第三章 采购管理案例分析
采购管理案例分析
采购管理案例分析某企业采购管理案例分析某企业是一家制造业企业，为了提高生产效率，降低成本，决定对采购管理进行优化。
以下为该企业采购管理案例分析。
该企业在过去的采购管理中存在以下问题：采购人员分散在各个部门，信息沟通不畅，采购计划不够统一。
采购流程繁琐，审批时间长，无法及时获取所需物资。
采购合同管理混乱，缺乏有效的合同管理手段。
供应商管理不规范，采购人员对供应商的绩效进行评估不足。
这些问题导致采购效率低下，成本过高，无法满足企业生产需求。
为了解决上述问题，该企业决定进行采购管理的优化。
首先，将采购人员集中到一个部门，建立采购管理中心。
通过采购管理系统，实现采购计划的统一编制和信息共享，提高跨部门的协作效率。
其次，优化采购流程。
采购流程中的各个环节需要进行精简和优化，缩短审批时间，提高流程效率。
引入电子化采购流程，实现自动化审批，在保证采购合规的前提下缩短流程。
再次，加强采购合同管理。
建立完善的采购合同管理制度，规定采购合同的签订、履行和终止等各个环节的管理要求。
借助采购管理系统，实现采购合同的电子化存档和跟踪，提高合同管理的效率和准确性。
最后，加强供应商管理。
建立供应商评估体系，对供应商的产品质量、交货期、价格等进行评估，并根据绩效对供应商进行分类管理。
与优质供应商签订长期合作协议，确保供应稳定。
定期组织供应商交流会议，加强双方沟通和合作。
通过上述措施的实施，该企业的采购管理得到了有效改善。
采购人员的工作效率提高，采购成本降低，物资供应及时可靠，满足了企业的生产需求。
采购合同管理和供应商管理得到了规范和优化，为企业的发展提供了有力的支持。
综上所述，通过对采购管理进行优化，该企业取得了明显的成效。
采购管理的改进对企业的生产效率和成本控制具有重要意义，通过这些改进，该企业能够更好地适应市场的变化和需求的变化，提高企业的竞争力。
第三章采购答案
第三章采购答案第三章：采购管理（答案）一、填空题1、广义的商品订货除了出售以外还包括出租、借贷、互换三种途径。
2、采购制度可以分为集中制、分散制和混合制三种。
3、企业经常采用的采购方式主要有招标采购、比价采购和议价采购三种。
4、公开招标作业,通常须经招标、投标、招标、决标和签下五个阶段。
5、通过实施采购管理可以做到，在确保适当质量的情况下，能够以适当的价格，在适当的时间，从适当的供应商处采购到适当数量的物资和服务。
二、单选题1、一般情况下，企业产品的成本中采购部分占的比例为(a)a、60%-70%b、10%-20%c、80%-90%d、30%-40%2、下面不属于集中制订货制度优点的就是(d)a、可以并使企业赢得规模效益b、能够减少订货和物流成本c、易于稳定和供应商的关系，实现有效的长期合作d、相关手续直观，过程长，轻易快速3、下面对分散制采购制度缺点解释错误的是(c)a、权利分散，不利于采购成本的有效降低b、决策层次低，易于产生暗箱操作c、难以适应环境零星、地域性及应急订货状况d、管理不善将会造成供应中断，影响生产活动的正常进行4、在进行大型设备的采购中，主适用的采购方式是（a）a、招标b、议价c、比价d、三种都可以5、当订货大宗或批量货物，价值低或总价多的物品时，或各经营单位共用材料的情况下适宜使用的订货非政府形式就是（b）。
a分散型b集中型c混合型d矩阵型三、多选题1、下面对集中制订货制度的缺点叙述恰当的就是（abcd）a、订货流程过长、时效性高b、难以适应零星、地域性及紧急采购状况c、非共同性物料分散订货，企业难以获得数量优惠利益d、订货与采用单位拆分，缺少鞭策，订货绩效比较差e、极易产生暗箱操作方式2、使用议价采购的方式进采购过程是存在的缺点有（abce）a、价格偏高b、缺少公开性，信息不等距c、难构成不公平竞争d、订货物品规格不一e、极易滋长弊端3.商品订货按其用途可以分成（ab）a工业采购b消费采购c有形采购d无形采购4、订货按范围相同可以分成(ab)a国内采购b国外采购c有形采购d无形采购5.下列采购属于无形采购的有（abcd）a订货管理系统软件b技术服务c人身保险d工程转包e计算机磁盘6、订货作业流程设计中必须特别注意下面的那几点（abcde）a、应注意先后顺序及实效控制b、注意关键点的设置c、避免作业过程发生摩擦、重复与混乱d、处理程序应当适宜现实环境，同时应当协调作业方式的提升e、特别注意分割权责或任务7、采购管理应达到的目标有（abcd）a、确保供应b、费用最省c、供应链管理不好d、信息管理不好8、订货管理的促进作用存有（abcde）a、对企业制定最优的采购策略本身提供支持b、对企业随时制订和调整产品策略和生产决策提供更多有力的积极支持c、及时了解到资源市场中资源的发展变化动态d、有助于与供应商创建起至一种比较亲善的关系e、确保企业生产以求顺利进行四、判断题：1．订货一定必须“银货两讫”（×）2.采购管理的目标是要做到在保障供应的基础上费用最省，同时还要把供应链和信息管理好。
采购管理经典案例分析_值得学习
采购管理经典案例分析_值得学习近几年来，企业采购管理越来越被企业所重视，特别是一些大型企业，花费了大量的人力物力进行企业采购管理，并取得了数目的成就。
下面店铺整理了采购管理经典案例分析，供你阅读参考。
企业采购管理案例一、通用与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。
相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。
据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。
1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。
目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。
在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。
对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案;而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。
