GE多元化案例分析
GE多元化案例分析解析
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
92.9
开始看到重组带来的成 果,利润开始增加
65.7 43
15.1 3.3 5.8
23.4
1970 1975 1980 1985 1990 1995 1998
12
GE多元化及重组历程
2001 年,伊梅尔特上任伊始,便遇到了“ 9.11” 和全球经济的衰退。他领 导通用电气进行了一系列业务和治理结构重组,让GE在多元化方面走得更 成功,并恢复了两位数字的利润增长。 时间
医疗器械
运输机器
市场支援
齿轮、变压 器、计算机 核能相关 业务
移动通讯 器材 先进微电 子 电子辞典
GE供应公 司
电视显像 管 广播及有 线电视业 务
10
GE多元化及重组历程
90年代以来,西方主要工业国家经济的迅速回升以及信息技术与网络技术的迅速发 展,给跨国公司带来了新的机遇和挑战。众多跨国公司开始意识到,竞争优势的主 要来源已不仅仅是研究不断变化的环境并制订与之相适应的战略,而是以不断变换 的方式调动其资源以成功地实施战略的能力,即公司的组织管理能力。通用开始对 其组织结构进行扁平化改造。
爱迪生 通用电 气公司 汤姆森休斯顿 电气公 司
合并
横向合并 强强联合
通用电气公司 (GE)
绩效 到年底的头7个月,通用电气 就盈利近300万美元,同比增 长30% 为GE的发展壮大奠定了坚实的 基础
注:横向并购指同行业企业之间的兼并
2
GE多元化及重组历程
通通通通通通 G E通 通 通 通 通 通 通 通 通 通 218通 通通
9
GE多元化及重组历程
八 十 年代 ,通用 加快 1980年代 了全球化进程。比如, 公司法人 飞机 发动机集团加 强 了 与 法 国 Snecma 公 区域 司的 同盟关系;医 疗 系统 与日本横川电 器 业务 公司 合资成立横川 医 疗设 备系统公司 、 与 韩国 三星公司合资 成 立 SMS 公司;塑料部 门 与 日 本 的 Mitsui 公 司和 Nagase 公司分别 建立 合资企业;工 业 系 统 部 门 与 日 本 FANUC 公司合资建立 了自 动化企业 。为 了 加强 管理 ,通用建 立 了全球战略经营单位 。 (如右图)
多元化失败案例
多元化失败案例多元化是企业发展的一种重要战略,通过多元化可以降低企业的风险,拓展业务范围,提高盈利能力。
然而,并非所有企业的多元化战略都能取得成功,有些企业在多元化过程中遭遇了失败。
接下来,我们将分析一些多元化失败的案例,探讨其原因和教训。
首先,让我们来看看通用电气(GE)的多元化失败。
通用电气曾经是一家以工业制造业为主的企业,后来开始向金融、媒体和电器等领域进行多元化扩张。
然而,由于管理层对新业务领域的了解不足,导致了一系列投资失败和业绩下滑。
最终,通用电气不得不剥离了大部分非核心业务,重新聚焦于工业制造业。
另一个多元化失败的案例是索尼公司。
索尼曾经是一家以电子产品为主的公司,后来开始涉足金融、房地产和媒体等领域。
然而,由于管理层在多元化战略上的犹豫不决和执行不力,导致了多元化业务的亏损和资产贬值。
最终,索尼不得不进行大规模重组和裁员,以应对多元化战略带来的负面影响。
此外,还有许多其他企业在多元化过程中遭遇了失败,比如康卡斯特(Comcast)在收购媒体公司NBC环球的过程中遇到了重重困难,最终导致了大量资产贬值和业绩下滑;雅芳(Avon)在拓展国际市场时遭遇了文化差异和管理问题,导致了销售额的下降和品牌形象的受损。
多元化失败的案例有着各自不同的原因,但可以总结出一些共同的教训。
首先,企业在进行多元化时应该充分了解新业务领域的市场和竞争环境,避免盲目投资和冒险行为。
其次,企业在多元化过程中需要有清晰的战略规划和有效的执行措施,避免过度扩张和资源浪费。
最后,企业需要及时调整多元化战略,及时剥离亏损业务,避免拖累整体业绩。
综上所述,多元化是企业发展的重要战略,但并非所有企业都能成功实施多元化。
通过分析多元化失败的案例,我们可以吸取教训,避免犯类似的错误,提高企业的多元化成功率。
希望未来能有更多企业能够在多元化战略上取得成功,实现持续稳健的发展。
G公司业务多元化与盈利能力案例分析
G公司业务多元化与盈利能力案例分析摘要:在当前愈发激烈的市场竞争中,越来越多的企业开始谋求多元化的发展来分散企业的经营风险。
本文主要以G公司2019年的利润表与营业收入表以及其他相关的财务报表数据,对该企业业务多元化与盈利能力的关系进行分析,以探究多元化业务对企业盈利能力的影响。
研究结果表明,与企业盈利能力相匹配的业务多元化会给企业带来长足的发展。
由此,我们可以得出结论:企业应该更加注重多元化战略的因果联系,从而实现多元化与盈利能力的契合点,尽可能的规避多元化带来的风险,获得规模经济并使资源得到合理的配置,实现企业长期而稳定的发展。
关键词:多元化,盈利能力,G公司一、前言二十世纪六十年代至今,多元化的战略经营模式一直备受企业关注,家电行业、互联网行业、农业等众多行业都进行了业务多元化的尝试。
有的企业通过多元化战略获得了更进一步的发展,比如海尔集团,由单一生产冰箱的小企业逐渐成为了各类家电生产制造商,多元化经营使其在国际上占有一席之地;有的企业则因为武断的进行了多元化尝试,使其不复往日荣光,比如四川长虹,由原本电视生产企业先后进入了冰箱、厨卫、房地产、手机等多元领域,不仅使得原来的主营电视机业务发展停滞不前,而且使得四川长虹整体势头逐渐衰落。
企业在原有的经营基础之上,开始从单一的经营产品中抽离出来,将自身经营扩大到不同的领域或行业中,进行多元化的投资探索。
以期达到获取更多的市场资源、提高自身核心竞争力、提升企业价值的最终目的。
对于多元化投资是否能如预期一样为企业发展提供新动力,提升企业价值这一问题,应视具体案例具体分析,本文所研究的是G公司的业务多元化与盈利能力的关系,G公司是在上海证券交易所上市的一家公司。
