公司层战略(多元化经营战略)案例
华为多元化经营案例PPT
成立时间：
1987年
产品多元化的华为
目前华为企业业务产品分为5大平台，分别是： 数通：基础网络架构和集成、路由器、交换机、 传输、接入、安全、OSS和服务； UC&C：统一通信、IP PBX、联络中心、视频 会议、视频电信、智真、视频监控； IT：云计算、存储、服务器、数据中心； 垂直行业：电子政务、铁路通信、电子银行、 智能电网…… 服务：交付&实施、网络设计和优化、客户支 持和维护、培训和认证。
二、公司简历
公司名称公司名称 ： 司 公司口号： 活 外文名称： HUAWEI 年营业额：
华为技术有限公 丰富人们的沟通与生
经营范围： 讯 公司性质： 业 总裁：
无线电，微电子，通 民营企 任正非 孙亚
2202亿人民币（2012年） 董事长
146000
术和应用领域，都已经成功推出了解决方案
。
创新战略
站在巨人 的肩膀上
扭转开发 观念上的误区
内部共享 资源的创新
合作开发
专利交叉 许可
（三）融资战略
融资渠道，内部职工银行，参股合作，砍掉非强项业务。
广泛使用 出口信贷
跟其它 公司合作
利用 政府协议
让对方预 付款项
融资渠道
会升值的“白条”：在缺少资金的情况下，华为只 好给员工打“白条”：采用工资减半的方式发给企 业员工。白条越滚越多，最后华为的高层干脆决定， 以“打白条”的方式解决薪资问题：即每月发给员 工一半工资，其余以股权形式替代。于是“白条” 真正成为了企业股票的前身。 裁员过“冬”的智慧： 2000年，通讯设备业的 “冬天”开始，各通讯设备供应商纷纷裁员，华为 也不能例外。通过竞聘机制以及《内部创业创业管 理规定》，华为对其庞大的员工队伍进行了大规模 裁退，裁员指标骤升至15％，人数以千计。
企业战略管理一体化多元化案例
1、大家看视频：青啤再造〔这是横向一体化的案例〕2、上海汇众的开展〔前向一体化〕2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的“上海汇众〞广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。
汇众座落在浦东最繁华的商业地段，主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。
商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。
轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海群众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供给商和美国通用、福特锻铝产品的一级供给商。
其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。
在以前，它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。
2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室，由此开场了整车的生产。
“要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。
〞上海汇总市场总监如是说。
汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统，这些部件要占整车制造本钱的20%。
从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间。
零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能附属于或依附于整车企业。
一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价。
如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。
如果不寻求新生之路。
最终只能成为廉价的代工者。
可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化开展的一个符合逻辑的结果。
思考：上海汇众为什么进展前向一体化？3、香港溢达集团纵向一体化战略香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供给商之一，经过20多年的开展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供给关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。
目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47000人。
构建供应链物流生态圈——中储股份的多元化战略
632019年第三期下降以及国家鼓励现代物流业发展的政策导向等多重因素，促使中储股份作出向综合服务型现代物流企业转型的多元化战略决策。
1. 市场环境变化倒逼企业转型自2012年GDP 增速跌破8%以来，我国经济增速持续放缓，社会物流需求尤其是大宗商品物流需求增速也随之持续回落，以仓储运输为主业的传统物流企业业绩受挫，行业主营业务盈利能力呈大幅下滑态势。
与此相对的是，快递、冷链、物流平台、供应链金融等新兴业态业绩逆势增长，“一带一路”相关物流业务发展势头迅猛。
在经济增速放缓和物流服务需求变化的双重压力下，即便作为行业龙头之一的中储股份也难独善其身，必须顺应市场需求变化，创新业务模式，拓展业务领域。
2. 主营业务盈利能力堪忧2013～2016财年，中储股份归属于上市公司股东的净利润分别为3.35亿元、5.46亿元、6.67亿元、7.67亿元，呈不断攀升态势。
但值得关注多元化经营是企业发展到一定阶段后为寻求长远发展或打破现有业务瓶颈而实施的一种经营战略，从世界知名公司发展轨迹来看，通常都经历了由单一业务到多元化发展的转型。