同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。
采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。
面对三种在中国市场并存的“采购现象”，直接反映出在不同的市场机制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。
但从另一个角度看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被绝大多数的企业所认可。
第三章采购计划
采购计划的编制程序
步骤 了解市场需求 了解生产需求
准备订 单计划
评估订 单需求
准备订单背景资料
制作订单计划说明 书
分析市场需求
分析生产需求 确定订单需求
计算订 单容量
分析供应商资料 计算总体订单容量 计算承接订单容 确定剩余订单容量
制定订 单计划
对比需求与容量 综合平衡
确定余量认证计划
说明 根据市场需求确定生产需求计划 根据生产计划确定生产需求的时间，通常采用生产物料需求计划法MRP，具体操作步骤 如下：决定毛需求；决定净需求；计划订单下达日期及订单数量。 净需求量的计算公式为：净需求量=总需要量-预计到货量-预期库存量 包括订单物料的供应商信息、订单比例信息、最小包装信息、订单周期等。
*说明一个最终产品是由哪些原材料、零部件构成的，这些零部件之间的 时间、数量上的相互关系是什么
库存记录
库存轮胎数量700个
*反映物料及产成品的库存情况
采购数量 =4000700 =3300
采购计划的编制程序
1
2
3
4
准备订单计划 评估订单需求 计算订单容量 制定订单计划
了解市场需求 了解生产需求 准备订单背景
其次，生产计划方面的调整。目前联想通过电子商务和主要 的代理伙伴、代理商和分销商进行合作，基本上每年会有2000 多份订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速完 成生产计划的制定，并且可以很快地根据这种生产计划提供给 供应商比较准确的送料计划，来达到和供应商的协同。
通过销售的预测以及采购计划和销售计划的调 整，联想一方面可以实现内部快速地对市场供 应的变化的调整，另一方面通过需求协同，使 客户更快地得到整个分销渠道的库存和协调的 状况。通过供应商的系统可以更好地与供应商
采购与供应链案例分析参考答案
采购与供应链案例分析参考答案采购第一章采购与货源决策案例1WW公司零售商品货源采购（全球化采购）1、WW公司全球采购特点1）WW公司全球采购，主要是根据商品分部（玩具、家庭必需品和童装）进行采购的。
2）WW公司全球采购，其中部分来自于从法国进口商购买，更多的是直接从远东采购。
零售业采购与制造业采购的区别：1）零售业采购主要采购的是产成品，而制造业采购主要采购的是原材料和零部件等。
2）零售业采购注重高效，而制造业采购为的是确保及时供应和稳定。
3）零售业采购追求价格，而制造业采购倾向于质量。
2、WW公司采购人员在采购中存在的问题：1）由于采购人员不了解清关时间，是交付周期漫长；2）由于采购的质量控制完全由质量保证部门事先检查，产品交付则由配送中心进行抽样检验，而采购人员难以获得获得对采购质量的有效信息。
3、略4、WW公司所用的国际贸易术语不太合适。
因为WW公司采用的是C&F 报价，而C&F报价中交付费用占了多达15%，可见C&F不合采购适。
最好采用FOB，从而带来运输和交付费用的减少。
案例2P某集团公司集中采购管理1、P某集团各分公司自行采购主材，原因有二，一则是为了满足各分公司的不同客户的不同需求；二来则是灵活采购，快速采购，从而确保采购的时效性。
P某集团统一采购基础材料和施工工具，原因在于集中采购可以实现规模采购，从而降低采购成本。
2、P某集团公司目前存在的物流管理问题的根本原因在于P某集团的集中采购。
3、建材企业物流管理特点：4、通过招标选择承运商，会过于看重招标商报价，即价格，而忽视物流承运商的物流服务，更加不能满足履行原有的承诺。
案例3W公司全球采购案例1、实施全球化采购过程中可能或遇到如下问题1）采购组织2）海外供应商的选择3）采购制度4）采购流程对策：1）提高采购的地位，改进采购组织结构；2）建立统一的供应商资格采购认证体系3）采取适合全球采购的采购方式；4）实施全球采购流程管理；2、W公司全球采购流程最重要的是第一环节，原因在于根据案例可知实施全球采购策略的关键是开发国外供应商，所以需要建立起全球采购的供应商资格认证体系尤为重要。
采购管理策划案例分析
采购管理策划案例分析1. 引言本文将对一个实际的采购管理案例进行分析，以展示采购管理策划的重要性以及对于企业发展的影响。
采购管理是企业运营中至关重要的一环，它涵盖了采购需求的确定、供应商评估、合同谈判、供应链管理等多个方面。
一个高效的采购管理策划可以帮助企业降低采购成本、提高供应链的稳定性并最终实现企业目标。
2. 案例背景本案例分析的企业是一家制造业公司，主要生产自行车配件。
随着市场竞争的加剧以及成本压力的增加，公司决定优化采购管理流程以降低成本并提高产品质量。
该公司的采购管理团队认识到他们需要一个全面的采购管理策划来解决现有的问题。
3. 策划目标在制定采购管理策划之前，团队首先明确了策划目标。
他们希望通过优化采购流程，降低采购成本，并保证供应链的稳定性。
他们还希望提高供应商的质量管理水平，以确保产品质量符合公司的标准。
4. 策划步骤4.1. 采购需求分析团队首先进行了采购需求分析，明确了各种材料、设备和服务的需求以支持公司的生产。
他们还评估了过去的采购记录以了解采购的频率和成本。
4.2. 供应商评估在采购需求确定之后，团队进行了供应商评估。
他们评估了现有供应商的能力、信誉、价格以及过去的交付记录。
同时，他们还寻找了新的潜在供应商以扩大供应商网络。
4.3. 合同谈判为了确保最优的采购合同，团队进行了合同谈判。
他们与供应商就价格、交货期、质量保证等方面进行了谈判，并最终达成了双方满意的合同。
4.4. 供应链管理策划中的另一个重要步骤是供应链管理。