G公司业务门类多样,并且上市公司财务报表等数据容易查询获取,非常适合业务多元化与盈利能力之间关系的分析。
二、业务多元化与盈利能力理论分析(一)多元化战略的有效性。
企业多元化的经营管理方式对企业的绩效有着或多或少的影响,也在一定程度上影响着企业的价值。
高级管理学-案例分析
GE 是一家庞大的、全球化的集团企业,是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司,致力于为客户解决世界上最棘手的问题。
GE 的产品和服务范围广阔,从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术,到医疗成像、商务和消费者金融、媒体,客户遍及全球 100 多个国家,拥有 30 多万员工。
在 20 世纪风云突变的最后 20 年间,许多大公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨牌一样纷纷倒下,它们的总裁也像走马灯一样不停地交换。
韦尔奇就任 GE 掌门人时,该公司业绩表现并不佳,股票市值在近 10 年中几乎下降了一半。
公司内部矛盾重重,弊端丛生,显得老态龙钟、日渐衰落,GE 迫切需要变革!1.速度问题,即人们常说的“大企业病”,它的症状是官僚主义盛行,行动迟缓,应变能力低。
2.组织结构紊乱,管理层次过多,沟通不畅。
3.教条主义盛行,员工思想僵化,创新不足。
蓝皮书的要旨明白无误,令人沮丧:你不必思量;那些比你更精明的人已经为你思量好了。
4.公司业务散乱,战略宗旨不明确。
通用有太多松散杂乱的企业。
从长远看,这些企业不会成功。
1.个人阻力(1) 利益上的影响。
变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益。
员工面临失去权力的威胁。
(2)心理上的影响。
变革意味着原有的的平衡系统被打破。
对未来不确定性的耽忧会造成人们心里上的倾斜,进而产生心里上的变革阻力。
2.团体阻力(1)组织机构变动的影响。
组织机构变革可能会打破原来的管理层级和职能机构,这就必然会触及某些小团体的利益和权力。
(2) 人际关系调整的影响。
组织变革,组织成员之间的关系随之改变。
随着利益差距的拉大,这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。
韦尔奇所面对的问题是如何将一个老态龙钟、日渐衰落的通用电气集团从颓势中扭转过来,爆发出强大的活力,甚至成为全球最有价值的公司。
外部宏观社会经济环境恶劣,许多公司破产倒闭;内部组织机构官僚化,效率低下这迫切要求通用实行变革。
因此,韦尔奇一上任就进行了大刀阔斧的变革 。
多元化失败的企业案例
多元化失败的企业案例一、引言多元化是企业发展的一种重要策略,旨在通过进入新的市场和行业,扩大企业的业务范围和收入来源。
然而,在实践中,多元化战略并非总是成功的。
本文将以一个企业案例为例,探讨多元化失败的原因及其教训。
二、案例背景1990年代初期,美国通用电气公司(GE)开始实施多元化战略,试图通过收购其他公司进入新兴市场和行业。
其中最著名的案例是GE收购了美国金融公司Kidder Peabody和美国电视制造商RCA。
然而,在这些收购中,并不是所有都取得了成功。
三、Kidder Peabody案例Kidder Peabody是一家成立于1865年的投资银行和证券交易公司。
1980年代末期,该公司被曝出存在内部不当交易和财务舞弊等问题,导致其声誉受损并面临巨额罚款。
为了挽救Kidder Peabody的形象和业务,GE在1994年以3.6亿美元的价格将其收购。
然而,在GE管理下,Kidder Peabody并没有恢复过来。
相反地,在1995年,该公司再次陷入丑闻,因为一名高管在其账户中隐藏了1.9亿美元的亏损。
这次丑闻导致Kidder Peabody的客户大量撤资,最终导致该公司于1995年关闭。
四、RCA案例RCA是一家成立于1919年的电视制造商和娱乐公司。
1986年,GE 以68亿美元的价格收购了该公司,并试图将其业务扩展到音乐、电影和出版等领域。
然而,在GE管理下,RCA并没有实现预期的增长。
1990年代初期,RCA面临着多个问题。
首先,其主要业务——电视制造——受到来自日本和韩国等亚洲国家的激烈竞争。
其次,在其他领域扩张时遇到了困难,例如在音乐行业中,RCA无法与华纳兄弟、环球唱片等大型竞争对手竞争。
最终,在1998年,GE决定将RCA 出售给法国通信公司Thomson。
五、分析原因Kidder Peabody和RCA的失败表明了多元化战略并非总是成功的。
究竟是什么原因导致这些企业失败呢?以下是几个可能的原因:1. 管理能力不足:GE是一家以制造业为主的公司,其管理经验和能力可能不足以应对金融和娱乐等领域的挑战。
GE公司案例分析
GE公司是做什么的? General Electric
• 通用电气公司 • GE — 梦想启动未来,是一家多元化的科技、 媒体和金融服务公司,致力于为客户解决世界上最 棘手的问题。GE的产品和服务范围广阔,从军火、 飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术,到医 疗成像、商务和消费者金融、媒体,客户遍及全球 100多个国家,拥有30多万员工。杰夫· 伊梅尔特先 生是现任董事长及首席执行官。 GE公司的历史可追 溯到托马斯。爱迪生,他于1878年创立了爱迪生电 灯公司。1892年,爱迪生通用电气公司和汤姆森- 休斯顿电气公司合并,成立了通用电气公司(GE)。
2013年世界500强排行榜
经营范围:
GE的CEO的来源
在总经理继任者来源的选择上,GE选择接 班人注重从公司内部选拔,没有启用“空降 兵”。GE选拔接班人的最初候选人,均是GE公 司内部的分公司经理或厂长。 在内部选拔总经理,要注重候选人的业绩考 核。重视候选人的业绩,是GE公司选拔接班人的 主要标准。 GE公司对候选人考核是非常秘密地进行的, 并不张扬,而且考核方式也很隐蔽。