如海尔和通用电气等通过多元化经营成功做大可持续发展的“馅饼”，但也有如可口可乐、洽洽食品、维维豆奶等在多元化道路上落入“陷阱”、栽了跟头。
那么，怎样才能做大做优多元化发展的“馅饼”，而避免掉进盲目多元化的“陷阱”？中储发展股份有限公司（以下简称中储股份或公司）的案例为传统物流企业多元化发展提供了一个可资借鉴的样本。
多元化动因中储发展股份有限公司是具有中外合资性质、国有控股的大型综合物流企业，于1997年1月在上海证券交易所挂牌上市（证券代码：600787）。
自2013年起，公司业绩持续下滑，主营业务处于亏损状态。
外部市场环境变化、主营业务盈利能力关键词：中储股份 多元化 供应链 物流生态圈构建供应链物流生态圈文/杨洪——中储股份的多元化战略的是，同一时期公司营业收入和扣非后归属于上市公司股东的净利润却呈现连续下滑趋势。
第5章 多元化经营战略
第5章多元化经营战略第1节环境变化与经营范围【引子】当杰克·韦尔奇（Jack Welch）在1981年成为通用电气公司的首席。
执行官时，他采用的公司战略主要是重构公司的多元化业务组合。
在早期，他为通用电气公司各业务单元的经理们提出了一个挑战，即要成为他们各自行业中的第一或第二。
如果做不到，这个业务单元就必须获得一种确定的技术优势，并将之转化成竞争优势，或者面临被剥离的命运。
到1990年，通用电气成为一个大不相同的公司。
在韦尔奇的推动下，通用电气剥离了价值90亿美元的业务——电视经营业务、小器械、采矿业务、计算机芯片，并花了240亿美元购并新业务，最出名的有RCA、ROPER（主要生产器械，最大顾客群是老年人）和Kidder Peabody （一家华尔街投资银行公司）。
从内部来看，许多较小的经营业务被置于较大的战略业务单元指导之下，但是最重要的是，在1989年，通用电气14个战略业务单元中的12个在美国和全球都位于市场领导地位（公司的金融服务和通讯单元所服务的市场过于分散，无法进行排名）。
在九十年代，将多数衰弱的业务剥离并将现存业务建设成领先的竞争者以后，韦尔奇采用措施大大促进了生产率的提高，减少了通用电气的官员数量。
韦尔奇认为通用电气要想继续在全球市场获得成功，公司必须致力于每个业务单元的持续的成本削减，通过减少各种官僚主义的程序缩短对变化的市场条件的反应时间，并且要大大提高各业务单元的利润率。
1997年，通用电气公司在世界上的公司中拥有最高的市场资本总额。
经营水平的高低并非企业兴衰的唯一原因。
某些企业的兴盛或衰亡，并不是自身经营水平低所致，而是由于其所立足的产业和市场均已步入衰退期。
企业最好的办法就是采用事业扩大化和多元化的经营思路。
纵观当今世界，现代大企业组织普遍采用多元化经营战略。
从其发展轨迹看，走的是一条由单一经营到多元化经营的发展道路。
实行多元化经营不仅旨在降低风险，解决企业的生存问题，更是寻求机会，解决企业的长远发展问题的途径。
企业战略管理案例分析第6章
第6章公司层战略案例1：引导案例汇川技术的多元化之路一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是公司层战略。
教学目标2：理解什么是多元化战略。
教学目标3：理解多元化战略与公司层战略间的关系。
二、启发思考题启发思考题1：汇川技术在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：汇川技术为何采取该战略？三、教学计划表1:课堂计划四、思考题答案启发思考题1：汇川技术采取了相关多元化战略，先后与江南嘉捷、众泰汽车、江苏经纬、上海莱恩等公司合作，在变频器业务的基础上充分拓展其他相关业务，构建了丰富的关联型业务体系，从单一的变频器供应商发展成集驱动、控制、电机、精密机械为一体的机电解决方案供应商。
虽然案例正文中没有明确指出汇川技术采取相关多元化战略的原因，但可以推测的是，创造协同效应是最主要的目标之一。
汇川技术在采取相关多元化战略时，将与变频器相关的其他机电业务纳入经营管理范围，为变频器提供关键性互补资源。
在机电业务的协助下，主要业务的产品、市场优势将会扩大，经营成本也会因行为共享和核心竞争力传递而降低，业务间的化学反应不断增强，最终形成协同效应，构建了“一轴一网一生态”的战略体系。
案例2：湘鄂情的多元化扩张一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是不相关多元化战略。
教学目标2：理解不相关多元化战略有何利弊。
二、启发思考题启发思考题1：湘鄂情在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：该战略的实施对湘鄂情造成了何种影响？三、教学计划表2:课堂计划四、思考题答案湘鄂情采取了不相关多元化战略，2013年先后收购江苏中昱环保科技有限公司、合肥天焱绿色能源开发有限公司，进军环保领域；2014年先后收购北京中视精彩影视文化公司、笛女影视传媒有限公司，进军影视领域；同年又更名为中科云网科技集团股份有限公司（简称“中科云网”），进军网络新媒体、大数据和云服务领域。
企业多元化发展战略研究——以X_企业为例
70企业多元化发展战略研究——以X企业为例VV郑欣企业多元化发展战略是指企业在多个相关或非相关的领域中寻求规模扩张、市场拓展、效益提升的一种长期经营方针和思路。
然而，多元化发展战略也面临着一定的风险和挑战，需要企业考虑自身的核心能力、资源优势、组织结构和社会责任等因素，以及多元化的程度、方式、时机等因素。
国内外学者对多元化发展战略进行了广泛的研究，从概念、类型、动因、效果、问题、改进等方面提出了不同的理论模型、假设、分析、评估、建议和方法，为企业制定和实施有效的多元化发展战略提供了参考和指导。
尽管已有大量的研究成果，但企业多元化发展战略仍然是一个值得深入研究的课题，特别是在当前的全球化和信息化的背景下，企业面临着更加复杂和多变的外部环境，以及更加激烈和多样的竞争压力，如何制定和实施适应时代变化的多元化发展战略，是企业管理的一个重要和紧迫的问题。