团队制定了一个供应链管理计划，包括订单管理、库存管理、运输和配送等方面。
他们还引入了一套供应链管理系统，以实现供应链的有效控制。
5. 策划结果采购管理策划的实施带来了显著的结果。
首先，采购成本得到了降低。
通过供应商评估和合同谈判，团队成功地降低了采购价格并提高了供应商的交货准时性。
其次，供应链的稳定性得到了提高。
通过供应链管理计划的实施，团队能够更好地管理订单、库存和运输，并避免了供应链中断的风险。
采购管理如何增大利润和案例分析
采购管理如何增大利润和案例分析众所周知，公司的根本目标是追求利润最大化。
增加利润的方法之一就是增加销售额。
假设某公司购进50000元的原材料，加工成本为50000 元，若销售利润为10000 元，需实现销售额110000 元。
如果将销售利润提高到15000元而利润率不变，那么销售额就需实现165000 元。
这意味着公司的销售能力必须提高50%，这是非常困难的。
还有一种方法也可实现，假定加工成本不变，可以通过有效的采购管理使原材料只花费45000元，节余的5000 元就直接转化为利润，从而在110000元的销售额上把利润提高到15000 元。
上面的案例说明了良好的采购将直接增加公司利润和价值，有利于公司在市场竞争中赢得优势。
采购管理涉及内容繁杂，本文主要从制定采购计划、采购过程管理、采购成本分析、采购安全和保密等方面对采购管理加以探讨。
制定采购计划1、制造、采购分析一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。
在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。
2、合同类型的选择当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。
买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。
常见的合同可分为以下5 种。
不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。
一般来说，其适用情况如下：成本加成本百分比（CPPC合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。
成本加固定费用（CPFF合同：适合于研发项目。
成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。
采购管理案例分析
采购管理案例分析在当今的商业环境中，采购管理是企业运营中至关重要的一环。
它不仅涉及到成本控制，还关系到供应链的稳定性和企业的竞争力。
以下是一个采购管理的案例分析，通过这个案例，我们可以深入了解采购管理的重要性以及在实际操作中可能遇到的挑战。
案例背景：某大型制造企业，由于市场扩张，需要增加原材料的采购量。
该企业过去一直依赖单一供应商，但随着需求的增加，单一供应商已经无法满足其需求。
因此，企业决定寻找新的供应商，并优化采购流程。
问题分析：1. 单一供应商风险：依赖单一供应商可能导致供应中断，影响生产。
在原材料价格波动时，企业也可能面临成本控制的困难。
2. 采购流程效率：企业现有的采购流程可能存在效率低下的问题，导致采购周期长，响应市场变化的能力弱。
3. 成本控制：随着原材料价格的波动，企业需要找到成本控制的有效方法，以保持竞争力。
解决方案：1. 多元化供应商策略：企业通过市场调研，筛选出多个潜在供应商，并与他们建立合作关系。
这样可以分散供应风险，同时通过竞争获得更优的价格。
2. 优化采购流程：企业引入先进的采购管理系统，实现采购流程的自动化和信息化。
这样可以缩短采购周期，提高响应速度。
3. 成本控制策略：企业通过谈判和长期合同锁定价格，减少价格波动带来的影响。
同时，通过批量采购和优化库存管理来降低成本。
实施效果：1. 供应稳定性提升：通过多元化供应商策略，企业的原材料供应更加稳定，减少了因供应商问题导致的生产中断。
2. 采购效率提高：优化后的采购流程大大缩短了采购周期，企业能够更快地响应市场变化，提高了市场竞争力。
3. 成本有效控制：通过有效的成本控制策略，企业在原材料价格波动时仍能保持成本的稳定，增强了企业的盈利能力。
总结：这个案例展示了采购管理在企业运营中的重要性。
通过多元化供应商策略、优化采购流程和有效的成本控制，企业不仅提高了供应稳定性和采购效率，还增强了成本控制能力，从而在激烈的市场竞争中保持了优势。
采购质量管理 案例
采购质量管理案例一、案例背景：公司X是一家制造业公司，主要生产家电产品。
由于产品品质对于公司声誉和销售至关重要，因此公司十分重视采购质量管理工作。
最近，公司发现一批原材料质量有问题，导致线上产品的质量出现了一定程度的问题。
二、问题分析：1.原材料质量问题：–经过初步调查发现，原材料质量问题主要集中在供应商A提供的部分原材料上，存在着质量不稳定的情况。
2.采购策略问题：–公司在选择供应商的过程中可能存在着一些问题，导致质量审核不严格。
3.监控体系问题：–公司的采购质量管理监控体系可能需要优化，以确保及时发现和解决供应商质量问题。
三、解决方案：1.原材料供应商管理：–加强与供应商A的沟通与合作，共同制定改进措施，增强其质量保障能力。
–拓展供应商策略，寻找更加稳定的原材料供应商。
2.采购策略调整：–完善公司的供应商审核流程，加强对供应商的资质和质量审核，确保供应商的质量可靠性。
3.监控体系优化：–建立更加完善的供应商质量监控体系，定期对供应商进行质量评估，快速发现和解决潜在问题。
四、实施效果：1.优化原材料供应商合作关系后，产品质量得到明显改善，客户投诉率降低。
2.采购策略调整后，公司的原材料采购质量得到有效控制，产品质量稳定性提升。
3.监控体系优化后，公司能够更加及时地发现和解决原材料质量问题，降低了生产风险。
五、结论：采购质量管理是公司生产过程中至关重要的一环，通过本案例的分析与解决方案的提出，公司X在采购质量管理中取得了一定的成效，但仍需要不断优化和完善，以确保产品质量的持续稳定提升。
联想采购管理案例分析
减少物流过程和关系的复杂性。
