三个知名企业“采购管理案例”的对比分析
经典案例分析--集中采购
经典案例分析－－集中采购（一）国美路程1987年1月1日国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。
1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。
1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。
1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。
1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。
1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。
1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打下坚实的基础。
2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。
2001年，国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。
《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。
1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。
1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后，9家分店遍及上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。
2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。
案例-采购管理(1)
北京某企业集中采购的实际困难与解决办法1.企业概况北京东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部设在海淀区。
俱乐部为私人所有，已有15年历史。
公司没有专门的采购部，只有一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划。
2.原来的分散采购模式为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的物品，包括机器和设备的部件，例如自行车配件、磨砂灯泡、办公和卫生等各种用品。
每一家俱乐部各自负责自己的采购事务，绝大多数的健身中心不设自己的库存而是随需随买，例如需要办公用品时就随时到附近的商店购买。
在总部也曾经有一位兼职人员负责采购和库存控制，不过他只负责总部而不负责其它健身中心的物品采购，对其它健身中心的物品采购仅仅只是做些采购记录而已。
3.现在的集中采购模式经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用效果最佳的集中采购体系。
集中采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。
例如，可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买卫生用品，这家供应商可以优惠地把价格降低一半。
于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制订了集中采购体系的一系列细则。
这套集中采购体系基本上把所有的采购都集中到公司总部，各连锁俱乐部的经理不能再像以前那样各自随意地购买所需的物品。
如果有需求，他们要填一份请购单，然后传真到总部。
传真到总部的最后期限是每周五下午5点。
在下周一，各健身中心所需采购的物品将由总部的相关部门及时派人送达。
采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适，有权加以否定或减少其采购量。
但是每一个健身中心都另有1，000元人民币的现金用于应付可能随时发生的紧急采购需求。
4.集中采购遇到的困难在集中采购体系实施一个月后，俱乐部受到了一些挫折。
有几家健身中心的经理对集中采购有些抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理，曾联合起来拒绝接受集中采购，他们的理由是手续太繁琐。
沃尔玛的采购管理案例分析
沃尔玛的米购管理案例分析最新资料，WORD 文档，可下载编辑！沃尔玛全球采购模式沃尔玛全球采购【编者按】全球化集中采购模式是沃尔玛之所以能成为世界五百强之首至关重要的因素之一。
但从2007 年开始，沃尔玛的全球采购中心就开始不断地进行战略调整，其理由是“全球采购中心没有体现出价值，其现在的商业模式不可持续”。
正所谓“成也萧何败也萧何”，在不同市场进行简单的模式复制并不能保证企业百战不殆。
沃尔玛供应链管理模式及其变化对中国企业又有哪些启示？沃尔玛集中统一的采购模式和高效的供应链运营体系一直为企业管理理论界与实业界所称道，全球采购模式也被视为沃尔玛供应链管理成功的标志之一。