本文以X企业为例，从理论和实证两个层面，对企业多元化发展战略进行了综合分析。
X企业是一家国内知名的多元化企业，其业务涉及多个行业和领域，如电子、通信、家电、新能源、金融等，其多元化发展战略具有典型性和代表性。
本文的主要目的是通过对X企业多元化发展战略的案例分析，探讨多元化发展战略的实施效果、存在问题和改进建议，以及从中得到的启示和借鉴意义，为其他企业的多元化发展战略提供一些参考和借鉴。
一、企业多元化发展战略的理论分析（一）企业多元化发展战略的概念和类型企业多元化发展战略是一种在多个相关或非相关的领域中寻求规模扩张、市场拓展、效益提升的长期经营方针和思路，是一种应对市场竞争和环境变化的重要的战略选择。
根据新领域与原有领域的关联程度，多元化发展战略可以分为同心多元化、纵向一体化和复合多元化。
同心多元化是利用原有领域的技术、产品、市场或资源等优势，进入与之相关的新领域，实现规模经济、范围经济或协同效应。
纵向一体化是利用原有领域的上下游或前后端的关联性，进入与之相关的新领域，实现对产业链的控制或优化。
企业战略管理(第2版)公司层战略
效益要不小于它们独立经营旳经济效益之和（1+1>2）。
3
有关性是指行业多元化企业不同行业活动相互支持、相互补充旳程度，如行业单元之间资源/活动 （原材料、生产设备、产品、流程技术、人力资源、品牌、营销渠道等）旳共享，在相同行业之间
转移关键竞争力，或经过强大旳计划、协调、内部交易控制上下游产业链。
4 有关行业多元化战略指经过进入具有实质性有关旳行业而实现增长目旳旳战略。详细涉及两种类型： （1）纵向一体化战略；（2）共享型有关多元化战略。
主要限制原因
• 内部治理机制：全部权集中、董事会、高管 鼓励性酬劳和任免，目前仍需完善。
• 企业治理市场（外部治理机制）：中国旳资 本市场效率依然不高，资产定价不能反应企 业旳真实情况，购并过程依然受到诸多干扰； 经理人市场仍在建立或者形成之中。
3.企业层战略主体旳特征
企业层战略旳主体：总部/集团企业/总企业/母企业/控股企业等，主要特征为：
本章内容
1. 多元化旳进程与企业总部旳出现 2. 企业层战略旳性质与主要内容 3. 有关多元化战略 4. 不有关多元化战略 5. 混合多元化战略 6. 多元化战略旳推动策略
第一节
多元化旳进程与企业总部旳出现
1.多元化与企业总部旳出现
发达国家企业多元化发展旳进程
多元化造成总部 - 分部旳裂变 事业部制与多元化旳高潮 多元化失败与组合管理 组合管理失效与“归核化”重组
企业战略管理一体化、多元化案例
1、大家看视频：青啤再造（这是横向一体化的案例）2、上海汇众的发展（前向一体化）2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的“上海汇众”广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。
汇众座落在浦东最繁华的商业地段，主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。
商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。
轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海大众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供应商和美国通用、福特锻铝产品的一级供应商。
其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。
在以前，它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。
2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室，由此开始了整车的生产。
“要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。
”上海汇总市场总监如是说。
汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统，这些部件要占整车制造成本的20%。
从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间。
零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能从属于或依附于整车企业。
一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价。
如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。
如果不寻求新生之路。
最终只能成为廉价的代工者。
可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化发展的一个合乎逻辑的结果。
思考：上海汇众为什么进行前向一体化？3、香港溢达集团纵向一体化战略香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。
目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47000人。
微软公司多元化战略案例分析
