》上讲的意思一致：最好的领导者大家不知道他的存在，次一等的领导者大家为他欢呼，再次一等的领导者大家不喜欢他，最次一等的领导者大家惧怕他。
同时，领导者要有坚定的意志。
这跟中国文化哪条很接近？第一，外圆内方。
你不能变得外圆内圆，如果那样的话，你就变成了精致的利己主义者，你要有原则；第二，跟内圣外王有很大关联。
管理者的五力模型
管理者的“五力模型”在彼得.德鲁克的《卓有成效的管理者》一书中，管理者被定义为“能够凭借其职位和知识，实质地影响该组织的经营能力及达成成果的知识工作者、经理人员和专业人员”。
然而目前，面对新经济、新组织和新员工带来的挑战，管理者的工作发生了重大变革，与十几年前大相径庭。
随着变革的不断演进，管理者的定义也与以往不同。
在斯蒂芬.罗宾逊的《今日管理学》中，管理者被定义为“整合彼此工作的人”。
管理者可能要直接对一组人负责，也可能监督一个人，还可能与其他部门或组织的人合作，或者是整合团队工作的促进者、领导者。
无论怎样，在新的经济环境下，管理者需要面对日益加剧的变化和突如其来的挑战。
那么，什么是管理者的个人核心能力呢？管理者的个人核心能力不仅与个人成长进步密切相关，而且关系着组织和组织其他成员的发展。
物理学认为，力是有方向性的。
同理，管理者所获得的力量也应该有助于他自如地应对来自不同方向的压力，也就是说他要在不同的方向上支撑和动作这个组织。
管理者的作用不是体现在个人的能力上，而是体现在整合资源（包括人）以达成组织目标上，也就是说，管理者是为目标而生的。
研究发现，一个管理者主要面对上、中、下、左、右五个方面的压力，也就是产生五个方面的力量。
具体来说：对上具有追随力，对下具有领导力，对外具有影响力，对内具有执行力，对自己具有平衡力。
管理者五力齐发才能缔造其核心能力，而首先要具备的就是追随力，这是其他力量的来源。
在此基础上形成管理者核心能力五力模型。
对上级：追随力服从、配合、主动的状态叫做追随力。
当人们普遍乐于做领导者而学习领导力的时候，他们忘记了一个关键问题：领导者的权力来自哪里？领导者的权力来自于两个方面——岗位权力和个人权力。
而这两项权力都主要依靠上级的安排和赋予。
如果你不进入现在的权力链条，不可能分配给你权力，也就不可能成为实质性的领导者。
所以，要想获得岗位权力，首先要对上级有追随力，做个有效的追随者，然后才有被赋予权力的机会。
领导力表现的五个层次
领导力表现的五个层次领导力是一个广泛而复杂的概念，它是衡量一个领导者在组织中影响和引导他人的能力。
在不同的文献和研究中，人们提出了不同的领导力模型和理论，用于解释领导者的行为和影响力。
其中，五个层次模型是一种常见的分类方法，用于描述领导力的不同表现层次。
第一层次是管理者层次，指的是领导者在组织中扮演的管理者角色。
管理者层次包括制定目标和计划、分配资源、监督进展和评估绩效等传统的管理职责。
在这个层次上，领导者的主要目标是确保组织的运作顺利，并实现组织的长期目标。
管理者层次的领导力表现体现在有效的组织和资源管理能力，以及良好的计划和执行能力。
第二层次是激励者层次，指领导者能够激励和激劝员工实现更高绩效的能力。
激励者层次的领导力表现包括激发员工的激情和动力、鼓励创新和贡献、提供赏识和奖励等。
领导者通过激励和激劝员工，使他们在工作中有明确的目标，积极投入并尽力实现高绩效。
在这个层次上，领导者需要具备良好的沟通和人际关系能力，以及出色的动机和激励技巧。
第三层次是教练者层次，指领导者擅长培养和发展员工的能力。
教练者层次的领导力表现包括提供反馈和指导、支持和鼓励员工的学习和发展、推动员工职业生涯的发展等。
领导者通过教练和培养员工，帮助他们发现自己的潜力和优势，并发展和实现自己的职业目标。
在这个层次上，领导者需要具备教育和培训的知识和技巧，以及关心和支持员工发展的态度。
第四层次是参与者层次，指领导者主动参与和支持团队工作的能力。
参与者层次的领导力表现包括与成员合作和协作、共同解决问题、共享成功和失败、关心和支持成员等。
领导者通过与成员一起参与工作，营造积极的工作氛围，增强团队凝聚力和协作效能。
在这个层次上，领导者需要具备团队合作和沟通的能力，以及积极的合作和支持态度。
第五层次是潜力开发者层次，指领导者能够发现和发展组织和员工的潜力的能力。
潜力开发者层次的领导力表现包括创新和变革、发现和利用机会、发展和调整组织和员工等。
五维领导力
特质理论的缺点
• 特质理论忽视了被领导者的特点和需要，忽视了管理的情景因素，因为不 同的群体文化、需要特点，不同的管理情景，对领导者所具有的、所应表 现的特质的要求是不同的，领导效能依赖于领导者、被领导者和环境等因 素的相互作用；
• 特质理论没有指明各种特质之间的相对重要性，大量的特质被罗列在一起 ，但何种特质发挥着主要的作用，何种特质发挥着次要的作用，这些品质 的相互关系如何，都没能给予有效的论证；
