毕业论文之绩效评估

导言

国际管理大师汤姆.彼得斯说：“公司或企业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源，以做好工作。”这句话体现出了员工的重要性。所以中小企业要在激烈的竞争中想能够快速发展，就要吸引众多能够促进企业发展的人才，让合适的人在合适的岗位上工作。

当前，许多中小企业的观念还比较落后，对绩效评估认识的还不够充分，经常性的把绩效管理跟绩效考核等同起来，与中小企业的战略实施相脱节，有的时候甚至起到本末倒置的效果。同时，中小企业的对于绩效评估的监督机制的建立也不够健全，没有科学的绩效评估的评价指标，公司人员之间缺乏有效的沟通，这些都是中小企业急需解决的问题，也是中小企业为促进企业良好发展取得优秀业绩的关键性所在。中小企业要绩效评估是企业经营管理工作中的一项重要的任务,发挥着的重要的作用，是保障并促进企业内部管理机制有序运转的必然条件，是实现企业各项经营管理目标必不可少的一种重要管理行为,其作用尤为突出。绩效评估是决定员工调配和职位变动的依据，招聘调配员工必须通过全面、严格的评估,客观、公正地评价员工的素质,合理的进行职位变动,才能更好的招聘调配企业的员工。绩效评估是进行员工培训的依据，员工的培训开发是人力资源投资的重要方式,它可以使人力资源增值,是企业发展的一项战略性任务。绩效评估有利于形成高效的工作氛围,促进员工职业发展，经常对员工的工作表现和业绩进行评估,并及时反馈,要求上下级对评估标准和评估结果进行充分而有效的沟通。这将有力地协调企业发展和员工自身发展的关系，从而提高员工的忠诚度和工作的积极性，这将提高中小企业整个团队的战斗力，实现企业的长足发展。

中小企业绩效评估的现状及问题

1绩效评估的概念

绩效：指构成职位的任务被完成的程度，它反映了员工能在多大程度上实现职位要求。

绩效评估：又称绩效评估、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是人力资源与开发的一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。

2中小企业绩效评估的现状

（1）.人事管理与绩效评估

很多中小企业人事变动的依据与员工的绩效评估关联度不强,受外来因素影响较大,如在一些私人中小企业中,“任人唯亲”的现象较严重,这使得一部分远离企业核心层的优秀员工难以发挥其才能;在国有中小型企业,“论资排辈”的现象比较严重,大量的平庸之辈占据着关键岗位,致使优秀的员工晋升机会不大,晋升周期过长,这将造成大量的优秀员工流失。大多数企业没有配备专职的绩效评估人员，甚至有的企业还在沿袭传统的一些做法，使绩效评估部门在某种意义上，成为一些特殊人员的“安置所”。在一些中小企业，往往随便安排一位技术人员，或者是将不适合某一岗位的人暂且调动到人力资源部来从事所谓的“绩效评估工作”。严格来说，目前中国的中小企业尚没有一批真正的现代的绩效评估的人才队伍。

（2）.绩效评估与报酬管理制度

我国的中小企业由于产权关系模糊,员工的责、权、利不相统一,导致绩效评估标准及过程不合理,而报酬管理制度上也偏重传统的物质激励,忽视非物质激励,这些都使得优秀的人员在今后的工作中难以发挥其才能,造成企业人力资源的浪费,给企业的发展带来隐患。在分配制度上仍普遍存在着平均主义，企业的高、中、低级人才的收入差距很小，人才的劳动价值得不到合理的体现，使得人心不稳，大量优秀人才流失。

（3）.中小企业绩效评估水平的提升

为应对国际金融危机影响，我国中小企业转型升级加快，很多中小企业为适应国际的发展在提高人力绩效方面做出有效的调整从而更好的做好绩效评估。调查显示，有36.9％的中小企业选择提升人力绩效，这些中小企业投入资金，选拔引进高端绩效评估方面的人才，根据当前经济的发展，针对公司本身的实际情况，对公司的绩效评估做了全面的调整,为企业的长远可持续发展做好铺垫。