公司物流绩效考核物流本钞票考核物流本钞票率=年物本钞票总额/年销售额。
库存周转率=年销售量/平均库存水平顾客效劳水平要紧是针对产品事业部或销售部门的考核指标。
订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客订货总次数订单与交货的一致性不管在生产性的企业依旧效劳性企业中都被认为是最重要的因素。
要紧的作业指标是无误交货率。
无误交货率=当月正确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。
交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数。
物资破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值那个指标用来衡量在向顾客配送过程中物资的破损率，一般最高限额是5%投诉次数物流毛收益=年物流效劳收进总额/年物流效劳支出总额。
物流费用率=年物流费用总额/年销售额。
物流部门收益=〔物流毛收益-治理费用〕×物流费用率权重×修正系数物流效用增长率=物流费用年比上一年增长率/销售额比上一年增长率。
合理的比率应该小于1。
要是比率大于1，考核物流费用操纵具有落低的空间。
运营费用比率=所支付的仓库租金和汽运铁路运费/支出总额。
该指标可作为物流部门考核指标，也可做为物流部考核配送中心的指标。
存在的咨询题首先如何样保证正确的推测；第二点，如何样保证在推测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，如何样满足客户差异化的需求，如何样满足客户定制的需求；第四方面，如何样特殊好的完成需求商在采购方面的协同。
咨询题解决如何样保证一个比立正确的推测。
推测最全然条件要基于历史数据，从市场和代理商当中积存了大量的历史数据，分析历史数据会发觉产品的销量跟许多的实践因子相关，比方讲跟市场自然的增长、季节的因素、优惠活动、新产品的推出等等，都会碍事市场的销量。
通过这种推测模式，加上我们对代理商和区域市场对客户的推测，得出短期和长期对整个市场多维度的推测。
在正确推测方面，能够讲，首先那个推测是一个多维度的，他包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的推测；另外，他受许多因素、许多事件碍事的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的碍事；另外，在推测方面也是应用了许多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回回，联想通过一些销售的体系使我们推测方面提高了30％。
采购管理案例分析(学生作业)
学期：2020-2021-1课程名称：采购与仓储姓名：专业班级：学号：案例分析：某民营企业采购管理问题分析2019年，张某被聘一家民营企业做采购管理顾问，直接领导为常务副总经理郑总。
该公司是一个以压铸和精密加工为主的制造型工厂，采购的主要物料是再生铝合金和挤压铜棒，品种不到30种，采购金额占采购物资总额的80%；剩下的将近9000种采购物料包括各种合金和添加剂、磨料、刀具、各种设备和维修备件、劳保用品、包装材料、工装夹具的制作材料等，统称为辅助材料。
公司里使用的管理系统是K3,但是只使用了成本、库存和采购三个模块。
该公司整个采购部一共5个人：一个资历比较老的采购主管、一个文员、三个采购员。
经张某的调查研究发现，该公司在采购管理方面存在以下六大方面的主要问题：（1）各部门申报的辅助材料是各部门到仓库自查库存，然后直接报采购部，手工填写订单的时候，名称不统一，有的明明是一个产品，却有两个编码，比如同样是5mm的A3钢板，却有5*1700*5010和5*1800*5000两个编码，还有的是两种产品，却使用同一个编码。
（2）采购订单根据手工申请单直接输入，有时候没被批准就采购，会造成采购订单号不连续，不方便统计。
而且由于一张手工采购申请上有多个物料，每个物料询价处理的时间又不一定一样，时间一长经常造成遗漏。
（3）货物到了之后才审核订单，因为临时采购的物资单价无法确认，所以手工订单和系统订单并行。
（4）铝合金和铜棒的价格经常发生变化，几乎是一批一个价格，由于公司没有检验设备，只能送到金属研究所检验。
来回的周期需要两天，有的时候会发生先出库后入库的现象。
因为公司材料核算实行的是移动平均法，所以有的时候会出现材料价格波动过大。
（5）铝合金和铜棒的到货数量与订单数量不符合。
因为供应商出货是铝合金按照规定数量铁皮打包，铜棒是定尺整根出货，误差是难免的；而财务要求是分毫不差，采购员嫌麻烦，也经常等到货物来了之后才请郑总审核订单。
采购管理案例分析
❖ 更让新经理为难的是，如果采购经理把价格压 到底，总经理再也砍不动了，他的感觉会特别不好， 脸色也不好看了，有时还会迁怒于供应商，要不然 就是迁怒于采购部门。但如果给总经理留一刀，那 么总经理虽然很有满足感，但反过来，又觉得下属 不够干练，所以合同都还有水分，总是离不开总经 理的把关，采购部门没有做好自己的工作。这真是 一个两难的境地，然而换位思考，每一张合同都是 一笔不小的金额，严格把关也是理所应当的。对于 砍下价的成就感，砍不下价的失落，这样一种心理 活动，每个人都避免不了。采购经理也试图与总经 理沟通，但总经理呀路玛道表示，他要对董事长和 公司负责，这个权力绝不能放手。
自己加脚垫;装修前就应该考虑控制台的大小。而客户选择旭际集团的重要原因
采购管理案例分析
It is applicable to work report, lecture and teaching
2.1 各有所好