在2004年,美世(Mercer,纽约一家咨询公司) 帮华为组建了高级管理团队。他们最初建议由任正非 先生担任董事长。但任正非不希望这样安排,也不想 成为这样的董事长。他希望这个职位由各位高管轮流 担任。2004-2012年期间,他也是这么做的。也就是说, 以前有8个人轮流执掌大权。后来到了2012年,有3个 人成为轮值CEO。这个管理角色主要有两项责任,第 一是为财务业绩负责,第二是负责处理紧急事件和化 解危机。其他7名高管作为一个团队共同决策,比如 提升高层管理人员或调整薪酬结构。任期结束的轮值 CEO会回到这个7人团队中参与集体决策。
通用电气公司案例分析报告
通用电气公司案例分析报告通用电气公司案例分析报告案例背景简介:美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生,他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年,爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并,成立了通用电气公司(GE)。
GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。
现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司之一,它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。
GE在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门。
公司业务,从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术,到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品。
据2007年统计,GE的销售收入是1727.38亿美元,是世界上拥有市场资产第二多的公司,并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。
GE是在公司多元化发展当中,较为出色的跨国公司。
目前,公司业务遍及世界100多个国家,拥有员工315,000人。
现任董事长及首席执行官(CEO)是杰夫·伊梅尔特。
案例问题分析:1.你是如何看待通用电气公司组织结构调整的合理性的?合理。
通用电气公司的组织结构形式属于英美模式。
这种模式具有以下特点:(1)董事会集决策权和监督权于一身,便于决策、执行和监督,但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。
尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时,两者之间的利益经常发生冲突。
(2)股权结构高度分散,可以减少投资风险。
(3)股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。
因为股票期权能使公司在不支付资金情况下实现对人才的激励,不断吸引和稳定优秀人才。
并降低企业的代理成本,体现人力资本的产权价值。
2.为什么在大讲授权管理的时代,通用电气公司组织调整会考虑重新集权化?集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关,但有时也可能是为了追求行政上的效率。
集权至少可以带来两个方面的好处:一是,可以保证组织总体政策的统一性;二是,可以保证决策执行的速率。
通用电气公司案例分析报告
通用电气公司案例分析报告通用电气公司(General Electric Company,简称GE)是一家多元化的跨国企业,涉足多个领域,包括能源、医疗、航空、金融等。
本报告将分析通用电气公司的成功经验、面临的挑战以及未来的发展趋势。
一、成功经验1.多元化战略通用电气公司以其多元化战略而闻名于世。
公司涉足多个领域,通过不断拓展业务范围,提高公司的整体竞争力。
这种多元化战略使得公司在不同市场条件下保持稳定的盈利水平,降低了单一业务的风险。
2.创新精神通用电气公司始终坚持创新精神,不断推出新技术、新产品。
公司在全球范围内拥有大量的专利和技术储备,这些创新成果为公司的持续发展提供了强大的支撑。
3.国际化战略通用电气公司很早就开始了国际化战略,在全球范围内拓展市场。
公司通过在当地设立分支机构、并购当地企业等方式,积极融入当地市场,提高了品牌知名度和市场份额。
4.人才管理通用电气公司重视人才培养和引进,为员工提供良好的职业发展空间和福利待遇。
公司拥有一支高素质、专业化的管理团队和员工队伍,为公司的持续发展提供了强大的人才保障。
二、面临的挑战1.市场竞争随着全球化的深入发展,市场竞争越来越激烈。
通用电气公司面临着来自国内外企业的竞争压力,需要不断提高自身的竞争力。
2.技术更新换代随着科技的不断进步,新技术、新产品不断涌现。
通用电气公司需要不断进行技术更新和升级,以适应市场的变化和需求。
3.环保压力随着人们对环保问题的日益关注,通用电气公司需要更加注重环保责任和可持续发展。
这需要公司在产品设计、生产、使用和回收等环节加强环保管理,加大环保技术的研发和应用力度。
三、未来发展趋势1.数字化转型随着数字化技术的快速发展,通用电气公司将进一步推进数字化转型,实现生产、管理、营销等各环节的数字化、智能化。
这将提高公司的生产效率和管理水平,同时拓展新的业务领域和市场空间。
2.可持续发展未来,通用电气公司将更加注重可持续发展,加强环保责任和社会责任。
GE矩阵案例范文
GE矩阵案例范文GE(通用电气)是一家跨国科技企业,提供范围广泛的产品和服务,涉及电力、航空、医疗、工业、金融等领域。