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流派之三：权变学派
• 由于行为学派得出的观点常自相矛盾，20世纪60年代，领导力研究转 向权变理论上来了。
• 权变理论认为领导过程是领导者和被领导者相互作用的过程 • 领导的效能取决于领导者、被领导者和环境三者的相互作用 • 应根据具体的情况来确定领导方式 ，并不存在在任何情景下都有效
的领导方式
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路径——目标理论
• 1971年，加拿大多伦多大学的豪斯（Robert House）教授提出了 路径——目标理论
• 理论核心:领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供必要的 指导和支持来保证成员的个体目标与群体或组织的目标相一致。
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创新的行为: 他们的行为是创新的、新颖的、反传统的、超出规范的。在获得成 功时，这些行为通常令成员感到惊异而备受崇敬。
变革的代言人: 他们被认为是激进变革的代言人，而不是传统现状的卫道士。
环境敏感性: 能够对需要变革的环境加以有效地限制，对资源进行切实可行的评
估。
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中庸之道型 管理模式
低 1.1
领导力五力模型
通过个人魅力和影响力，感召力强的领导 者能够有效地协调和整合团队资源，促进 团队合作，实现共同的目标。
推动创新
培养人才
感召力强的领导者鼓励团队成员发挥创新 精神，勇于尝试新的方法和思路，推动组 织的持续发展和变革。
感召力强的领导者注重培养和发掘人才， 通过引导和激励，帮助团队成员实现个人 成长和发展。
03
多样化学习方式
采用多种学习方式，如阅读、听 讲、实践、交流等，以全面提升
自己的知识和技能水平。
02
制定学习计划
制定明确的学习计划，包括学习 内容、时间安排和目标设定等， 确保学习的系统性和有效性。
04
反思和总结
在学习过程中不断反思和总结， 发现自己的不足之处，及时调整
学习方向和方法。
学习能力在领导中的表现
五力模型介绍
五力模型概念
五力模型是由中国管理学者黄荣华和梁立邦提出的领导力模型，包括感召力、影响力、判断力、前瞻力和控制力 五个方面。
五力模型结构
五力模型是一个相互关联、相互支持的体系，领导者需要全面发展和平衡这五个方面的能力，以实现最佳的领导 效果。
五力模型的重要性
提升领导效能
五力模型为领导者提供了一套系 统的领导力发展框架，帮助领导 者全面提升领导效能，实现更好 的团队绩效和组织目标。
建立信任
诚实守信，言行一致，与团队成员建 立互信关系，增强彼此之间的信任感。
明确目标
明确团队的目标和价值观，使团队成 员明白工作的意义和价值，激发他们 的内在动力。
感召力在领导中的表现
激发团队士气
促进团队合作
感召力强的领导者能够激发团队成员的积 极性和创造力，使他们感到受到重视和支 持，从而提升团队的士气和战斗力。
四维领导力：明道、取势、优术、树人
在《行动学习》一书中说：“如果给我一名做事果断、独立性强、有极强掌控能力的领导人，那我会告诉你，他管理今天的企业只会一筹莫展。
”令人遗憾的是，许多新成长的领导者是在对单方面决策和粗鲁的个人主义高度赞誉的文化中培养出来的。
不仅领导者本人所处的文化背景是这样，就连他们的指导者和学习榜样都给了他们这种关于领导行为的错觉。
对领导力更为合理的表述应该是：领导力是建立愿景目标的能力，是使自己与他人承诺企业长期成功的能力，是激发他人自信心和热情的能力，确保战略实施的能力。
正是这种特质，可以解决企业战略与运营的问题，并成功落实组织与文化的变革。
根据领导的功用与职能，可以把领导力归结为价值取向、趋势把握、组织运营和人才发展4个维度。
结合国学的启示，为中国企业领导者建立了一个崭新的领导力模型，也可把这4个维度称为明道、取势、优术、树人。
明道，真知也，它彰显了企业的价值取向；取势，远见也，它指明了企业的发展方向；优术，实效也，它规范了企业的运营轨道；树人，发展也，它开启了企业人才梯队的建设与接班人的培养。
每个维度又可细化成3个方面：明道：企业成长的内驱力在社会生活中，价值取向引导人的一切行为，因此，一个人正确的价值取向造就个人健康向上的人生，一个组织正确的价值取向造就组织的基业长青。
价值取向，即“明道”，就是帮助领导者确立正确的价值取向，并领导团队去实践这样的价值取向，鼓舞人心，感召他人为共同的愿景奋斗，实现心灵的转变与组织的成长。
“明道”包括三个部分：自我领导、共启愿景、学习型组织。