❖ 高山公司采购部杨经理正坐在办公桌前，乾承公司的程总经 理来造访，一番寒暄之后，程总经理问道:杨经理是不是正 在找一个零件呀杨经理说:是呀。可您是怎么知道的，程总 经理没有正面回答，只是从包里取出一件产品。放在桌上: 看看这个零件是否合乎您的要求杨经理非常纳闷，一是这个 零件从来也没有让乾承公司做过呀，二是这种零件不是一个 通用或标准件，三是乾承公司从来没有得到过这个零件的图 样或规格书呀，他们是怎么变出零件来的程总看着杨经理迷 惑的神态，忙解释道，乾承公司这么长时间，一直没有机会 成为杨经理的供应商，就找了一台高山公司的旧机器拆了， 找了几样零件，打了样品，看看有没有合作的可能，正好打 听到高山公司正在找这个零件的供应商，今天就登门毛遂自 荐来了。杨经理说，照猫画虎的东西可能不靠谱呀，材料、 工艺规程、精度都不一定能达到规格书的指标要求，程总经 理说，只要杨经理提出来，我们都可以回去修改。杨经理实 在拗不过程总经理，同时也是被其精神所打动，乾承公司经 过几次修改，最终达到了规格书要求，还挤进了杨经理的合 格供应商名录。杨经理说，这种供应商爱不得、恨不得。
案例分析--采购管理
招标采购管理一、采购模式：集团战略采购管理、项目直接采购管理（一）集团战略采购管理：1、特点：充分发挥规模效益，交易成本低2、范围：材料设备类：电梯、发电机、给排水管材、入户门甲指乙供：门窗型材、门窗五金件分包：防水（二）项目直接采购管理：1、特点：规模效益差，交易成本高，灵活2、范围：除上述集团战略采购管理外的其他采购二、采购方式：公开或邀请招标、竞争性谈判、直接委托公开或邀请招标：至少有三家单位，（包括土石方工程、总包、防水、栏杆、门窗幕墙、百叶、保温、涂料、景观、消防、管网、智能化、材料类等）竞争性谈判：满足要求的供应商数量不足，介于邀请招标和直接委托之间（工期紧、体量小的项目或者市场供应商资源有限）直接委托：垄断行业或设计报建类三、采购原则1、优先顺序：公开招标﹥竞争性谈判﹥直接委托2、公开、公平、公正原则：入围单位选择、评标、询标、定标要对所有供应商保持公平，整个采购过程中必须有充分的透明度，公开决策，杜绝暗箱操作。
3、廉洁奉公：与采购工作相关的员工应严格遵守职务行为准则及职业操守，不得采取任何手段影响或试图影响采购决策结果。
四、费率招标与清单招标1、定额计价与清单计价的区别：（1）定额是计划经济的产物，反映的是行业的平均水平，模式缺乏灵活性，不利于行业的竞争和发展；清单更遵循市场经济的原则，反映的是企业自身的水平，灵活，利于行业之间的良性竞争。
（2）定额计价承包商承担的风险较小，清单计价承包商要承担材料、人工涨价的风险，风险相对较大。
（3）采用定额方式，招标时间短、而结算时间较长，清单正相反。
2、清单计价模式的推广使用（1）条件成熟的情况下，考虑采用总包清单计价模式并加以推广。
一来清单计价更有利于形成良性的市场竞争、也是建筑市场成本管理的大势所趋，二来随着公司发展规模的不大扩大，若一直采用定额计价会有一定的局限性，尤其是项目在外省，采用清单计价更便于企业的标准化管理（2）目前市场上真正使用真清单的项目很少，多数使用的是模拟清单，使用好模拟清单必须具备两个条件，一是对不同业态要形成非常成熟的固化作法，二是要有完善的成本指标数据作为支持，并建立完善的模拟清单模板。
沃尔玛的采购管理案例分析
最新资料，WORD文档，可下载编辑！沃尔玛全球采购模式沃尔玛全球采购【编者按】全球化集中采购模式是沃尔玛之所以能成为世界五百强之首至关重要的因素之一。
但从2007年开始，沃尔玛的全球采购中心就开始不断地进行战略调整，其理由是“全球采购中心没有体现出价值，其现在的商业模式不可持续”。
正所谓“成也萧何败也萧何”，在不同市场进行简单的模式复制并不能保证企业百战不殆。
沃尔玛供应链管理模式及其变化对中国企业又有哪些启示？沃尔玛集中统一的采购模式和高效的供应链运营体系一直为企业管理理论界与实业界所称道，全球采购模式也被视为沃尔玛供应链管理成功的标志之一。
提起沃尔玛超市，在中国大城市的老百姓几乎无人不知、无人不晓。
沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
截至2007年12月31日，沃尔玛中国门店总计已超过100家。
但进入2008年，沃尔玛在中国市场遭遇了本土化的“水土不服”，扩张速度放缓，2008年新开门店不足15家。
其照搬“美国市场模式”所导致的消费文化冲突、物流配送矛盾、决策和市场反应速度缓慢等种种问题开始暴露。
曾让沃尔玛风光无限的供应链管理模式在亚洲市场似乎已走到了变革的十字路口。
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业。
目前，沃尔玛在全球开设了7000多家商场，分布在全球14个国家。
根据美国《财富》杂志2008年7月9日公布的2008年度全球企业500强排行榜，美国零售业巨头沃尔玛公司以3787.99亿美元的年销售额蝉联榜首。
沃尔玛供应链管理分析优势●采购网络布局合理。
沃尔玛在全球14个国家和地区开有7000余家门店，主要设立四个采购大区：大中华及北亚区、美洲区、欧洲中东及非洲区、东南亚及印度次大陆区。
采购网络遍布全球且布局合理，有效保证了物流配送的高效率，并做到了资源的优化配置。
政府采购案例分析第三章
第三章政府采购的原则与功能案例分析1：兼顾双方权益采购中心遭遇“无奈”某省政府采购中心受当地体育彩票管理中心的委托，采购500台“全热线”电脑体育彩票销售终端机。
根据国家体育总局提供的全热线销售终端机的入围企业名单，一共有五家企业，本次采购活动于是就采取了竞争性谈判的采购方式，其程序却一波三折，生出了许多事端。
谈判文件要求供应商提供“全热线”产品，“兼容半热线”供应商却也在谈判供应商之列，而且竟然成了评审结果第一名，之后又发生了采购人选择排名第二的“全热线供应商”的意外。
事情最终走向了投诉。
当地政府采购办公室做出“采购过程影响了成交结果，责令重新组织谈判活动。
”的处理决定……这到底是怎么一回事呢？谈判文件商量着卖《政府采购法》第三十八条第三款规定：确定邀请参加谈判的供应商名单。
谈判小组从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商参加谈判，并向其提供谈判文件。
出人意料的是，因为种种原因，这五家企业中只有两家购买了谈判文件。
不到三家，怎么办？就在这时，谈判之前，一家能提供兼容半热线产品的供应商来买谈判文件，并出示了国家体育总局体彩中心的一份文件，证明兼容型的机型也能满足采购人的需求。
在这种情况下，政府采购中心就该兼容型产品能否满足采购人需求，到底卖不卖给该供应商谈判文件的问题，与采购人商议，并且召开了共6人参加的商讨会。