微软公司多元化战略案例分析一、SWOT分析——回到21世纪初期的微软（一）Strengths1.辉煌的历史，丰厚的积淀2.持续称霸桌面软件市场3.在其他工业部门侵略性扩张4.声誉、经验、技术、资源（二）Weaknesses1.闭塞——“被”接受互联网2.低效——新产品开发延迟3.代码繁复，构建和检验极端困难（三）Opportunities2007年或者2008年，IT产业将迎来下一个成长周期： 1.服务导向体系和网络服务 2.作为服务的应用 3.延伸的互联网 4.社会计算（四）Threats1.美国和欧盟的反托拉斯立法2.互联网经济泡沫破裂3.桌面软件市场竞争日益激烈4.在新的领域尚无独有优势二、竞争分析——预判竞争者，为微软支招（一）波特的五力竞争模型分析：1、新的进入者的威胁（中等）（1）行业门槛低，不急于上规模（2）重创意，易开拓新的细分市场（3）专业应用市场已被基本瓜分（4）政府长期扶持低耗能产业2、供应商讨价还价的能力（小）（1）销售渠道非常新颖、广泛、灵活（2）越垄断的软件商越不会被供应商制约（3）消费者将协助淘汰“高价”供应商3、顾客讨价还价的能力（小）（1）软件越来越成为生活必需品（2）商品的质量、性能具有高度标准化（3）商品定价制，没有议价空间，只能选择购买渠道供应商讨价还价的能力现有行业内的竞争对手顾客讨价还价的能力新的进入者的威胁替代产品的威胁（4）软件价格、功能、质量、性能高度透明（有测试机构）（5）销售主要关注销量，个人交易额影响不大（6）购买时目标单一，不会有太多选择余地 4、替代产品的威胁（大）（1）市场不断细分，已有市场将面临日渐激烈的竞争（2）成熟商品可很快被轻易复制（3）版权保护依靠法律与道德约束（4）新版本推出，旧版本将立即退出（5）必须依靠高度的行业敏感与迅速的决策（6）必须保持持续的创新能力与超前的思维 5、经营绩效分析（二）竞争预判 1、规律：（1）如果以专业某一项业务方向进行竞争，目标会太过于明显而导致战略群的集中力量反击，最终成功可能性较小。
企业案例专业化和多元化
企业案例(专业化和多元化2012)“西贝”贾国龙:“必胜客是我们的标杆”在八大传统菜系各领风骚,竞相争艳的中国餐饮市场,在全国拥有48家连锁店的北京西贝餐饮集团是“新街边男孩”,并给一线城市的中产阶级带来“大漠孤烟直,长河落日圆”的西北风情。
西贝以牛羊肉和五谷杂粮为主要原料,专注于开发一种较为冷门的菜系——西北菜。
通过改良传统的烹饪工艺,以及实现菜系的标准化,西贝集团创始人和董事长贾国龙正致力于将中国的西北菜从边缘推向主流。
今年,西贝集团的年营业收入约为13亿元。
45岁的贾国龙的目标是,在未来三年里,将西贝集团的规模每年扩大30%,到2015年初,在全国营业店面达到100家,届时还准备在资本市场上市。
“我们希望在将来的某一天,西贝能够成为和必胜客一样的餐饮连锁品牌。
”贾国龙在沃顿知识在线的专访中如是表示。
沃顿知识在线:西贝餐饮是如何起源的贾国龙:我本人是水产专业毕业,早年在内蒙老家经营海鲜餐馆起家,感觉家乡的市场空间太小,就到深圳经营一家海鲜酒楼,当时想尽了所有办法,在深圳市场还是遭遇了失败。
1999年末,家乡内蒙临河区政府设立驻京办,我们就去北京办了个海鲜餐厅。
可是我们做海鲜真没有优势,就想改做家乡风味。
于是我们开始转型,以售卖筱面和羊肉为主打。
羊肉都是家乡的烹饪方法——烤、煮、炖、烩都有,并给餐厅取名“西贝莜面村”。
2001年就开了第二家店,其后不断扩充西北风味的菜品,并进行连锁复制。
在将大量西北传统名菜增加进来后,我们今年正式更名为“西贝西北菜”。
沃顿知识在线:人们一般对传统菜系中的湘菜、川菜等比较熟悉,请问西北菜的特点是什么贾国龙:每个地方的菜系都依托当地原料而形成,西北菜的特点一样在于原料。
西北一般是指陕西、甘肃、宁夏、新疆、青海和内蒙古的西部,拥有沙漠,草原,平原和山岭等独特丰富的地貌,其食材也有特殊性。
其中,牛羊肉是西北最特殊的原材料,品质在全国最高,西北当地人爱吃牛羊肉,而且会做牛羊肉;其次是面食和五谷杂粮类产品。
企业多元化战略案例
2021/6/19
企业战略管理——多元化战略
17
• 实践证明，海尔的多元化战略取得了成功，企 业的规模和实力迅速扩大，已逐渐成为亚洲甚 至全球较有声望的企业（1998年被评为亚洲 十大最具声望的企业之一）。海尔的多元化经 营是拿利润换市场占有率，以便将来获取更大 的利益。
• 1997年海尔的营业额为108.76亿元，利税 为6.82亿元。
• 2）市场方面，品牌及销售资源是高度相关的。
• 1997年海尔进入的家居设备行业与家电行业存在中 度的相关性：
• 1）技术方面除利用家电技术外，还需要一些其他技 术，因此是低度相关的；
• 2）市场方面可利用家电的销售服务网络，再增加安 装服务，因此是高度相关的。
2021/6/19
企业战略管理——多元化战略
2021/6/19
企业战略管理——多元化战略
7
• 海尔集团在电冰箱市场占有率处于领先地位之 后，逐渐进入了空调、洗衣机市场，并且迅速 占据了市场，接着进入彩电市场，取得了惊人 的成绩。海尔集团对产品的要求是市场占有率 必须在国内行业前三名，这就意味着企业在每 一个市场中都具竞争优势。
• 海尔追求市场占有率的动机驱使企业进行多元 化发展战略，依靠“东方亮了再亮西方”的模 式，企业规模不断扩大。
新兴成熟老市场以变制胜出其不意以快制胜后发制机重点突破扬长避短迂缓取胜积少成多退中取胜以廉制胜6企业要有自己的不动产221020201人力资本的产权运作2人力资本的契约运作3人力资本的管理运作4人力资本的工资运作5人力资本的年薪运作6人力资本的职务运作7人力资本的期权运作8人力资本的文化运作
多元化战略案例分析
• 吃“休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供 了现实依据。
海尔多元化经营成功案例分析[1]
![海尔多元化经营成功案例分析[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/fc747745be1e650e52ea9979.png)
四、海尔集团多元化经营的特点
（1）根据企业能力控制多元化的节奏 这有两层含义： 这有两层含义：一是企业能力与多元化 的节奏相配合，即一般时，节奏就慢一些， 的节奏相配合，即一般时，节奏就慢一些， 能力较高时，节奏就快一点；二是随着企 能力较高时，节奏就快一点； 业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。 业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。 海尔坚持了7年的专业化经营，在管理、 海尔坚持了7年的专业化经营，在管理、 品牌、 品牌、销售服务等方面形成了较具优势的 企业能力。以这些能力为基础， 企业能力。以这些能力为基础，海尔集团 1992年开始进入冰柜和空调行业 年开始进入冰柜和空调行业， 从1992年开始进入冰柜和空调行业，实施 多元化经营。 多元化经营。