自我领导。
是以事业心、使命感、社会责任感、人生理想和价值观作为基础的自我约束、自我管理、自我提升的能力。
研究表明，领导者的价值观是组织价值观形成的基础，并且是企业价值观得以强化的原因。
以价值观为导向的动机比实际导向的动机更强大、更广泛、更持久。
想要成为卓有成效的领导者，那么首先得在自我领导上卓有成效。
自我领导外显于责任、诚信、敬业，内倾于自知自控、驾驭时间。
领导力之五力模型
领导力之五力模型领导力的五力模型是由约翰·科特尔（John C. Kotter）提出的一种理论框架，用于描述领导者在组织中发挥作用的五种力量。
这些力量有助于领导者实现变革和推动组织的成功。
以下是五力模型的核心要点：建立方向力（Establishing a Sense of Direction）：领导者需要能够明确传达组织的愿景和战略目标，为组织成员提供清晰的方向。
这包括确定组织的使命、价值观以及长期目标，并与组织成员共享这些信息，以激发他们的动力和参与度。
组织动力力（Aligning People）：领导者需要通过有效的组织和团队管理来激发和调动组织成员的动力。
这包括将人员分配到适当的岗位上，建立良好的工作氛围和团队合作，激发员工的参与和贡献。
建立信任力（Building Trust）：领导者需要以诚信和可靠性为基础，建立和维护与组织成员之间的信任关系。
这涉及到与他人建立良好的沟通和关系，以及展示高度的道德和道义标准。
增加个人影响力（Developing Personal Influence）：领导者需要发展自己的个人影响力，以便能够影响他人、促进变革和推动组织发展。
这包括提升自己的专业知识和技能，建立良好的人际关系网络，以及展示领导才能和能力。
推动变革力（Driving Change）：领导者需要能够有效地管理和推动变革，适应不断变化的环境和市场需求。
这包括识别变革的机会和挑战，制定变革策略并有效地执行，以实现组织的持续增长和竞争优势。
这五种力量相互关联，共同构成了领导力的重要组成部分。
通过应用五力模型，领导者可以更好地理解和应对组织中的挑战，并发挥有效的领导作用，推动组织的成功和发展。
五维领导力模型
五维领导力模型
五维领导力模型，五个维度分别是：同理心、思辨力、内定力、美感度、开放度。
1. 美感度
美感能够非常有效地激励人们的生活热情，明显地增强人们的生活信心，极大地丰富人们的生活内容。
美是看不见的竞争力。
美是普遍存在的和谐交融的理念；美是对宇宙意识完善理解的本质。
拥有美感度，你才有机会与自我对话、与人性对话，也才有机会找到大千世界万千差异的共识点。
美感度最直接的表现包括：审美、创意、人文精神三个方面内容。
2. 开放度
企业持续存在必须具备的前提条件是充分开放，与外界充分交流能量、物质和信息。
对于任何一个组织而言，寻找到系统性的方法，扩大共同性以及跨界合作协同都是必然的选择，而做到这些，需要领导者具有开放能力。
开放度具体包涵的内容是：扩大共同性、系统知识、跨界合作以及协同共生。
3. 内定力
我们可以有意识地创造出一个内在的、更大的空间，让我们得以保持内在的稳定性，并由此而感知整个世界，从而与之相处。
这个内在的、更大的空间，即是我们自己的内在定力。
内定力维度最直接的表现是：确信、长期主义、韧性。
4. 同理心
同理心维度具体内容包括：尊重差异、倾听与坦诚、放弃个人偏好以及直面不想面对的。
5. 思辩力
有效的未来领导者需要能够在复杂性与冲突挑战中独立做出判断，不会人云亦云，也不会固守偏执，同时能够寻找到合理性。
思辨力维度最直接的表现包括：界定问题、论证及对话、概念化技能以及平衡冲突与对立四个方面内容。
图片发自简书App。
领导力的五个模型
领导力的五个模型
领导力的五个模型是一个理论框架，用于理解和描述领导力的不同方面。
以下是五个常见的领导力模型：
1. 转换型领导力模型：这种模型强调领导者通过激发和鼓舞追随者来实现共同的目标。
领导者通常关注长远愿景、创新思维和价值观，通过个人魅力和信任建立强大的关系。
2. 服务型领导力模型：这种模型强调领导者应该将追随者的需求和利益放在首位，并通过提供服务和支持来满足这些需求。
领导者通常关注员工的成长、发展和幸福感，努力建立互信和开放的环境。
3. 变革型领导力模型：这种模型强调领导者应该引导追随者超越自我，实现组织变革和创新。
领导者通常关注未来的愿景、创新和变革，通过激励和启发来推动追随者超越自我。
4. 交易型领导力模型：这种模型强调领导者与追随者之间的交换关系，即通过完成任务和达成目标来获得奖励或认可。
领导者通常关注具体目标、任务和绩效，通过奖励和惩罚来影响追随者的行为。
5. 共享型领导力模型：这种模型强调领导者与追随者之间的共同决策和合作，即通过集体智慧和协作来达成共同的目标。