政府采购中心还做了会议记录。
现场商议无果。
采购单位的3个会议代表表示要回去和领导商量之后再做决定。
在与领导商量之后，采购人代表电话通知政府采购中心，表示同意将谈判文件卖给“兼容半热线”的供应商。
政府采购中心于是就放心地把谈判文件卖给了该供应商。
就这样，通过“商议”，谈判文件卖给似乎根本就不具备竞争谈判资格的“兼容供应商”，在一定程度上对谈判文件做出了实质性修改，但是因为竞争性谈判的日子马上就到，政府采购中心也没有采取更改谈判文件、上网公告、通知其他供应商的做法，就直接进入了下一个环节。
管理会计案例分析
管理会计案例分析第三章变动成本法例：一家化工厂为了保持其所有产品的市场方向，雇用了一些产品经理。
这些经理在销售及生产的决策上都扮演很重要的角色。
以下是一种大量生产的化学品的资料：原材料及其他变动成本60元/千克固定制造费用每月元售价100元/千克10月份报告的销售量比9月份多出千克。
因此，产品经理预料10月份的利润会比9月份的多，他估计会增长元。
但将9月份和10月份的财务结果互相比较，该产品10月份的利润竟然由9月份的元下降了元，只有元。
产品经理被这些差别困扰着，所有他找你帮忙。
经过详细的研究后，你发现该公司采用完全成本计算系统：把固定制造费用根据生产数量每月按kg来分摊。
所有分摊过低或过高的固定制造费用会在当月的损益表上调整。
9月份的期初存货为kg，生产为kg，而销售为kg。
10月份的期末存货为kg。
要求：1、把该产品9月份及10月份的出产、销售及存货量列示出来。
然后利用这些数字计算出题中所示的9月份和10月份利润。
2、解释元的利润减少和经理预期元的增加之间元的差别。
二、某公司2007年只产销一种产品，其产量、销量、售价和成本的有关资料如下：出产量：4000件；销售量3500件；期初存货量：件•单价：80元•直接材料元•直接人工元•制造费用：•单位变动制造费用6元•固定制造费用总额元•销售及管理成本•单位变动销售及管理成本4元•牢固销售及管理成本总额元要求：分别采用两种不同成本计算法计算2007年销售成本、期间成本和期末存货成本。
案例分析：XXX生产某织毛衣机，设计生产能力为每年1000台，由于市场竞争加剧，过去2年每年只能生产和销售500台。
市场销售价每台2500元，该公司的单位产品制造成本为2600元，其资料如下：⑴单位变动生产成本1000元；⑵固定制造费元；⑶固定推销及管理费元。
该公司总经理特为此召集各部门经理开会商讨对策。
总经理：公司已连续2年吃亏，去年吃亏元，若今年不克不及扭亏转盈，银行将不再贷公司势必停产，形势非常严峻，请各位献计献策。
第三章 采购管理案例分析
西门子处理供应商关系的15条原则
7. 供应商的订货份额取决于总成本分析（包括价格、 质量、物流等），总成本越高，订单份额就越少。 8. 新供应商可以在平等条件下加入西门子的电子 招标系统， 以得到成为合格供应商的机会。 9. 当需要寻找新的供就商时，西门子会进行市场 研究以找到合适的备选供应商。 10.对潜在供就商要考察的是其财务能力、技术背 景、质量体系、生产流程、生产能力等综合因素。 11. 合格的供就商将早期参与研发或加入高级采购 工程部门的设计。
‚是呀，听话的供应商老出事，没有事的供应商不听话。 不过这次去的这家供应商在过去的一年中还是有一些问题的， 但他们完全没有按照我们的要求改‛。 方德霞哼了一声：‚但最终还是改正了呀。‛ 鲁得恒怒气未平：‚他们没有按照我们的格式、我们的 要求进行反馈。这次我还专门和他们提出这件事，但那位质 量工程师说，他们按照公司自己的不合格流程处理的，真是 超牛的家伙，根本不把客户放在眼里‛。 方德霞有些认真了：‚哪些听话的供应商的8D报告是按 照您的格式了，但结果又如何？态度非常好，好得让你感动， 但以把你忽悠过去为目标‛，方德霞话锋一转：‚我这里还 有几个审核报告不知道怎么做呢，有一个不咋样的供应商， 去年就交过一次货，货没有问题，我打了100分；另一个和 你的情况一样，国际知名品牌，一共交两件产品，有一件不 合格，合格率50%，不及格。像这样批量不是非常大的，领 导也不要求现场审核，我们下面的人呢只能通过来料合格率 判定，但评定结果我自己都无法说服自己。‛
一次销售部的内部聚餐，流行的话是‚团队建 设‛，季诗斋带上了女朋友一起，大家吃着喝着， 甚是高兴，销售们本来就铁齿铜牙，借着点酒气， 大家的话越来越多。席间，万姌静又抱怨到自己的 男朋友太忙了，问道：‚你们都这么忙吗？‛旁边 的一位做了多年的老销售说：‚刚做销售，会很忙， 过一阶段，熟悉了就好了‛。季诗斋忙问道：‚怎 样应付哪些目的在于询价后，来压别家，而从不下 订单的客户？‛还没有等这位老销售说话，另一位 绰号叫小二的销售插了进来：‚留住客户，就是留 住财富，要使第一次购买你产品的人能成为你终生 的顾客。在生意场上，你可能有大量的回头客，或 者可能没有，这取决于现有的市场份额、场所、产 品与服务、竟争者的密度和数量、经济实力与现有 顾客关系的牢固程度等。每一位新客户的到来，我 们如何去应对呢？报价是关键的，也是客户最关心 的。一般而言，报价给客户，一经确定，就不好再 提出更高的要价了。
石油化工工程总承包项目中的设备采购管理及其案例分析
4、试运行。项目完成后，EPC总承包企业进行试运行和性能测试，确保设备 的稳定性和生产线的可靠性。
四、问题
尽管EPC总承包模式在石油化工项目中具有诸多优势，但也存在一些问题。
1、风险控制。由于EPC总承包企业承担了项目的全部风险，一旦出现不可预 见的问题，。EPC总承包模式下，设计、采购、施工等环节由同一企业负责， 容易造成协调沟通不畅、信息传递不及时等问题。
石油化工工程总承包项目中的设备 采购管理及其案例分析
01 引言
03 参考内容
目录
02 设备采购管理流程
引言
石油化工工程总承包项目具有资金密集、技术复杂、建设周期长等特点，其 中设备采购管理是项目成功实施的关键环节之一。设备采购管理不仅直接影响项 目的质量、进度和成本，还关系到生产安全和环保等方面。因此，如何科学有效 地进行设备采购管理，是石油化工工程总承包项目中需要重点和探讨的问题。