电冰箱、 （2）制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调 制冷家电 电冰箱 电冰柜、 1991年12月20日 1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为 核心，合并青岛电冰柜总厂、 核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建 海尔集团公司， 海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电 冰柜、空调器。 1995年 月前， 冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团 主要生产上述制冷家电产品， 主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用 年的时间进入电冰柜、空调行业。 了3年的时间进入电冰柜、空调行业。并成 功地经营成为中国的名牌产品。1994年海尔 功地经营成为中国的名牌产品。1994年海尔 集团销售收入25.6亿元，利润2亿元， 25.6亿元 集团销售收入25.6亿元，利润2亿元，分居 全国轻工行业第二和第十二名。 全国轻工行业第二和第十二名。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的 旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的 240多家法人单位 30 设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人， 设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重 点发展科技 工业、贸易、金融四大支柱产业 已发展成全球营 科技、 四大支柱产业， 点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营 业额超过1000亿 规模的跨国企业集团 超过1000 的跨国企业集团。 业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 1993年 海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年 1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品 牌价值高达749亿元， 2002年以来 749亿元 年以来， 牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联 中国最有价值品牌榜首 海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、 榜首。 中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电 视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为 集成等18个产品被评为中国名 视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名 其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局 国家质检总局评为首批中国世界 牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界 名牌，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第 名牌，2009年 海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第 中国世界纪录协会 创造了新的世界之最 2005年 世界之最。 30日 海尔被英国《 一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时 报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔 评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年 街日报》组织评选的“亚洲企业200 200强 街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年 荣登“中国内地企业综合领导力 排行榜榜首。 领导力” 荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界 级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
「公司层战略(多元化经营战略)案例」
公司层战略案例一:力帆多元化战略2005年７月下旬,在新加盟的2１1名大学生培训会上，力帆集团董事长尹明善首度开口，诠释四年前力帆涉足酒业是“不得不进入以求突围”。
2０06年3月，力帆正式退出酒业。
事实上，自2005年以来,力帆就在加强退出酒业等多元化产业的调整工作。
在200５重庆国际汽车工业展上，尹明善第一次对记者承认“力帆要退出酒业，集中精力搞汽摩。
”短短四年,从涉足到退出，从终点回到起点,以进入酒业为标志的力帆的“多元化突围”最终以全线收缩告终。
角逐酒业力帆进入酒业是在200１年。
当时,由于连年的价格战，摩托车行业利润持续下滑,重庆摩帮已陷入无利的尴尬境地。