GE矩阵(也称为BCG矩阵)是一种常用的战略管理工具,用于分析公司业务组合,并确定哪些业务应该投资、哪些业务应该终止或剥离,以及哪些业务应该持续发展。
下面是一个关于GE矩阵的案例范文,以GE公司的业务为例,具体分析了其各个业务的市场增长率和市场份额,以及相应的战略建议。
GE公司是一家全球领先的多元化科技企业,拥有包括电力、航空、医疗、工业和金融等多个业务。
为了更好地管理其业务组合,我们可以使用GE矩阵来进行业务分析和制定相应的战略建议。
首先,我们需要确定每个业务的市场增长率和市场份额。
根据市场调研数据和公司内部数据,我们可以得到以下数据:业务市场增长率(%)市场份额(%)电力312航空510医疗88工业215金融120根据这些数据,我们可以在GE矩阵中将各个业务定位在不同的象限。
首先,将市场份额为横轴,市场增长率为纵轴,绘制出一个正方形的坐标系。
然后,在坐标系中,确定四个象限的分界线。
一般来说,横竖坐标轴交点的上半部分为“高增长高份额”象限,横坐标右半部分为“低增长高份额”象限,纵坐标上半部分为“高增长低份额”象限,下半部分为“低增长低份额”象限。
根据我们的数据,将各个业务的市场增长率和市场份额对应的点标注在矩阵中。
然后我们可以根据这些数据确定每个业务的定位。
根据数据和分析,我们可以得出以下结论:1.电力业务位于“低增长低份额”象限。
尽管电力是GE公司的核心业务之一,并且具有相对较高的市场份额,但市场增长率较低。
在这种情况下,我们建议继续保持电力业务的运营,并寻找增长机会,比如在可再生能源领域进行更多投资。
2.航空业务位于“低增长高份额”象限。
航空业务市场份额较高,但市场增长率也相对较低。
在这种情况下,我们建议继续巩固现有的市场份额,并加大研发和创新力度,以寻找新的增长机会。
3.医疗业务位于“高增长低份额”象限。
通用电气多元化战略
多元化战略
小组成员:郑迎 武玉青 韩丹
contents
1 2
公司简介
通用电气多元化战略模式分析
3
4
对中国企业的启示
两个相关问 题
一、公司简介
•通用电气公司(General Electric Company,GE) 是世界上最大的多元化服务性公司,同时也是高 质量、高科技工业和消费产品的提供者。从飞机 发动机、发电设备到金融服务,从医疗造影、电 视节目到工业塑料,通用电气公司致力于通过多 项技术和服务创造更美好的生活。 •GE品牌口号----梦想启动未来
Conclusion
•现任董事长及首席执行官是杰夫· 伊梅尔特。
二、通用电气多元化战略模式分析
1 2 3
大肆吞并 夯实多元 化基础
背道而驰 寻求多元 发展
另类管理 变多元为 统一
1、大肆吞并夯实多元化基础
1976年 触角进一步延伸 1972年 国外82家子公司 1947年
125家
1939年 30余家工厂
“梦想启动未来”
imagination at work
2、背道而驰寻求多元发展
做 专 一 一 行 行
VS
行业跨度之大, 涉及范围之 广 。创造了 一个多元发展 的神话 。
3、另类管理变多元为统一
克劳顿学院
另类管 理模式
市场研究机构 统一多样化
三、对中国企业的启示
战略抉择应建立在核心能力之上
确定战略 意图,指 导每一步 战略进程
从战略高 度选择多 业务领域
组织设计 要适应战 略的发展
由一个权 威的人去 推行企业 的制度与 文 化
四、两个相关问题
• 1、到底什么样的多元化战略是有效的呢?
目标管理的经典企业案例
目标管理是一种以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
下面将介绍一个目标管理的经典企业案例——通用电气(GE)。
通用电气(GE)是全球最大的多元化服务性公司之一,其业务涵盖了能源、医疗、航空、交通运输等多个领域。
在GE,目标管理被广泛应用,并成为其核心管理方法之一。
GE的目标管理主要有以下几个特点:
设定明确的目标:GE每年都会设定明确的短期和长期目标,这些目标不仅与公司的战略方向相符,而且能够量化评估。
分解目标到个人:GE将公司的目标分解到各个部门和员工个人,让每个人都清楚自己的工作目标和责任。
制定行动计划:为了实现目标,GE会制定详细的行动计划,包括时间表、资源分配、责任人等。
定期评估和调整:GE会定期评估目标的实现情况,并根据实际情况进行调整。
同时,也会对员工的工作表现进行评估,以激励员工更好地实现目标。
通过目标管理,GE取得了显著的成果。
首先,公司的业绩得到了持续增长,成为全球最具影响力的企业之一。
其次,员工的工作积极性和工作效率得到了提高,公司的整体运营效率也得到了提升。
此外,GE的目标管理还对其企业文化产生了深远的影响。
在GE,员工被鼓励追求卓越,不断挑战自我。
这种企业文化不仅让员工感到自豪和满足,也为公司带来了更多的创新和突破。
总的来说,通用电气(GE)的目标管理案例是一个非常成功的例子。
通过设定明确的目标、分解目标到个人、制定行动计划以及定期评估和调整,GE实现了公司的持续增长和员
工的个人发展。
同时,这种管理方法也塑造了GE独特的企业文化,为公司带来了更多的竞争优势。
【企业管理案例】GE通用电气公司案例分析
Present and history of GE
GE在全世界100多个国家开展业务, 在全球拥有员工近300,000人。杰 夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起 接替杰克·韦尔奇担任 GE公司的董 事长及首席执行官。
GE的历史可追溯到托马斯·爱迪生, 他于1878年创立了爱迪生电灯公司。 1892年,爱迪生通用电气公司和汤姆 森-休斯顿电气公司合并,成立了通 用电气公司(GE)。GE是自道·琼斯工 业指数1896年设立以来唯一至今仍在 指数榜上的公司。
和以色列,市场全球化引起的特殊的道德问题是什么? 6、JACK·WELCH真诚的关心GE的错误行为。在公司的内部屈
从制度下,他现在能做什么,才能重新获得雇员的信任?
案例分析
问题:1、GE的文化和环境是如何影响管理者的道德决策的?