领导者通常关注团队的协作、共同价值观和目标，通过建立团队文化和促进对话来促进集体行动。
以上五种领导力模型各有特点，但都是为了提高领导者的素质和能力，以更好地影响追随者并实现共同的目标。
在实际应用中，领导者可以根据组织文化、情境和任务选择适合的领导力模型，以更好地发挥领导作用。
领导力五力模型
领导力五力模型领导力是企业成功的关键之一，它是指一个人通过影响他人来实现共同目标的能力。
但是，领导力不是天生的，它可以通过学习和实践来获得和提高。
领导力五力模型是一种经典的领导力模型，它由哈佛商学院教授约翰·柯特、詹姆斯·麦格雷戈和戴维·韦斯特利在20世纪60年代提出，被广泛应用于企业管理和领导力培训中。
领导力五力模型包括五个力量：个人能力、人际关系、领导风格、情境因素和组织文化。
下面分别介绍这五个力量及其在领导力中的作用。
一、个人能力个人能力是指领导者所具备的技能、知识和经验。
这些能力包括沟通能力、决策能力、问题解决能力、计划能力、组织能力、领导能力等。
个人能力是领导力的基础，没有扎实的个人能力，领导者难以在企业中发挥作用。
二、人际关系人际关系是指领导者与员工、同事、上下级之间的交往和互动。
领导者需要建立良好的人际关系，包括理解和尊重员工，与员工建立信任和合作关系，帮助员工解决问题和发挥潜力，以及维护组织内部的和谐氛围。
良好的人际关系可以增强领导者的影响力和凝聚力，使组织更加稳定和有活力。
三、领导风格领导风格是指领导者在不同情境下采取的领导方式。
领导者可以采取不同的领导风格，例如命令式领导、民主式领导、变革式领导等。
不同的领导风格适用于不同的情境和员工，领导者需要根据情境和员工的特点选择合适的领导风格。
合适的领导风格可以提高组织绩效和员工满意度，促进组织的发展和进步。
四、情境因素情境因素是指领导者所处的环境和条件。
情境因素包括组织文化、组织结构、工作任务、员工特点等。
领导者需要考虑情境因素的影响，调整自己的行为和领导方式，以适应和应对不同的情境和条件。
情境因素是领导力的重要组成部分，领导者需要了解和掌握情境因素的特点和变化，以便更好地发挥领导作用。
五、组织文化组织文化是指组织内部的价值观、信仰、行为准则等。
组织文化对领导力的发挥和影响至关重要，它可以影响员工的行为和态度，影响组织的氛围和效益。
经典的领导力模型：领导力五力模型
经典的领导力模型：领导力五力模型领导力在今天的社会中有着越来越重要的地位，因为领导者的影响不仅仅是在他们所领导的机构内部，还能够影响整个社会。
那么，什么是领导力，领导者需要具备哪些能力和素质，如何发挥领导力等都是值得关注的问题。
在这篇文章中，我们会介绍一种经典的领导力模型——领导力五力模型，并且对其进行分析。
1. 个人力量个人力量是领导力五力模型中的第一力量，也是基础。
个人力量包括领导者的个人魅力、个人品格、个人知识、个人技能、个人经验等。
个人力量是领导者的起点，也是领导力的基础。
首先，领导者需要具备自信，以及自我意识和认知。
接着，领导者需要具备高阳性情感和强烈的动机。
然后，领导者需要学习、掌握和应用专业知识和技能。
最后，领导者需要具备较高的社交和组织能力，能够与人沟通、协调和领导。
2. 个人勇气个人勇气是领导力五力模型中的第二力量，也是激发和创造机会的力量。
个人勇气包括冒险精神、创新思维、决策能力、执行能力、坚持不懈等。
个人勇气是领导者实现变革、建立信誉、影响力和影响社会的前提。
首先，领导者需要有一定的冒险精神和创新意识，能够开拓进取，不断创新。
接着，领导者还需要拥有很强的决策和执行能力，能够做出正确的决策以及高效的执行。
最后，领导者需要有韧性，能够克服困难和挫折，坚持不懈地追求目标。
3. 团队力量团队力量是领导力五力模型中的第三力量，也是协调和协作的力量。
团队力量包括组建团队的能力、管理团队的能力、促进团队精神的能力等。
团队力量是领导者完成任务、创新、改善和识别机会的前提。
首先，领导者需要熟悉团队建设等各种组成因素，从而掌握如何建立一个合适的、有团队精神的团队。
其次，领导者还需要对团队成员的能力和发展有一定的了解，以便更好地发挥团队的协作和创造力。
最后，领导者需要设定清晰的目标和任务，以便使团队成员能够团结一致，迎难而上。
4. 组织力量首先，领导者需要了解和熟悉组织的各个部分以及它们的相互关系，以便做出适当的决策。
变革领导五要素
变革领导五要素变革领导是指在组织变革过程中，对组织进行全面管理、协调和改进，以实现变革目标的领导者。
变革领导的重要性已经被广泛认可，因为变革是组织发展和进步的关键动力。
在这篇文章中，我将介绍五个关键要素，以帮助变革领导者在组织变革中取得成功。
第一个关键要素是有远见和战略规划能力。
变革领导者需要具备前瞻性，能够预测未来的趋势和变化，并制定相应的战略规划来引导组织朝着正确的方向发展。
他们需要分析当前的情况和问题，并与团队成员进行合作，制定可行的解决方案和行动计划。