摩帮老大力帆一度寄予希望的东南亚市场，每辆摩托车也仅有30元～40元利润。
据中汽协摩托车分会统计，２０02年上半年整个摩托车行业亏损超过1个亿。
在尹明善看来，“摩托车已沦落到论公斤卖的地步。
”重庆摩帮们一直在寻求突破，选择一个市场前景好的行业进行品牌扩张,便是一种“突围”办法。
相比之下，当时酿酒行业还是有一定的市场空当,而且进入门槛还比较低。
据当时市场调查显示，重庆的白酒市场“一年至少有23个亿”，重庆本地酒的份额不到３0%,且年销售额能上千万的不到10家左右。
即使是重庆人最为得意的“诗仙太白”酒,一年也不过2亿元的销售额。
据时任力帆投资部部长的谌晓稳称,“早在２0０1年前，力帆就看上了白酒市场。
最初选择在四川宜宾红楼梦酒厂贴牌生产力帆酒。
”当时力帆与宜宾方签订了合作协议,该协议规定红楼梦酒厂负责每月供给力帆10０吨白酒,并贴上“力帆”品牌，双方交易价格在两年之内不变,合同期限是无限期。
２001年年底,力帆白酒正式上市,首月销售额达到1０0多万元，随后的３个月中更是一举突破100０万元,创造了酒业销售的一个奇迹。
尝到酿酒甜头的力帆很快就不满足于“贴牌”。
2002年2月初,力帆兼并了重庆荣昌金佛春酒厂，重新注册了“力帆顺酒”，开始自己造酒,而且当年的销售目标是２０00万元,而三年后这个数字是1个亿。
企业多元化与专业化战略案例分析
企业专业化与多元化经营战略选择一、定义、分类专业化经营又称单一化经营，是指企业仅仅在对单个产品或行业领域内进行设计、生产、销售，企业的经营业务范围比较单一。
多元化经营又称多角化经营，相对于专业化经营，多元化经营是指经营两种或两种以上基本用途不同的产品（有形或无形）的一种发展战略。
多元化分两大类别即相关多元化和非相关多元化，其中相关多元化指企业生产的产品在技术、市场、经营、管理控制上有一定的相关性；非相关多元化所指的就是企业所生产的产品在上述几个方面没有相关性。
多元化按性质分类包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化、资本的多元化。
多元化的分类：包括同心多元化、水平多元化、集团多元化，同心多元化指生产的新的与原有业务技术有关的产品或服务的战略；水平多元化指企业利用本身市场来开发新的产品或服务的战略；集团多元化又叫混合多元化指企业通过兼并、并购或投资其他企业而将企业业务拓展到不同技术、市场、区域的战略二、阐述问题，即大中小企业面临的专业化、多元化的战略选择问题，往往决定了企业的未来成败。
专业化经营还是多元化经营是任何发展中的企业无法回避的问题。
对于中小型企业，企业能控制的市场、资金、资源有限，企业发展初期往往采用专业化经营战略，能够集中企业的各种优势，针对某一产品或专业领域展开设计研发、生产制造、销售服务，而最终能占领企业的细分市场，获得利润，在中小企业不断发展的过程中，当企业在该行业确立领先优势，市场趋于饱和，企业有了相当的盈余资金且竞争对手的进入压缩了利润空间，故企业高层为了扩大市场经营范围，提升品牌影响力，分担经营风险，寻求新的利润增长点，而考虑选择多元化的经营战略，从而在企业的未来发展中，在保证自己核心优势的情况下，获得更多更高利润，为企业的进一步发展打下坚实基础，而此时企业选择的稍有不慎，若企业在进行多元化的过程中偏离了主营业务，而一味的求大求全，就会导致企业的经营出现问题，甚至让企业丧失掉原有的优势而引起破产，以至于企业决策者事后后悔选择多元化经营，认为如果继续以前的专业化经营模式，企业或许能经营的更好；而对于大型企业，由于其规模大，能控制的资源、资金多，所以在发展过程中多元化早已开始实施，企业在获得较高利润的同时提高了品牌的影响力，但企业不满足现在的状态，为了追求更高的市场占有率，获得更高的利润，企业在先前多元化的基础上进一步的多元化，例如从产品的多元化到市场的多元化、从横向多元化到多向多元化、从同心多元化到水平多元化，进一步的多元化让企业的经营业务更加复杂，产品品种更加复杂，技术、市场的关联性越来越低，对企业的管理水平要求越来越高，企业管理者为应对此种模式带来的挑战，企业会选择最佳的组织结构形式、管理方法来适应这种变化，从而提高经营效益，然而企业的决策不可能完美无缺，能够完全充分的考虑到企业面临的各种复杂的经营环境和影响因素，这种资源、资金分散的风险及其他未能考虑到的经营风险让企业在未来的经营中面临比之前更复杂多变的环境，企业选择进一步的多元化，并未能给企业带来其想要的收益，甚至是牵一发而动全身，使企业因为疏忽而丧失全部优势，以至于最终面临破产或被收购的境地。
海尔的多元化战略案例分析
海尔的多元化战略案例分析所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。
海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。
目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。
多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。
一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。
第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。
第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）其中，多元化是重要的成长方式。
海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。
具体而言，海尔的发展阶段大致如下：（一）单一产品――电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。
是一个专业化经营企业。
1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。
“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。