(一)案例回顾:
GE通用电气公司的案例,讲述了GE公司加强道德培训 ,但仍出现员工揭发公司存在不道德行为而被开除的丑 闻事件,不但影响了公司的声誉,还导致公司许多员工 对公司的文化产生了质疑。
组织文化
管理的自由 决定权
组织环境
案例分析
(三)我们的观点: 从部门的管理者与高层管理者两方面进行分析。 1、GE是一个以诚信、业绩、变革为强文化的公司。当
时的GE企业文化有两点比较显著:一是过份强调个人服从 组织,从而出现了庞大机构惯常有的官僚作风——“内部 屈从制度”;二是强调长期收益的竞争文化,给管理者带 来了追求高业绩的巨大压抑。
·第一位——《商业周刊》最大1000家(1999)
·第一位——《商业周刊》评选的“最佳25家公司董事会”(2000) ·年度最佳电子商务企业——《因特网周刊》(2000)
GE Culture
• -对客户充满热忱 GE永远推崇三个传统…
通用电气案例
通用电气案例通用电气(General Electric,简称GE)是一家世界知名的多元化科技企业,业务涵盖航空、医疗、能源、数字化和金融等多个领域。
作为一家具有百年历史的跨国公司,通用电气在全球范围内都有着广泛的影响力和业务覆盖面。
本文将以通用电气公司为案例,对其在市场竞争、技术创新、企业管理等方面的经营策略进行分析和探讨。
首先,通用电气公司在市场竞争方面具有明显的优势。
作为一家全球化企业,通用电气在全球范围内拥有庞大的客户群体和广泛的市场渠道。
公司产品涵盖航空发动机、医疗设备、能源技术等多个领域,市场份额稳步增长。
同时,通用电气公司还注重市场调研和客户需求分析,不断优化产品结构,提高产品质量,满足不同客户群体的需求,从而在市场竞争中保持领先地位。
其次,通用电气公司在技术创新方面表现突出。
作为一家以科技创新为驱动力的企业,通用电气在研发投入和创新能力方面具有明显优势。
公司不断加大对科研和技术创新的投入,加强与国际先进科研机构的合作,引进和培养高素质的科研人才,推动技术创新和产品升级。
通过不断创新,通用电气不仅拥有了众多核心专利技术,还成功推出了一系列领先行业的高端产品,提升了企业的核心竞争力。
此外,通用电气公司在企业管理方面也展现出了较高的水平。
公司注重人才培养和团队建设,建立了一套完善的人才选拔、培训和激励机制,吸引和留住了一大批高素质的管理和技术人才。
同时,通用电气还实行科学的管理体系和灵活的运营机制,不断优化企业组织结构和流程,提高企业运营效率和管理水平。
通过科学的管理和高效的运营,通用电气不仅实现了企业的稳健发展,还为企业的可持续发展奠定了坚实基础。
综上所述,通用电气公司在市场竞争、技术创新和企业管理等方面展现出了较高的竞争力和发展潜力。
在未来,通用电气将继续秉承“科技创新、客户至上”的经营理念,不断提升自身的核心竞争力,实现可持续发展和跨越式增长。
相信在全球经济一体化和科技进步的大背景下,通用电气公司必将迎来更加广阔的发展空间和更加美好的未来!。
GE通用电气公司案例例子分析解析
Rank in the world
GE Culture
GE永远推崇三个传统… • -对客户充满热忱
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-褒奖德才兼备,培养精英人才
-增长为本,放眼世界 -珍视每个员工, 每个创意 -主动出击 -不懈追求更快、更好 -让GE领导者精神发扬光大
• 坚持诚信Байду номын сангаас• 注重业绩 • 渴望变革
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案例简述 ( page145)
组织环境
案例分析
(三)我们的观点: 从部门的管理者与高层管理者两方面进行分析。 1、GE是一个以诚信、业绩、变革为强文化的公司。当 时的 GE 企业文化有两点比较显著:一是过份强调个人服从 组织,从而出现了庞大机构惯常有的官僚作风——“内部 屈从制度”;二是强调长期收益的竞争文化,给管理者带 来了追求高业绩的巨大压抑。 在当时的文化背景下, GE的部门管理者采取了不正当 的方式追求高业绩。他们出于害怕员工揭发,拼命压制这 种部门内部问题,并解雇这些揭发的员工。这种道德决策 表面上是取决于“内部屈从制度”,实际上只是为了维护 个人利益,或是维护了小部门的利益,而忽略了社会责任。
案例分析
问题:1、GE的文化和环境是如何影响管理者的道德决策的?
(一)案例回顾: GE通用电气公司的案例,讲述了GE公司加强道德培训 ,但仍出现员工揭发公司存在不道德行为而被开除的丑 闻事件,不但影响了公司的声誉,还导致公司许多员工 对公司的文化产生了质疑。 那么,GE的文化和环境是如何影响企业管理者的道德 决策呢?我们有以下分析。
1、GE的文化和环境是如何影响管理者的道德决策的?
2、你认为竞争和正直是完全相容的吗? 3、在决策过程的哪个阶段上涉及道德问题? 4、GE解雇揭发错误行为的人符合理性决策吗? 5、GE的几个道德问题都涉及与外国之间的交易,如南非 和以色列,市场全球化引起的特殊的道德问题是什么? 6、JACK·WELCH真诚的关心GE的错误行为。在公司的内部屈 从制度下,他现在能做什么,才能重新获得雇员的信任?
美国通用公司多元化分析
五、GE启示
• GE的启示就在于,现代多元化集团需要金融协同,就是以 集团层面的融资优势来支持每个子业务的发展。不过,集 团平滑波动的能力是有限的,当单一的业务的波动过于激 烈,或长期处于负现金流量、等待支援的状态,那么,集 团整体层面的现金流和资信评级也将受到破坏,而这是集 团赖以存在的价值根本。为此,GE提出了“3A价值法则”, 根据这一法则,集团整体的信用评级必须保持在最高级别 3A 级,从而保证集团能够随时从外部获取低成本的资金, 任何危害这一评级的业务都必须抛弃。这一举措从而保证 了发展的协同性,使金融产业成为集团其他相关产业与非 相关产业的纽带,协同发展,既避免企业走进多元化陷阱, 又能让企业保持发展的活力。
电气霸主-司简介