只有具备远见和战略规划能力，变革领导者才能在变革过程中做出正确的决策，避免因盲目行动而导致的失败。
第二个关键要素是有效的沟通能力。
作为变革领导者，他们需要与组织内外的各方进行沟通，了解不同角色和利益相关者的关注点和需求。
通过与团队成员的有效沟通，变革领导者能够激发团队的潜力，促进团队合作，让每个人都明白自己在变革中的角色和责任。
此外，变革领导者还需要善于向组织中的各级领导层和员工解释变革的理念和动机，使他们能够理解并支持变革的目标和计划。
第三个关键要素是良好的变革管理能力。
变革领导者需要具备有效的变革管理技巧，能够制定详细的变革计划，包括目标、时间表、资源和评估指标等。
他们需要能够识别和应对变革过程中的风险和挑战，并制定相应的应对策略。
此外，变革领导者还需要监督和评估变革进展，及时调整变革方向和策略，以确保变革的成功实施。
第四个关键要素是激励和赋权能力。
变革领导者需要激励团队成员积极参与变革，提升其团队合作和创新能力。
他们需要赋予团队成员充分的自主权和决策权，让每个人都感到自己对变革的贡献和责任。
通过激励和赋权，变革领导者可以激发团队的激情和动力，使其更加乐于接受变革，同时也为变革提供了更多的可能性和创新思路。
最后一个关键要素是自身的学习和发展能力。
变革领导者需要不断学习和发展自己的知识和技能，提高自己的变革领导能力。
他们需要关注变革领域的最新趋势和研究成果，通过学习和探索，不断提升自己的变革领导能力。
提升领导力的模型
提升领导力的模型领导力是一个复杂而又多面的概念，它涉及到领导者的影响力、决策能力、人际关系管理、愿景设定和实现等多个方面。
提升领导力并不是一蹴而就的事情，它需要领导者不断地学习、实践和反思。
本文将提出一个提升领导力的模型，该模型包含五个关键维度，每个维度下又有具体的实践策略。
一、自我认知自我认知是领导力发展的基础。
领导者需要清楚地了解自己的价值观、信念、优势和弱点。
这可以通过以下方式实现：1. 反思：定期花时间反思自己的行为、决策和领导风格，识别自己的强项和需要改进的地方。
2. 360度反馈：向同事、下属、上级和客户寻求反馈，了解他们如何看待自己的领导行为。
3. 心理测试：参加一些心理测试和评估，如MBTI（性格类型指标）或大五人格测试，以更好地了解自己的性格特点。
二、愿景设定与沟通领导者需要能够设定清晰的愿景，并将这一愿景有效地传达给团队成员。
这可以通过以下方式实现：1. 愿景构建：花时间思考组织的长期目标和愿景，确保它们是具体、可衡量、可实现、相关和时限的（SMART）。
2. 沟通技巧：学习和实践有效的沟通技巧，包括非言语沟通、倾听、清晰表达和说服力。
3. 故事讲述：通过故事讲述来激发团队成员的情感，使他们对愿景产生共鸣。
三、人际关系管理领导者需要建立和维护良好的人际关系，这包括与团队成员、同事、上级和外部合作伙伴的关系。
这可以通过以下方式实现：1. 信任建立：通过一致的行为、公正和诚实的沟通来建立信任。
2. 冲突解决：学习和实践有效的冲突解决策略，如共赢谈判、调解和和解。
3. 激励：了解团队成员的需求和动机，提供个性化的支持和激励。
四、团队建设与领导领导者需要能够建设和领导高效的团队，确保团队成员能够协同工作，达成目标。
这可以通过以下方式实现：1. 团队设计：根据团队的任务和成员的特点，设计合适的团队结构和角色分配。
2. 团队发展：投资于团队建设活动，促进团队成员之间的相互了解和协作。
3. 领导风格：灵活运用不同的领导风格，如指令型、支持型、参与型和授权型，以适应不同的团队和情境。
经典的领导力模型：领导力五力模型.doc
经典的领导力模型：领导力五力模型.doc领导力五力模型目录[隐藏]领导力五力模型领导力的五力模型剖析对领导力五力模型的点评[[修改本段 ][修改本段 ][修改本段 ][修改本段 ][修改本段 ]]领导力五力模型中国科学院课题组经过课题攻关，基于领导过程构建了领导力五力模型(苗建明、霍国庆等，2006) 。
依据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的各种领导才能的总称，其着力点是领导进程；换言之，领导力是为确保领导进程的进行或者说领导方针的顺利完成服务的。
依据领导进程进行剖析，可以以为，领导者有必要具有如下领导才能：(1) 对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力(前瞻力)；(2) 对应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力(感召力)及影响被领导者和情境的能力(影响力)；(3) 对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要包括正确而果断决策的能力(决断力)和控制目标实现过程的能力(控制力)。