4、签订合同：与供应商签订采购合同，明确双方的权利和义务，确保设备 质量和交货期。
5、设备到货验收：对到货设备进行开箱验收，确保设备符合合同要求和质 量标准。
6、安装调试：组织专业人员对设备进行安装调试，确保设备正常运行，达 到设计生产能力。
7、结算付款：根据合同条款和实际采购情况，进行结算付款，同时做好付 款凭证的管理。
EPC总承包模式
EPC总承包模式是指业主将工程设计、采购、施工和试运行等阶段进行一体 化发包，由一家总承包商负责整个项目的实施。这种模式的优点在于：
1、优化项目管理：EPC总承包商在项目设计、采购、施工和试运行等方面具 有丰富的经验，能够更好地协调和管理各个环节，确保项目顺利完成。
2、降低成本：由于总承包商能够整合资源、优化设计、提高效率，从而降 低项目成本。
采购管理案例分析
17
IBM供应商的行为准则：禁止强制性劳 工；不可雇佣童工（支持合法的学徒计 划）；遵守必要的薪酬和福利；工作时 间（每周不超过60小时含加班，每周至 少休息一天）；不得存在任何歧视；尊 重雇员；雇员有集会的自由；保障雇员 的健康和安全；以保护环境的方式经营； 遵守当地法律；严守商业道德；向雇员 灌输道德准则；接受IBM的监督和记录。 牛牛文档分享26
比价采购包括： 采购决策民主化：不同采购价格的物资由 不同层次的领导审批，但都要由审计处监督； 价格内部公开 建立健全管理制度 独立的采购审计 质检处封闭检验质量 采购人员每人一份采购记录，人若换岗， 台账保留，以便追责 采购承包责任制 采购管理始于预算，终于结算，避免应收、 应因： 投诉书递送主体不正确 投诉事实不确切 投诉程序不合规定 启示： 熟悉《政府采购法》 如何运用投诉手段，要依法投诉 深入了解政府采购 政采流
一汽大众的零库存 务实的索尼全球物流 美的公司的VM货零库存：生产车间没有仓 库，只有入口 电子看板（生产信息通过网络传给供货方） 准时化（按整车顺序传送配货单，零部件 直达工位） 批量供货（对不重要的小零件每月分批量 供货1~2次） 在制品零库存 在制品是万恶之源 生产指令表+混流生产线 无纸化办公
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万姌静傻傻地看着老销售：‚看您不露山不显水的，道 这么深呀？‛ 喝了些酒，老销售的话也多起来了：‚我还是向我老婆 学的呢，她在南京路的服装店里买衣服，客户一进门，她瞄 一眼，基本上就能看出，来人是否会买衣服，这叫‘有效’ 顾客，不是有效顾客，根本不起身，让他们自己看，要是每 一位逛街的你都热情接待，能累吐血，还挣不到钱。外地人 到上海，常常抱怨南京路上服务态度不好，可也不自己想一 想，你不买衣服还要态度好，谁干呀？这经验是十几年磨练 出来的‛。转向了季诗斋：‚像你这么聪明，用心去做，很 快就就入行了，不出半年就能在这商场上如鱼得水‛。 季诗斋很受感动：‚我一定努力，用心体会，争取再过 半年，就能和女朋友约会不迟到，还多拿订单，争取奖金‛。 万姌静突然觉的不对了：‚如果销售都像你们这样，我还找 谁去货比三家呀？‛
‚是呀，听话的供应商老出事，没有事的供应商不听话。 不过这次去的这家供应商在过去的一年中还是有一些问题的， 但他们完全没有按照我们的要求改‛。 方德霞哼了一声：‚但最终还是改正了呀。‛ 鲁得恒怒气未平：‚他们没有按照我们的格式、我们的 要求进行反馈。这次我还专门和他们提出这件事，但那位质 量工程师说，他们按照公司自己的不合格流程处理的，真是 超牛的家伙，根本不把客户放在眼里‛。 方德霞有些认真了：‚哪些听话的供应商的8D报告是按 照您的格式了，但结果又如何？态度非常好，好得让你感动， 但以把你忽悠过去为目标‛，方德霞话锋一转：‚我这里还 有几个审核报告不知道怎么做呢，有一个不咋样的供应商， 去年就交过一次货，货没有问题，我打了100分；另一个和 你的情况一样，国际知名品牌，一共交两件产品，有一件不 合格，合格率50%，不及格。像这样批量不是非常大的，领 导也不要求现场审核，我们下面的人呢只能通过来料合格率 判定，但评定结果我自己都无法说服自己。‛
最近有一个案子非常难，仲浩然觉得已经完全超出他的 能力范围了，鸿唐公司要接一个世界著名厂商的订单，加工 一批非常精密的芯片，但前提条件是鸿唐公司要有相应的设 备。客户对厂房及环境比较满意，人员素质，质量管理，工 艺能力等等都在客户的超长的审核表上画上合格的符号，问 题是没有能生产这么高精度的设备。客户也理解现状，目前 国际上也没有几家有这么贵，这么高端的机器。所以客户承 诺，只有鸿唐公司配备设备，就将合同交给鸿唐公司制作。 如果鸿唐公司购买机器，则这张订单肯定能拿下来，但并不 保证下一个订单是否能得手，客户不肯对下一个订单做任何 承诺。实际上，一是这张订单的完成情况并不知道，客户不 敢将未来，也没有必要将未来压上，二是这是新产品，客户 自己未来的市场也并不清晰，它怎敢对供应商下任何保证？ 按销售说法，客户能对这个订单在没有看见机器的情况下签 下来，以属不易。下一订单那得看我们的表现，还要看天意， 就是客户市场好不好卖，这不掌握在我们手里。鸿唐公司正 在计算如果用租赁的方式，是否能更合算，这个项目有公司 的高层管理者、工艺，设备，采购，财务，销售等好些部门 的经理们参加。
讨论：
1. 通过三位采购工程师的谈话，指出其供应商评估 流程中的问题？并为他们提出一些流程改进的建议 2. 如何理解‚数据会说话‛；‚事实胜于雄辩‛？ 如何保障供应商评审的客观性？ 3. 系统评估的结果会更不靠谱吗？ 4. 供应商评估的报告需要交给供应商吗？评分结果 需要与告知供应商吗？为什么？在贵公司您是如何 考虑的？又是如何做的？
一次销售部的内部聚餐，流行的话是‚团队建 设‛，季诗斋带上了女朋友一起，大家吃着喝着， 甚是高兴，销售们本来就铁齿铜牙，借着点酒气， 大家的话越来越多。席间，万姌静又抱怨到自己的 男朋友太忙了，问道：‚你们都这么忙吗？‛旁边 的一位做了多年的老销售说：‚刚做销售，会很忙， 过一阶段，熟悉了就好了‛。季诗斋忙问道：‚怎 样应付哪些目的在于询价后，来压别家，而从不下 订单的客户？‛还没有等这位老销售说话，另一位 绰号叫小二的销售插了进来：‚留住客户，就是留 住财富，要使第一次购买你产品的人能成为你终生 的顾客。在生意场上，你可能有大量的回头客，或 者可能没有，这取决于现有的市场份额、场所、产 品与服务、竟争者的密度和数量、经济实力与现有 顾客关系的牢固程度等。每一位新客户的到来，我 们如何去应对呢？报价是关键的，也是客户最关心 的。一般而言，报价给客户，一经确定，就不好再 提出更高的要价了。