• 通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公 司,从飞机发动机、发电设备到金融服务,从医疗造 影、电视节目到塑料,GE公司致力于通过多项技术和 服务创造更美好的生活。GE在全世界100多个国家开 展业务,在全球拥有员工近300,000人。杰夫· 伊梅尔 特先生自2001年9月7日起接替杰克· 韦尔奇担任GE公 司的董事长及首席执行官。 • 通用电气公司的历史可追溯到托马斯· 爱迪生,他 于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年,爱迪生电 灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并,成立了通用 电气公司(GE)。GE是自道· 琼斯工业指数1896年设 立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。 • 7个发展引擎产生85%利润,消费者金融集团、商 务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、 NBC环球、交通运输集团;4个现金增长点在增长的经 济环境下持续产生现金流和收益:高新材料集团、消 费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德 市。这家公司的电工产品技术比较成熟,产品品种繁 多。它除了生产消费电器、工业电器设备外,还是一 个巨大的军火承包商,制造宇宙航空仪表、喷气飞机 引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞 行系统等。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉 斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。 旗下公司:GE资本、GE航空金融服务、GE商业金 融、GE能源金融服务、GE金融、GE基金、GE技术设施、 GE航空、GE企业解决方案、GE医疗、GE交通、GE能源 设施、GE水处理、GE油气、GE能源、GE消费者与工业、 GE器材、GE照明、GE电力配送 GE的品牌口号是“梦想启动未来”(imagination at work)。
GE多元化案例分析解析
6
GE多元化及重组历程
1986年的GE的电视机业务
GE
电视机、视听器材业务 ?年销售额约 30亿美元 ?世界市场排名第三、第四位 ?损失 1.25 亿美元 ?没有跃居第一的可能
GE医疗电器公司 ?竞争力强 ?重要的战略性高科技行业
出售
得到 5.6 亿美元 的现金
收购
1986年GE与RCA和NBC合并(混合并购)
NBC(子公司)
广播电视
RCA(母公司)
在空间技术方面领先,是世界上第 一个研制并使用全固态通信卫星 的公司
GE
? 从RCA获得64亿美元的资金 ? 新开拓的卫星通信业务在全球 ? 市场占据重要位置 ? 开始生产和销售光导摄像管 ? 获得了NBC广播电视的业务,
法国汤姆逊公司
电视业务 ?世界市场排名第三、第四位 ?收益有保证 ?陷于无法打破现状的停滞状态
医疗诊断器械业务 ?年销售额约 8亿美元
面向消费者的家电以及电视业务与医疗器械业务交换
医疗器械业务 ?加强了“三个集团”内的业务 ?规模为世界市场一流
7
电视业务 ?GE的业务很便宜就得到了 ?规模为世界市场一流
注:纵向并购指产业链 上企业之间的并购。
混合Hale Waihona Puke 购指跨国家、跨 区域、跨行业的并购。
纵向并购 混合并购
通通通通通通 GE通 通 通 通 通
通通通通
170 X通 通
通通通通
310 通通通通
通 通 通 通 通 218通 通通
1892
1896
1905 1900
1918 1919 1922 1927 1933
业务3
4
事业部制结构满足了 GE公司 分权产业多元化、品种多样化、有
GE 多元化发展的成功典范 管理资料
GE 多元化开展的成功典范管理资料在国际商业界,有一种比拟主流的声音,就是说企业要想长久开展,要想做大做强,就必须要做一行专一行,因此,它们对GE的扩张很不以为然。
自从通用电气开始大规模收购起,就被专家批评或者警告“有沦为杂牌公司”的危险。
批评者认为,通用不顾反对意见随意出售或者购入企业,这些购入的企业与原来通用的主业相差甚远,不能长远开展。
有专家甚至断言,通用如此的操作将会在不久之后退出公众视线。
批评者中甚至有著名商的教授。
著名畅销书《追求卓越》的汤姆?彼得斯也认为:“通用曾经是本世纪最光荣夺目的技术类公司,现在正在变成大杂烩、变成一个杂牌公司了”……但是,GE对此置假设罔闻,坚持做自己。
终于闯出了一条多元化开展的成功道路。
GE是摩根财团控制的一家大工业公司。
作为一家有着115年、世界上最大的多元化效劳性企业,目前在全球100多个国家开展业务,拥有员工30多万人,产品规格达25万多种。
除了生产消费电器、工业电器设备外,还生产制造、宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
产品品种之多,行业跨度之大,直让人匪夷所思。
而其下属的11个业务集团,无论从规模还是从技术上讲,都在同行业中名列三甲。
有分析认为,如果把通用电气拆分为数个公司,那么大多都能在世界500强中占据一席之地,业内人士甚至称其富可敌国。
GE的成功,在全球商圈塑造了一个多元化开展的成功典范。
应该说,GE多元化的成功,主要应该归结于强大的企业文化和价值观、客户导向、质量标准的控制、效劳导向、扁平化等等因素。
首先,当然有一点是很重要的,多元化企业有一个好处,抗风险能力强。
那么多的业务,西方不亮东方亮。
即使在整个集团内有一个或者几个业务业绩不佳,但是其他优势业务也能够很好的给予补充。
因此,从总体上,多元化企业可以使业绩从不同方面得到平衡,总体上还是会有好的表现。
强大的企业文化和价值观GE多元化的成功,与其说是多种业务的全面成功,倒不如说是强大企业文化和价值观的成功。
《现代公司制度》的案例分析——美国通用电气公司
《现代公司制度》的案例分析——美国通用电气公司摘要:本文主要叙述美国通用电气公司的简介,历史,股份结构,公司治理结构,经营机制。
简介通用电气公司(General Electric Company,GE,NYSE:GE),或译奇异,世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。
据2007年统计,GE的销售收入是1727.38亿美元,是世界上拥有市场资产第二多的公司2,并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。
GE是在公司多元化发展当中,较为出色的跨国公司。
目前,公司业务遍及世界100多个国家,拥有员工315,000人。
现任董事长及首席执行官(CEO)是杰夫·伊梅尔特。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
这家公司的电工产品技术比较成熟,产品品种繁多。
它除了生产消费电器、工业电器设备外,还是一个巨大的军火承包商,制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
历史这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
在两次世界大战中,这家公司大发战争财,获得了迅速发展。