这五种关键的领导能力就构成了领导力五力模型(见图4-3) 。
领导力五力模型中的五种领导才能对领导者而言都非常重要，但这些领导才能并不处于同一层而，在五种领导力中，感召力是最本性的领导才能，一个人假如没有坚定的信仰、崇高的任务感、令人肃然起敬的道德修养、充分的热情、宽厚的知识面、超人的才能和共同的个人彤象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领导者，冈此，感召力是处于顶层的领导才能；可是，一个领导者不能只是寻求自己成为“完人”，领导者的本分是带领集体或安排完成其任务。
这样就要求领导者可以看清安排的开展方向和途径，并可以经过影响被领导者完成团队的方针，就此而言，前瞻力和影响力是感召力的延伸或开展。
是处于中间层面的领导才能；一起，领导者不能只是指明方向就万事大吉，在完成方针的进程中随时都会呈现新的意想不到的危机和挑战，这就要求领导者具有超强的决断力和操控力，存严重危机关头可以决断决议计划、控制形势、力挽狂澜，也便是说，作为前瞻力和影响力的延伸和开展，决断力和操控力是处于施行层面的领导才能。
领导组织变革的五维模型之明道篇
课后测试测试成绩：80.0分。
恭喜您顺利通过考试！单选题•1、领导者五维模型，指的是道、法、术、气、势，其中的“法”指的是（）（10 分）A举旗帜B用好人定制度D建氛围正确答案:C•2、人作为集体活动的个体，或作为社会的一员而活动时，所表现出的特性，指的是人的（）（10 分）A自然性B依赖性社会性D精神性正确答案:C•3、企业文化的核心是（）（10 分）A愿景使命C目标D价值观正确答案:D•4、在一个较长时间内设定的发展蓝图规划，指的是（）（10 分）愿景B使命C目标D价值观正确答案:A•5、以下对蓝色型人格的描述中，正确的是（）（10 分）A对别人要求严格，对自己无所谓对自己要求严格，对别人要求也很严格C对别人无所谓，对自己也无所谓D对别人不要求，对自己也不苛求正确答案:B多选题•1、个人行为中，95%都是没有经过大脑思考的，此时，大脑依赖于（）（10 分）A文化B人格C习惯D兴趣正确答案:A B C•2、人的精神属性，包含以下哪些元素（）（10 分）A利他情感B意志品质C理性思维D道德素养正确答案:A B C D•3、赫茨伯格的双因素理论中，双因素指的是（）（10 分）A保健因素B成长因素C道德因素D激励因素正确答案:A D•4、人的三重特性，指的是（）（10 分）A本我B自我C超我D忘我正确答案:A B C判断题•1、赫茨伯格提出了双因素理论，他认为，最好的激励方式是保健因素。
（10分）A正确错误正确答案:错误。
领导组织变革的五维模型之优术篇
1. 韦伯定律认为，我们可知觉的最小外部刺激变化量为（）×A 10%B 15%C 20%D 25%正确答案：B多选题2. 以下属于情景模拟方法的是（）√A 公文处理B 与人谈话C 无领导小组讨论D 角色扮演正确答案： A B C D3. 有效激励的原则，包括（）√A 匹配原则B 及时原则C 公平原则D 适当原则正确答案： A B C D4. 以下对适当原则的理解中，正确的是（）×A 激励对象要适当B 激励程度要适当C 激励时机要适当D 激励方法要适当正确答案： A B C5. 有效激励的内容包括（）×A 薪酬福利B 发展空间C 关系情感D 自我激励正确答案： A B C D6. 教练技术的步骤包括（）√A 理清目标B 反映真相C 心态调整D 制定计划正确答案： A B C D7. 让员工设定挑战性目标的技巧包括（）√A 协助当事人确认关键价值链B 放上过去数据或过程数据C 发现问题改善点或提升环节D 协助当事人写出行动数据E 当事人列出行动目标正确答案： A B C D E8. 领导者跟员工谈话，需遵循的原则包括（）√A 感性—理性—感性交替平衡B 谈话最初要从中性词语开始C 谈话要始终掌控及指向目标D 谨防出现敌进我退敌退我进E 让员工充分表达想法和情绪正确答案： A B C D E判断题9. 无领导小组讨论的局限性在于，小组之间不能进行比较。
√正确错误正确答案：正确10. 有效激励的手段中，薪酬福利是基础，薪酬水平越高越好。
√正确错误正确答案：错误。
组织变革中的领导力角色分析
组织变革中的领导力角色分析在现代社会中，组织变革正变得愈发频繁和迫切。
无论是因为内外部环境的变化，还是为了迎接市场竞争的挑战，组织都需要进行调整和变革。
然而，组织变革并非易事，需要有合适的领导力角色来引导和推动。
本文将对组织变革中的领导力角色进行深入分析和探讨。
1. 变革愿景者：组织变革中的领导人必须拥有明确的愿景，并能将其传达给整个团队。
变革愿景者应该能够清楚地描述组织的未来状态，并激发他人的信心和动力。