3.2 询价，却从不下单的客户
万姌静和季诗斋是一对恋爱中的情侣。 小伙子季诗斋刚刚做销售不久，工作特别忙， 约会常常迟到，万姌静非常不悦，抱怨小伙 子没诚意，季诗斋解释：‚我每天都被客户 的询价忙活的团团转‛，万姌静是做采购的， 哼唧了一声：‚我也没有看到你进了几个单 子。‛季诗斋说：‚是啊，大部分客户都是 来问问而已，询价的多，下单的少‛。万姌 静摇摇头：‚唉，我看就你笨。‛
听到他们两个的谈话，另外一个年轻工程师蔡莱迪凑了 上来：‚我还正想请教二位老前辈呢，我的供应商比你们的 还要难受，公司要求每一种物料都需要找两个供应商，我有 一个金属结构件分给两家加工，杏临公司和蓝韬公司，杏临 公司的水平和能力比蓝韬公司强得多，难的工件、急的订单 我都交给了杏临公司，而简单的常规的活给了蓝韬公司，因 为我相信杏临公司，给了蓝韬公司几次难题，它都完成不了， 没有办法呀，可年终绩效一看，杏临公司比蓝韬公司差，这 是数据呀，我们领导常引用经典台词：‘数据会说话’； ‘事实胜于雄辩’，等等，我是按实际情况打分出报告，还 是要做修改呢？‛
方德霞有些无奈：‚你这几家供应商都是从我手头转给 你的，多少年了，就这么做着，分数是蓝韬公司高，活都派 给杏临公司做，大家心知肚明。好在杏临公司和蓝韬公司都 是小供应商，不会也不敢闹事，再说，他们也不知道我们给 他们各自打了多少分。每年年底都为这审核的事犯愁，领导 要客观，我们也想呀，但事情总达不到完美的境界。不过， 今年是最后一次了，公司马上就要上一套《供应商评估系 统》，明年的评估是由系统做了，人为的因素全部排除，系 统出来是什么结果就是什么结果，不得人为的干预和修改。‛ 蔡莱迪怯声声地问道：‚二位前辈，系统评估的结果会 不会更不靠谱？‛
采购管理案例分析
1
西门子处理供应商关系的15条原则
1. 寻找行业内最好的供应商，在技术、成本和规模 上领先。 2. 所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客 之一，这样才能保证服务水平和原料的可得性。 3 .供应商必须有足够的资金能力保持快速增长 4 .每个产品至少由两三个供应商供货，避免供货风 险，保持良性竞争。 5 .每个原材料的供应商数目，又不宜超过3个，避 免过度竞争，关系恶化。 6 .供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并 为此制度化。
讨论：
1. 您认为采购员应该是‚铁石心存无镜变‛， 还是‚人情为重洒满春‛？ 2. 作为采购，您在供应商心目中的形象是哪 一类？或是还有别的类型？ 3. 在货比三家时，如何应对哪些在考察我们 是否是‚有效客户‛的销售？
3.3 租更合算
采购员仲浩然在鸿唐公司的采购部负责租赁的 工作，过去工作非常简单，最早的租赁业务是公司 办公室及外围的花草，过去是自己公司买，但清洁 工往往养不长，越养越难看。后来找了花木公司， 每周末将新的花草送过来，老的拿回去打理。慢慢 的公司的租赁的东西越来越多了，班车，部门、老 板用车，办公用品，例如复印机、打印机等，后来 发展到办公家具，都采用租赁而不是采购。
西门子处理供应商关系的15条原则
12．先通过试生产流程的审核，来证明供应商能否按西门 子的流程要求，来生产符合西门子质量要求的产品。 13．然后再通过较大规模的试生产，确保供应商达到六西 格玛质量标准以及质量和生产流程的稳定性。 14．如果大规模生产非常顺利，就进一步设立衡量系统 （包括质量水平和服务表现），如果不能达到关键服务指标， 西门子就会对供应商进行‚再教育‛（即培训与改善） 15．当西门子的采购策略有变化时，供应商的总成本或服务 水平低于西门子要求的时候，供应商的供应资格就可能被取 消。
慷慨激昂的番话像机关枪一样，要不是别人将 他叫到另一桌让他喝酒，他还停不住呢。老销售笑 道：‚要不然别人怎么叫他小二呢，小二比谁都忙， 就是单子少，他很少去想一个问题：这个人是否是 你潜在的客户？‛季诗斋忙问道：‚我太想知道这 个问题啦，您说说看，我洗耳恭听呢‛，老销售答 道：‚最重要的是分析客户讯盘的内容，如果有具 体的规格，详细的要求，这类客户比较有价值，如 果只是笼统的要样本价格单什么的，基本没什么意 义，至少短期没什么价值。重要的一条是识别是不 是真正的客户，及是不是我们的目标客户，其实这 也涉及到一个销售员的选择目标客户的问题，如果 一个客户不是你的终极客户，就要学会放弃。不要 白做功夫。‛ 季诗斋连连点头：‚您说的太对了，那怎样选 准目标客户呢？‛
西门子处理供应商关系的15条原则
7. 供应商的订货份额取决于总成本分析（包括价格、 质量、物流等），总成本越高，订单份额就越少。 8. 新供应商可以在平等条件下加入西门子的电子 招标系统， 以得到成为合格供应商的机会。 9. 当需要寻找新的供就商时，西门子会进行市场 研究以找到合适的备选供应商。 10.对潜在供就商要考察的是其财务能力、技术背 景、质量体系、生产流程、生产能力等综合因素。 11. 合格的供就商将早期参与研发或加入高级采购 工程部门的设计。
每个人都知道货比三家，甚至货比十家。我们 要把价格订在引起顾客注意的地方使之有吸引力， 报价明确，没有保留。客户听了，一般不会马上接 受，如果这位客户关心的只是价格，只是还价，不 在乎产品的真正价值，我会耐心地去讲解，产品存 在的真正商品价值，让客户获得‚物有所值‛的感 受，客户花钱买到的不只是产品，还有供货厂家的 服务，客户得到的不仅是价值大于产品价格的那部 分利益，还得到了因厂家全方位服务而提供的超值 利益！我认为，这些才是客户真正所要了解的，我 会诚心对待这位询价的客户，他经过一轮观察及调 查后，就会作出谁是他的真正供应商，这是他的权 利，我们不能加以评论。这客户可能就是我潜在的 忠诚客户。服务顾客，留住顾客，比赢得顾客更重 要。‛