第一次世界大战后,该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位,1919年成立了一个子公司,即美国无线电公司,几乎独占了美国的无线电工业。
第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
通用电气公司在创立后的80多年中,以各种方式吞并了国内外许多企业,攫取了许多企业的股份,1939年国内所辖工厂只有三十几家,到1947年就增加到125家,1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。
在国外,它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。
1972年该公司在国外的子公司计有:欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。
金融危机下的企业转型案例
金融危机下的企业转型案例近年来,全球范围内的金融危机给企业带来了巨大的困扰和挑战。
面对这一严峻形势,许多企业选择了转型以求生存和发展。
本文将以几个经典案例为例,探讨金融危机下企业转型的策略和实施过程。
一、GE的资产多元化转型作为一家全球知名的综合性企业,GE(General Electric)在2008年金融危机中受到了严重的冲击。
在危机爆发之前,GE主要依靠金融服务业务实现盈利,然而危机期间金融市场大幅下滑,对GE的金融业务造成了巨大影响。
为了应对危机,GE决定进行资产多元化转型。
他们开始将重心转移到更稳定的工业制造业领域,削减金融服务业务的规模。
GE收购了一些工业制造业公司,扩大了在能源、交通运输等领域的业务布局。
通过这一转型策略,GE成功缓解了金融危机对公司的冲击,并在危机结束后实现了快速增长。
二、苹果公司的创新驱动转型金融危机对科技领域的企业也造成了巨大的压力。
苹果公司作为全球领先的科技企业,也不可避免地受到了影响。
然而,苹果公司凭借其创新驱动的转型策略,成功抵御了金融危机带来的冲击。
在金融危机期间,苹果公司坚持进行产品创新,并致力于研发具有差异化竞争优势的产品。
他们推出了一系列旗舰产品,如iPhone、iPad 等,引领了移动互联网时代的潮流。
苹果公司通过持续的创新和差异化产品策略,成功实现了业绩的稳定增长,并成为全球市值最高的企业之一。
三、大众汽车的市场调整转型金融危机对汽车行业的冲击尤为严重,许多汽车制造商陷入了困境。
然而,大众汽车公司通过市场调整和转型,在危机中找到了生机。
大众汽车在2008年金融危机后,通过扩大新兴市场业务,特别是中国市场的开拓,成功实现了新的增长点。
他们积极推出适应中国市场需求的车型,并加大对中国市场的投资力度。
此外,大众汽车还将重点放在电动汽车和智能出行等新兴领域的研发和布局上,以适应未来市场的变革。
通过这些市场调整和转型,大众汽车顺利度过了金融危机带来的困境,实现了新一轮的发展。
GE的群策群力案例
2024/4/2
14
中大咨询
‘群策群力’帮助我们创建了一种每个人都开始积极参 与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多地是引导 员工而不是控制员工的文化。”
——杰克·韦尔奇
‘群策群力’是我们的企业文化的一部分,它是我们将 员工聚集在一起快速解决问题的方法。”
——威廉姆·J.康纳提(通用电气人力资源部高级副总 裁)
中大咨询
本世纪最优秀的公司领导杰克·韦尔奇
群策群力的主人翁文化与执行文化
通用电气当时的情况
杰克·韦尔奇
通用电气的销售额为250亿美元,
盈利15亿美元,市场价值在全美
上市公司中仅排名第十。 公司机构臃肿,等级森严,对市 场反应迟钝,在全球竞争中正走
下坡路。 通用旗下仅有照明、发动机和电 力3个事业部在市场上保持领先 地位。
当问及经理阶层,为何不依员工的提议去做时,他们则回答:“我们没有时间。我们只有约以往 一半的管理人手,但工作则跟以往一样多。我们要回应组织的要求,要填表,要开会。当我们要 作出新尝试时,我们要通过很多重‘人’关,才取得批准和金钱,最后换来的,却是错过开展项 目的时机。既然如何,又何必去试?”
2024/4/2
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中大咨询
谢 谢!
2024/4/2
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结束
2024/4/2
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中大咨询
群策群力有四个主要目标:
● 建立信赖:让所有级别的GE人都坦率直言,这样企业才能得到员工最好的 主意;
● 建立主人翁精神:实际接触工作的人,通常比他们的顶头上司知道得更多。 为了使员工乐于奉献他们的知识和情感,韦尔奇希望赋予他们更多的权力。当然, 反过来他们也要相应承担更多的责任;
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1990年代 公司法人
区域
参谋人员
首席执行官CEO
将各个“区域”全 部撤消,沟通联系 大为改善。
撤消区域
GE航空 机械
GE财务
GE航天
GE塑料 技术
GE运输 机械设备
GE自动 化设备
NBC GE照明
GE家用 电器
GE汽车
GE医疗 电器
GE电力 分配
GE商用 信息网络
11
GE多元化及重组历程
100
90
多个独立市场,而且市场环境
变化较快的要求。
GE多元化及重组历程
超事业部
总裁
第二次重组
◆随着GE的迅速扩张,事业部越来越多, 自 50 年 代 初 期 共 分 20 个 事 业 部 , 到 1967 年
便膨胀到50多个,这使得组织的协调成本
加大;而美国70年代的经济停滞,更加剧
了企业的困难.于是从1971年开始,GE在
医疗诊断器械业务 •年销售额约8亿美元
面向消费者的家电以及电视业务与医疗器械业务交换
医疗器械业务 •加强了“三个集团”内的业务 •规模为世界市场一流
7
电视业务 •GE的业务很便宜就得到了 •规模为世界市场一流
GE多元化及重组历程
1999年GE收购霍尼维尔
GE
飞机、自动控制、特性材料、能 源和交通产品都并入通用相应的 部门。而且,霍尼韦尔的飞机电 子设备、辅助能源和飞机安全系 统还大大拓宽了通用的业务领域。
1986年的GE的电视机业务
GE
电视机、视听器材业务 •年销售额约30亿美元 •世界市场排名第三、第四位 •损失1.25亿美元 •没有跃居第一的可能
GE医疗电器公司 •竞争力强 •重要的战略性高科技行业
出售
得到5.6 亿美元 的现金
收购
法国汤姆逊公司
电视业务 •世界市场排名第三、第四位 •收益有保证 •陷于无法打破现状的停滞状态