通过该角色，领导者能够为组织成员塑造一个积极的目标，使他们思考和行动的方向与变革目标一致。
2. 沟通者：领导者在组织变革中必须具备优秀的沟通能力。
只有通过积极、透明、及时的沟通，领导者才能确保组织成员对变革的理解和支持。
沟通者的角色涉及和组织内外的各方进行交流和对话，以解决可能出现的问题和阻力。
通过与员工、管理层和各利益相关者的有效沟通，领导者能够建立信任、增强合作，并辅助变革的顺利进行。
3. 激励者：在组织变革中，领导者需要成为一个激励他人的推动者。
他们应该能够识别并满足组织成员的动机和需求，激发他们的工作热情和团队合作精神。
激励者的角色是非常关键的，因为组织变革可能会引发困惑和不安。
通过动员和鼓励团队成员，领导者可以帮助他们克服困难和挫折，积极面对变革带来的挑战。
4. 倾听者：在组织变革中，领导者需要具备良好的倾听能力。
倾听者的角色不仅仅是听取员工的意见和建议，还涉及理解和认可他们的情感和关切。
通过倾听，领导者能够更好地了解各方的期望和担忧，并制定更有效的变革策略。
此外，倾听也有助于建立良好的沟通氛围和信任感，使得组织成员更愿意接受变革并积极参与其中。
5. 引领者：组织变革中的领导者需要扮演一个引领者的角色。
引领者应该能够制定明确的变革计划，并提供必要的资源和支持以实施这些计划。
此外，引领者还应该能够处理和应对变革过程中可能出现的困难和挑战。
通过引领者的角色，领导者能够带领组织走向更好的未来，克服变革中的各种问题和障碍。
五维模型分析整理
五维模型分析整理五维模型是一种分析工具，用于评估和理解一个组织或团队的发展情况。
它由彼得·辛格等人在1970年代中期提出，通过对五个维度进行评估来帮助组织或团队进行全面的分析和整理，以便更好地制定发展战略。
五个维度包括：组织的结构、策略、系统、文化和领导力。
首先，组织的结构是指组织内部的层次结构和权力分配。
通过评估组织的结构，可以了解组织的形式和功能的分配，从而确定组织是否适应当前的发展需要。
其次，策略是指组织为实现其长期目标而采取的行动计划。
通过评估组织的策略，可以了解组织的目标和发展方向是否明确，并且能否有效地进行实施。
第三，系统是指组织内部各种流程和程序的集合体。
通过评估组织的系统，可以了解组织的运作是否高效、有序，并且能否适应快速变化的环境。
第四，文化是指组织内部的共同价值观、信念和行为方式。
通过评估组织的文化，可以了解组织成员之间的互动关系、沟通方式以及对工作和业务的态度。
最后，领导力是指组织领导者的能力和行为。
通过评估领导力，可以了解组织领导者的决策能力、沟通能力、团队建设能力以及对组织的愿景和目标的推动力。
在进行五维模型分析整理时，需要首先收集有关组织或团队的相关信息，然后对这五个维度进行评估和分析。
可以使用各种方法，如问卷调查、访谈等收集数据，然后将数据整理并进行比较和总结。
在整理分析结果时，可以使用SWOT分析等工具来确定组织的优势、劣势、机会和威胁，并制定相应的发展战略。
同时，还可以针对每个维度的评估结果，制定相应的改进计划和行动方案。
最后，通过不断地监测和评估，可以进行反馈和修正，以确保整理分析的有效性。
总之，五维模型是一种全面分析和整理组织或团队发展情况的工具，它可以帮助组织或团队了解自身的优势和劣势，并制定相应的发展战略。
通过使用这个模型，可以提高组织或团队的效能和绩效，从而更好地适应快速变化的环境。
领导力五力模型
决断 力
决策 时机 决策 风险
5、控制力
似乎可举“安史之乱”佐证，当领导力失去控制力的可怕，盲目信任、失去监督，导致造反。唐玄宗前 半期明君、后半期昏君；唐朝由强盛转向衰弱。 但，控制力也不是简单意义上下属服从、内部“整人”等这个的能力，指的是团队的发展、变化，在可 掌控的范围内的一种能力。团队总是出现让领导者应接不暇、预料之外的事，就是控制力的欠缺的表 现。
信息 控制
五种领导力的关系
感召力是最本色的领导能力，一个人如果没有坚定 的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、 充沛的激情、宽厚的知识面、超人的能力和独特的 个人形象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为 一个领导者，因此，感召力是处于顶层的领导能力。
但是，一个领导者不能仅仅追求自己成为“完 人”，领导者的天职是带领群体或组织实现其使 命。这样就要求领导者能够看清组织的发展方向 和路径，并能够通过影响被领导者实现团队的目 标，就此而言，前瞻力和影响力是感召力的延伸 或发展。是处于中间层面的领导能力。 同时，领导者不能仅仅指明方向就万事大吉，在实 现目标的过程中随时都会出现新的意想不到的危机和 挑战，这就要求领导者具备超强的决断力和控制力， 在重大危机关头能够果断决策、控制局面、力挽狂澜， 也就是说，作为前瞻力和影响力的延伸和发展，决断 力和控制力是处于实施层面的领导能力。