同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售宇服务网络初步建立起来。
（二）制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调1991年12月20日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
公司层战略案例一：力帆多元化战略2005年7月下旬，在新加盟的211名大学生培训会上，力帆集团董事长尹明善首度开口，诠释四年前力帆涉足酒业是“不得不进入以求突围”。
2006年3月，力帆正式退出酒业。
事实上，自2005年以来，力帆就在加强退出酒业等多元化产业的调整工作。
在2005重庆国际汽车工业展上，尹明善第一次对记者承认“力帆要退出酒业，集中精力搞汽摩。
”短短四年，从涉足到退出，从终点回到起点，以进入酒业为标志的力帆的“多元化突围”最终以全线收缩告终。
角逐酒业力帆进入酒业是在2001年。
当时，由于连年的价格战，摩托车行业利润持续下滑，重庆摩帮已陷入无利的尴尬境地。
摩帮老大力帆一度寄予希望的东南亚市场，每辆摩托车也仅有 30 元〜40元利润。
据中汽协摩托车分会统计，2002年上半年整个摩托车行业亏损超过1个亿。
在尹明善看来，“摩托车已沦落到论公斤卖的地步。
”重庆摩帮们一直在寻求突破，选择一个市场前景好的行业进行品牌扩张，便是一种“突围”办法。
相比之下，当时酿酒行业还是有一定的市场空当，而且进入门槛还比较低。
据当时市场调查显示，重庆的白酒市场“一年至少有23个亿”，重庆本地酒的份额不到30％，且年销售额能上千万的不到10家左右。
即使是重庆人最为得意的“诗仙太白” 酒，一年也不过2亿元的销售额。
据时任力帆投资部部长的谌晓稳称，“早在2001年前，力帆就看上了白酒市场。
最初选择在四川宜宾红楼梦酒厂贴牌生产力帆酒。
”当时力帆与宜宾方签订了合作协议，该协议规定红楼梦酒厂负责每月供给力帆 100吨白酒，并贴上“力帆”品牌，双方交易价格在两年之内不变，合同期限是无限期。
2001年年底，力帆白酒正式上市，首月销售额达到100多万元，随后的3 个月中更是一举突破1000万元，创造了酒业销售的一个奇迹。
尝到酿酒甜头的力帆很快就不满足于“贴牌”。
2002年2月初，力帆兼并了重庆荣昌金佛春酒厂，重新注册了“力帆顺酒”，开始自己造酒，而且当年的销售目标是2000万元，而三年后这个数字是1个亿。
按照力帆的雄心壮志，不仅酿白酒，还要涉足红酒。
力帆高层当时这样描绘“红酒攻略”，力帆计划采用“易货贸易”的方式，在阿根廷用摩托换葡萄酒，然后贴上“力帆拉丁红”标签，在国内市场销售，价位定在中、高档。
与做白酒不同的是，“力帆拉丁红”将重点抢占北京、上海、重庆等大城市的高端市场，力争3年内进入葡萄酒行业第一阵营。
力帆做了多年的摩托车，现在突然要做白酒，很多人不看好，都说要做好经销网络至少也需要一年时间，但时任力帆酒业的老总吴志明却不以为然。
国家酒类产品质量监督检验中心罗健告诉记者，“酒的问题是营销问题，这些问题五粮液、茅台等尚十分头疼的事情。
”力帆酒业的营销方式很独特——借助摩托车销售网络来卖酒。
借助这种模式，力帆酒上市前3个月就达到1000万元的营业额。
“力帆酒生产出来的时候，许多以前搞摩托销售的客户都显示出了很大的热情。
”力帆成都某摩托车销售主管称。
深入到县级市场的摩托销售网成了力帆酒的一张王牌，借着摩托车的销售网络，力帆酒很快地铺开了市场，源源不断地从重庆拉到全国各地。
而摩托车经销商在销售利润比较薄的情况下，也在寻找新的出路，力帆酒的第一枪就这样打开。
力帆人至今都很为该模式自豪。
“不依靠白酒经销商卖酒，这种销售模式在酒业是一个全新的尝试。
”力帆企划部有关负责人称。
2003年4月，力帆与大连万达集团达成协议，投资3000万元，合作组建新的酒业公司——力帆万达酒业集团，其中，力帆、万达分别持有股份51％和49％，白酒将冠名为“力帆”，葡萄酒则用“万达干红”。
遭遇质量危机而就在貌似市场形势一片大好的时候，力帆酒却突然遭遇到质量危机。
据力帆酒曾经的经销商王建平介绍，2003年5月底，一位姓赵的女士在王的经营部购买90瓶力帆三星酒办婚宴，但宴会中发现酒中有许多白色针状物，而且格外刺喉。
因怀疑酒的质量，赵女士要求王建平出示那批酒的合格证据。
王建平因拿不出证明材料，只好将事情反映回力帆酒业。
力帆派2名技术人员，对这批白酒进行质量确认，证实这些“三星”酒中确实存在结晶悬浮物，还给王建平发来质检报告传真件，还附了重庆市产品质量监督检验所出具的白酒合格检验报告。
但赵女士却不相信这些产品会检测合格，执意要求王建平再次送产品到四川省质监局进行检测。
2003年6月18日，接到投诉的四川省质监局的执法人员对王建平经营部的1000余件力帆牌系列酒以涉嫌质量问题依法予以封存，并对其进行抽样检测。
经四川省产品质量监督检验所检测，被抽检的力帆酒均为不合格产品。
更致命的是，在国家质检总局2003年对白酒产品质量抽查中，力帆酒同样被认定为不合格产品。
2003年9月，力帆酒因“质量不合格”被四川省质监局查处。
其后，力帆酒基本上就没有再生产。
全线收缩尹明善曾说，将合理运用力帆品牌资源及强大的品牌辐射力，推行“品牌行销”战略。
这样，“力帆走上多元化发展的品牌经营道路，涉足酿酒不过是其品牌多元化经营的一个棋子而已”。
2001年到2004年，除摩托车主业外，力帆先后涉足发动机、重柴动力、足球、期货、媒体、房地产、服装、酒类、矿泉水等产业，进行多元化扩张，力帆品牌变得包罗万象。
对力帆这种遍地开花的经营策略，业界褒贬不一。
不少人认为，力帆在很多行业走的是一种贴牌战略，加上行业面铺得太宽，必然分散其在主业经营上的资源。
2005 年，力帆正式开始收缩战线，全面退出辅业。
力帆全面退出力帆矿泉水、力帆烟制造，退出媒体、房地产等多元化产业。
在2005重庆国际汽车工业展上，力帆又宣布退出酒业。
当然，退出酒业并不是力帆多元化收缩的第一步。