通通通通通通 GE通 通 通 通 通
通 通 通 通 通 218通 通通
气公司以自建、联合、 纵向并购 收购等方式大大扩展 混合并购 了业务范围。从较为
通通通通 170
X通 通
通通通通 310
通通通通
单一的电气产品扩展 为医疗、飞机引擎、 商务融资、消费者金
1892
1905 1918 1919 1922 1927
1896 1900
1933
1974
融、广播、保险等多
个领域(如右图)。
注:纵向并购指产业链
通通通通 通通通通
通通通通 173
通通通通
通通通
通 通 2002通 233通
上企业之间的并购。 混合并购指跨国家、跨
NBC通 通 通 通 162
GE通 通
通通通
区域、跨行业的并购。
在这一时期,工业化进程明显加快,企业组织规模日趋扩大,产品从单一
1986年GE与RCA和NBC合并(混合并购)
1000多家公司。
同时,关闭和出
NBC(子公司)
售那些在全球市 场上没能占据第
广播电视
一或第二位置的
RCA(母公司)
经营单位,以此 来进行业务重组,
在空间技术方面领先,是世界上第
保持公司发展的 一个研制并使用全固态通信卫星
持续性。
的公司
◆其中,八十年
代中期,通用收 购 RCA , 与 法 国
时间
买家
卖家
方式与金额 目标企业业务 与并购绩效
2002年
GE
安然风能
1.8亿收购
风能技术
2003年创造10亿 美元收入
2003年
GE
Amersham
100亿美元收购 诊断医学和生命
科学领域
2005年实现150 亿收入
2003年
GE(NBC)
维旺迪环球
55亿收购
娱乐业 获得140亿资产
2005年
瑞士保险集团
通通通通
1986
1997
1998
通通通通 通通通通
通
通通通通通 通通
通通通通 通通 通通 NBC 通通
通通通通 通通通
通通通通通通 通通通通 通通通通
1999
2000
通通通通 通通
通通通通 通通通通
通通 通通
NBC 通通 通通通通 通通通通 通通通通通 通通通通通 GE通 通 通通通通 通通通 通通通通 通通通通 通通通通 通通通通通
大约80亿美元
目标企业业务 与并购绩效
医疗诊断业务 加强了GE在医 疗方面的优势
航空业务 加强了GE在航 空方面的优势
油气 加强了GE在航 空方面的优势
高新材料业务 (有机硅、硅烷、
密封剂等) 获得380亿收入
家电业务 剥离增长缓慢的
业务
14
GE多元化及重组历程
通通通通 通通通通通通通通通
通通通通通通 通通通通 通通通通
多元化案例
GE的多元化及重组历程
GE多元化及重组历程
GE前身是成立于1878年的爱迪生电灯公司。1890年,爱迪生将各项业务 重组,成立爱迪生通用电气公司,并于1892年与汤姆森-休斯顿电气公司 合并,成立通用电气公司(GE)。
1892年
爱迪生 通用电 气公司
汤姆森休斯顿 电气公 司
通用电气公司
2001
通通通通通通 通通通通通通通
通通通通 通通通通通通 通通通通通通 通通通通通通 通通通通通通 通通通通通通 通通通通通通 通通通通通通
通通通通 通通通通通通
2002
9
GE多元化及重组历程
八 十 年 代 , 通 用 加 快 1980年代
了 飞
全 机
球 发
化 动
进程。比如, 机集团加强
公司法人
目前,在按国外资产排名全世界25家最大的非金融业跨国公司中,GE排名第一。持续性经营业务 在2007年全年表现出色,实现了225亿美元的利润额,比去年增长了16%。每股收益由2006年 的1.86美元增至2.20美元,涨幅达18%。全年持续性经营业务收入达到1730亿美元,增长14%, 其中9%为有机增长。全球性收入持续走强,增幅达27%,总资产平均回报率(ROTC)增至 18.9%,2008年全年,预期每股收益至少增至2.42美元,涨幅为10%以上。
加强管理,通用建立
了全球战略经营单位。
(如右图)
参谋人员
首席执行官CEO
消费产 品区
服务与 材料区
技术区
航空机 械区
工业产 品区
国际区
电力区
犹他州 国际区
大型家电 工程材料 电子相关 业务
电动机 相关国外 燃气轮机 产生
照明器械 信息服务 宇宙航空
基建机器 出口许可 基建工程
支援
服务
小型家电 GE信用公 医疗器械
以450 亿美元
收购
霍尼维尔公司
主要生产宇航设备、动力装置 以及交通和生产自动化仪器等 在商业飞机电子仪器及空中交 通管制系统方面,该公司占有 相当大的市场比重。
股权置换和承担霍尼维尔公司所有债务
通过合并,通用电气已很庞大的飞机引擎和服务业务规模再扩充一倍,其塑料 制品、化学用品和工业控制子公司也得到了进一步发展。自动控制技术和产品 达到了世界水平。
92.9
80
70
开始看到重组带来的成
60
果,利润开始增加
65.7
50 40
43
30
20
10 0
23.4 15.1 3.3 5.8
1970 1975 1980 1985 1990 1995 1998
12
GE多元化及重组历程
2001年,伊梅尔特上任伊始,便遇到了“9.11”和全球经济的衰退。他领导 通用电气进行了一系列业务和治理结构重组,让GE在多元化方面走得更成 功,并恢复了两位数字的利润增长。
AV器材
司
运输机器 市场支援 齿轮、变压 器、计算机
空调
GE风险投 移动通讯
资公司
器材
GE供应公 司
核能相关 业务
电视显像 管
先进微电 子
广播及有 线电视业
务
电子辞典
10
GE多元化及重组历程
90年代以来,西方主要工业国家经济的迅速回升以及信息技术与网络技术的迅速发 展,给跨国公司带来了新的机遇和挑战。众多跨国公司开始意识到,竞争优势的主 要来源已不仅仅是研究不断变化的环境并制订与之相适应的战略,而是以不断变换 的方式调动其资源以成功地实施战略的能力,即公司的组织管理能力。通用开始对 其组织结构进行扁平化改造。
通通通通
2004
通通通通通通 通通通通 通 通 +DVD
通通通通通通 通通通通通 通通 通
通通 通通通通 通通通 通通通 通通
通通通通通通 通通通通通通通通 通 通通通 通通通通 通
通通通 通通通通 通通通通通 通通通通通通通通通
2005
2006
2008
通通通通通通通通通 通通通通通通 通通
通通通通通通 NBC通 通 通 通 通通通通
了70年代大企业的集权倾向。
◆经过重组,在1966-1976年11年间,
GE销售收入增长一倍,由71.77亿美元增 事业部1 事业部2 事业部3 事业部4 事业部5 事业部4 …… 事业部56 加到156.97美元;纯利润增长两倍多,
由 3.39 亿 美 元 增 加 到 9.31 亿 美 元 。 同 时
合并
(GE)
横向合并 强强联合
注:横向并购指同行业企业之间的兼并
2
业务及组织结构
发电机、灯丝和绝缘材料 电气火车、电灯和整流器
直线职能制
绩效 到年底的头7个月,通用电气 就盈利近300万美元,同比增 长30% 为GE的发展壮大奠定了坚实的 基础