领导力就像美，它难以定义， 但当你看到时，你就知道。 ——沃伦·班尼斯
方。 提高整个团体的办事效率。 的动力。 ”
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领导力解析
领导力一词就沟通上的意义而言，往往超出了普通日用语的范围。 领导是一种说服或示范的过程。一个人可以借这个过程，引发企业去 追求领导者所坚持、或上下一心所共持的目标。不能把领导力和地位 混为一谈。要知道即使是在企业或政府机构里，居高位者也可能仅是 其中的一名头号官僚而已。 同时，也不能把领导力和权势混为一谈。虽说领导者往往因为他 们某种程度的权势而服众，但许多当权者并不具备领导能力。这些当 权者的权势，或来自金钱，或来自戕（qiāng）害他人的能力，或是掌 握了某些机构的运作。
变革领导五要素5页
变革领导五要素三分之一组织在变革，少有成功。
四分之三变革靠领导，而非治理。
Eric Schoeniger一名心理学家曾经说过：“变革就像粪肥一样，尽管闻起来臭，但它能让植物茁壮成长。
”此言不假，至少你的雇员们会赞同前半句话。
事实上，人们抗击变革的发生。
它会打破人们的日常适应，对他们的时刻和精力提出更高的要求，而且很有可能使他们千辛万苦把握的技术、取得的地位和操纵力子虚乌有。
每一个公司都在付出庞大的代价以后熟悉到：市场风云变幻，他们必需适应这种持续的转变。
固然，面对竞争对手的要挟或客户需求的变更，企业要进行不断的渐进式变革。
但在一些情形下，如进入新市场、重塑核心竞争力、与其他公司归并、或在组织上下采纳新的信息技术等等，企业那么呼唤全然性的转型。
这种转型需要一种严格的变革治理方式。
“转型将使企业依照新的方向进行战略性重组，”组织适应性中心（the Center for Organizational Fitness）的董事长兼哈佛商学院工商治理教授迈克尔·比尔（Michael Beer）说道，“这意味着组织机构、系统、领导、人员和文化的变革。
”愈来愈多的组织寻求这种转型。
据比尔说，大约三分之一的组织在任意时点上都在同时实施七到八项变革打算。
产业分析机构META集团的报告显示，变革治理一直被视为是最为重要的三个营运业务流程之一。
这不足为怪，比起其他的组织，但凡能轻松、快速而有效地适应变革的组织老是具有明显的竞争优势。
“最近几年来，进行业务转型的公司的整体数量在稳步增加。
”广受欢迎的畅销书《领导变革》（Leading Change）的作者和《变革之心》（The Heart of Change）的合著者约翰·科特（John P. Kotter）指出，“问题是，大多数的公司治理变革的能力超级糟糕：变革发生的速度太慢，带来的阵痛过量，也达不到预期的目标。
”因此，企业对变革治理（change management）———或如一些专家所称的企业业务转型或变革领导（change leadership）———的需求应运而生。
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1. 韦伯定律认为，我们可知觉的最小外部刺激变化量为（）×
A 10%
B 15%
C 20%
D 25%
正确答案：B
多选题
2. 以下属于情景模拟方法的是（）√
A 公文处理
B 与人谈话
C 无领导小组讨论
D 角色扮演
正确答案： A B C D
3. 有效激励的原则，包括（）√
A 匹配原则
B 及时原则
C 公平原则
D 适当原则
正确答案： A B C D
4. 以下对适当原则的理解中，正确的是（）×
A 激励对象要适当
B 激励程度要适当
C 激励时机要适当
D 激励方法要适当
正确答案： A B C
5. 有效激励的内容包括（）×
A 薪酬福利
B 发展空间
C 关系情感
D 自我激励
正确答案： A B C D
6. 教练技术的步骤包括（）√
A 理清目标
B 反映真相
C 心态调整
D 制定计划
正确答案： A B C D
7. 让员工设定挑战性目标的技巧包括（）√
A 协助当事人确认关键价值链
B 放上过去数据或过程数据
C 发现问题改善点或提升环节
D 协助当事人写出行动数据
E 当事人列出行动目标
正确答案： A B C D E
8. 领导者跟员工谈话，需遵循的原则包括（）√
A 感性—理性—感性交替平衡
B 谈话最初要从中性词语开始
C 谈话要始终掌控及指向目标
D 谨防出现敌进我退敌退我进
E 让员工充分表达想法和情绪
正确答案： A B C D E
判断题
9. 无领导小组讨论的局限性在于，小组之间不能进行比较。
√
正确
错误
正确答案：正确
10. 有效激励的手段中，薪酬福利是基础，薪酬水平越高越好。
√
正确
错误
正确答案：错误。