比如，力帆曾经准备投资数千万大肆参与重庆房地产、服装等产业，可在进入这些产业时，有些手续还没有办完就夭折了，像进入服装业就仅仅一个概念而已。
还有一个明显的例子：力帆在海外注册商标和公司，然后以外烟企业身份在国内进行贴牌生产，迂回进入国家垄断的烟草行业，但至今没卖出一包力帆烟。
收缩战线后，力帆表示要专注于做与摩托车相关联的汽车、发动机等产业。
在2005重庆国际汽车工业展上，尹明善表示，力帆是造摩托车的，从摩托车进入汽车领域实际上是一种有效延伸，因为摩托车本来就是汽车行业里的一个分支。
中国是摩托车生产大国，在中低排量摩托车的生产和出口方面排名世界第一。
由于这一行业开放较早，国有、民营以及外资企业竞争异常激烈，曾经的暴利时代已一去不复返。
十年前一辆摩托车的利润大概是纯利润可以达到20%，甚至35%、40%。
现在的纯利润大概也就是 3%到5%。
也就是说一辆 3000 元摩托车的话，大概只能赚几十元钱，3升的九十元钱左右，平均的利润。
在尹明善看来，“摩托车已沦落到论公斤卖的地步。
”重庆摩帮们一直在寻求突破，选择一个市场前景好的行业进行品牌扩张，便是一种“突围”办法问题：（1）根据上述资料以及你对力帆集团的了解，力帆集团的优势和劣势主要体现在哪些方面？（2）请分析力帆集团非相关多元经营战略的原因是什么？（3）力帆集团在多元化经营中的得与失分别有什么？（4）多元化战略可能给企业带来的战略利益和付出的战略成本有哪些？企业在发展过程中如何把握多元化经营的尺度？公司层战略案例二：海尔实施的多元化经营战略通过对1000余名企业家的调查发现：认为目前中国企业经营最为成功的企业之一是海尔；目前中国管理水平最高的企业之一是海尔；目前中国最为国际化的企业之一是海尔；目前中国最具亲和力的企业之一也是海尔；而目前中国最为杰出的企业家之一是海尔CEO张瑞敏。
海尔以近乎完美的形象，已成为中国成功企业的代表，海尔CEO张瑞敏，则已成为中国成功企业家的典范。
各种赞誉海尔的文章、研究海尔成功经验的文章，可谓数不胜数。
海尔的成功固然值得总结，但海尔的隐患更值得研究。
只有居安思危杜绝隐患才能保证海尔持续成功，才能完成海尔的国际化和全球化目标。
1984年，海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂引进德国得勃海尔生产设备和技术，从事电冰箱的生产和销售。
到现在为此海尔集团主要产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、电脑、手机、整体厨房和卫生间等58个门类，9200多个规格品种。
在海尔集团成长历程中，多元化是其重要的成长方式，而且海尔的相关多元化经营应该说是中国企业的成功典范；但其非相关多元化所隐藏的隐患和付出的战略成本也是不可忽视的。
（一）海尔相关多元化的发展1、根据企业自身能力控制相关多元化的节奏这有两层含义：一是企业能力与多元化的节奏相配合，即能力一般时，节奏就慢一些，能力较高时，节奏就快一点；二是随着企业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。
海尔坚持了七年的专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成了较具3优势的企业核心竞争力。
以这些核心竞争力为基础，海尔集团从1992年开始进入冰柜和空调行业，实施多元化经营。
海尔在制冷家电行业经营三年半后即1995年7月才规模进入洗衣机行业。
在这三年半的时间里，海尔集团把原来在电冰箱行业建立起来的企业核心竞争力扩展到整个制冷家电行业，并有较大的提高。
在此基础上，海尔进入洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机等行业，其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。
海尔在上述白色家电行业经营两年后即1997年9月进入黑色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品。
同时，海尔还向市场推出整体厨房、卫生间产品，进入家居设备行业。
1997年是海尔进入新行业数最多的一年，除彩电、VCD、家居设备外，还进入生物医药行业。
这个快节奏基于海尔集团1984 — 1996 年13年所形成的企业核心竞争力。
1998 年上半年，海尔大举进入知识产业，主要从事海尔集团所需要的新技术和新产品开发，这是一种纵向一体化发展，将有力地提升海尔集团的总体技术能力。
由此可见，海尔进入新行业的节奏是稳健的，基本上是量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。
2、根据行业相关程度进入新行业多元化经营的成功率与本业与新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。
海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。
1992年海尔进入的冰柜和空调行业与1992年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性：技术方面的核心技术是同一的，即制冷技术，其他生产工艺技术亦是高度相关；市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，只是空调产品需提供安装服务，商用冰柜的用户稍有不同。
1995 年海尔进入的洗衣机行业与以前的制冷家电行业存在较高的相关性：技术方面有中度的相关，但洗衣机生产技术低于制冷家电，因此技术协同作用较明显；市场方面，品牌、销售网络等资源可以完全共享，是高度相关的。
1997年海尔进入的彩色等黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性：技术方面，白色家电的关键技术是设计，根据不同地域市场要求设计出适应的产品，而黑色家电大多是以电子技术为核心两者之间技术相关性是低度的；市场方面，品牌及销售资源是高度相关的。