3.中小企业绩效评估存在的问题

（1）.中小企业的绩效评估与企业的战略缺乏关联

绩效评估的目的是为了实现企业战略，但是很多中小企业绩效评估体系的内容与企业战略无关，中小企业的战略目标没有让员工了解的很清楚，导致员工出现与企业战略目标相背离的行为。很多中小企业的战略目标设立和分解是由各部门每年年末提出的，然后交给公司审核，审核通过后就据此签订责任书。而部门在指定绩效考核标准时，提出的是本部门能做到的以及当前须做的，而且更多的是更倾向于中小企业的内部，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。同时，公司在审核部门提出的目标时也没有顾及到公司的战略，而是仅仅针对部门的工作讨论部门的目标，最终导致战略与企业绩效评估相脱节。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促

使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。

（2）.绩效评估与企业管理相分离

现在的绩效评估只是简单的作为工作人员的薪酬依据，与企业管理相分离。很多中小企业单纯的认为员工只要在薪酬上获得满足就一定能干好其本职工作，为企业竭尽所能，其实这是错误的，薪酬只是激励员工的一种手段，单从这方面来主导绩效评估就太片面了。一方面，他们忽略了绩效评估的诊断功能、导向功能和激励功能，不能让绩效评估在企业管理中发挥其最大的作用，逐渐的中小企业的绩效评估与企业管理会相互分离；另一方面，中小企业没有通过绩效评估指标的设置来发现企业管理中存在的问题，不能知道员工的行动，是企业中的员工没有目标，不知向哪一方面发展。最后，绩效评估最重要的一个环节是反馈，如果没有了反馈，中小企业就不能根据评估的效果对绩效评估体系进行调整，也就不能对整个企业的管理进行合理的配合，造成管理混乱。

（3）.中小企业缺乏专业化绩效评估部门和绩效评估人才

中小企业具有企业规模小、经营决策权高度集中等特点，所以中小企业的部门设置各有特点。但很多中小企业没有专门的部门，缺乏对企业绩效评估的监督和指导，我国很多中小企业在实施绩效管理过程中单纯的依赖定期的、既成的绩效考核，从而忽略对工作工程的控制和督导。根据员工的工作结果对之进行绩效考虽然十分重要，但是明显忽略了对过程的控制，绩效考核便失去了原有的意义，因为对考核的结果并不能改变结果其本身，是一种不完整的绩效评估的表现。如果一个绩效考核的形成过程是不被控制的，那么它的结果也一定是不可靠的，对企业的发展产生不好效果，对员工的评价也不尽人意。只关心结果而不关心过程的绩效考核方法，不能真正体现员工的劳动成果和业绩，不利员工工作能力的培养，不但影响员工绩的提高和改善，对企业的良好发展也形成了阻碍。另一方面，中小企业缺乏专业化的绩效评估人才，参与绩效管理工作的人员不足，力量薄弱，中小企业的对于很多大企业来说资金不足，所以在聘请和安排管理绩效人员方面显得吃力，而且在绩效管理方面的高端人才更趋向于大企业。没有专业化的绩效评估人才，会使绩效管理工作整体规划不科学，工作量分配不匀，使主要组织部门工作量过大，相关部门则无所事事。一般的绩效评估人员对分管工作不甚了解，或者敷衍了事，执行力不强，不能端正工作的态度，草草了事，这是问题的关键。

（4）.不能通过设置正确的指标来指导中小企业生成适合企业特点的绩效评估体系

因为中小企业在组织、业务等多方面都有多样化的特点，所以对于绩效考核体系的要求也会多样化，但现在各个企业绩效评估体系的设置都很随意，没有一套合理方法，也没有一套健全的绩效考核指标导致企业不能用规范的绩效评估体系来推动其的发展，设置绩效指标是绩效评估中一个重要的、比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。一方面很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有