提起沃尔玛超市，在中国大城市的老百姓几乎无人不知、无人不晓。
沃尔玛1996 年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
截至2007 年12 月31 日，沃尔玛中国门店总计已超过100 家。
但进入2008 年，沃尔玛在中国市场遭遇了本土化的“水土不服”，扩张速度放缓，2008 年新开门店不足15 家。
其照搬“美国市场模式”所导致的消费文化冲突、物流配送矛盾、决策和市场反应速度缓慢等种种问题开始暴露。
曾让沃尔玛风光无限的供应链管理模式在亚洲市场似乎已走到了变革的十字路口。
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业。
目前，沃尔玛在全球开设了7000 多家商场，分布在全球14 个国家。
根据美国《财富》杂志2008 年7 月9 日公布的2008 年度全球企业500 强排行榜，美国零售业巨头沃尔玛公司以3787.99 亿美元的年销售额蝉联榜首。
沃尔玛供应链管理分析优势•采购网络布局合理。
沃尔玛在全球14 个国家和地区开有7000 余家门店，主要设立四个采购大区：大中华及北亚区、美洲区、欧洲中东及非洲区、东南亚及印度次大陆区。
三只松鼠采购的案例
三只松鼠采购的案例引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业必须不断提高运营效率和降低成本，以保持竞争优势。
采购管理作为企业管理的一个重要组成部分，对企业的盈利能力和市场竞争力有着重要的影响。
本文将以中国知名零食企业三只松鼠为例，探讨该企业在采购管理方面的实践和经验。
一、公司概况三只松鼠成立于2012年，是一家专注于中高端零食市场的企业，主要产品包括坚果、炒货、果干等。
公司以“有趣、好吃、高颜值”为宗旨，致力于打造健康、美味、有品质保障的零食产品，深受消费者的喜爱。
目前，三只松鼠已经成为行业内的领先品牌，拥有众多忠实的消费者群体。
二、采购管理的必要性作为一家零食企业，原材料采购对于三只松鼠来说至关重要。
原材料的品质、价格和供应稳定性，直接影响到产品的品质和成本，从而影响到企业的竞争力和盈利能力。
因此，采购管理对于三只松鼠来说是非常重要的。
好的采购管理能够帮助企业降低成本，提高效率，保证原材料的质量，从而提升企业的市场竞争力。
三、采购管理的实践1. 供应链优化三只松鼠注重与供应商的合作，建立了稳定的供应链体系。
首先，三只松鼠对供应商进行了严格的审核和评估，选择了专业、有能力、有诚信的供应商合作。
其次，公司与供应商建立了长期稳定的合作关系，保证了原材料的供应稳定性。
同时，通过合理的供应链规划，公司能够有效地控制库存，减少库存积压，降低资金占用成本。
2. 成本管理在原材料采购方面，三只松鼠注重成本的管理和控制。
首先，公司通过采购策略的优化，实现了采购成本的降低。
其次，公司积极寻求价格有竞争力的供应商，并与供应商进行谈判，争取更好的价格。
同时，三只松鼠还注重管理运输成本和库存成本，通过合理的物流管理，降低了运输成本，通过精细的库存管理，减少了库存积压，提高了资金周转效率。
3. 质量控制三只松鼠在原材料采购过程中，注重原材料的质量控制。
首先，公司建立了严格的原材料验收标准和流程，确保原材料的质量符合要求。
同时，公司定期对供应商进行质量评估，及时发现并解决供应商的质量问题。
企业决策成功或失败的案例
企业决策成功或失败的案例管理信息系统案例分析：企业实施ERP成功和失败的案例案例一：广州市某知名面粉厂的原料库存管理该厂一贯非常重视原料采购管理，早年已引入了ERP管理，每个月都召开销-产-购联席会议，制定销售、生产和原料采购计划。
采购部门则“照单抓药”，努力满足生产部门的需要，并把库存控制在两个月的生产用量之下，明显地降低了原料占用成本。
但是，2000年下半年开始，国内外的小麦价格大幅度上涨，一年内涨幅接近30%，而由于市场竞争激烈，面粉产品的价格不能够同步提高，为了维持经营和市场的占有率，该厂不得不一边买较高价的原料，另一边生产销售相对低价的产品，产销越多，亏损也厉害，结果当年严重亏损。
案例二：佛山市白燕粮油实业公司的原料库存管理同是粮食行业的“白燕”面粉厂，也非常重视原料的采购库存管理，但他们没有生硬地按照ERP的原理去做。
他们也有类似的月度联席会议，讨论销-产-购计划，但会议最重要的内容是分析小麦原料价格走势，并根据分析结论做出采购决策(请注意：白燕公司不是根据生产计划来做采购计划!)。
当判断原料要涨价，他们就会加大采购量，增加库存;相反，就逐渐减少库存。
该公司有3万吨的原料仓库容量，满仓可以满足6个月的生产用量，在1994、2000年等几个小麦大涨价的年份，白燕都是超满仓库存，仓库不够用，就想方设法在仓库之间和车间过道设临时的“帐篷仓”，有时侯还让几十艘运粮船长时间在码头附近排队等侯卸货，无形中充当了临时仓库。
正是通过这种“低价吸纳，待价而沽”的原料管理绝招，白燕公司在过去的十多年里，不但能够平安度过原料波动所带来的冲击，而且从中获得了丰厚的价差利润。
这是白燕基于经营战略的ERP管理的胜利，这肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。
案例解析：这两个案例都是基于经营战略的ERP管理的，它们的成败告诉我们：ERP并不是包治百病的神丹妙药，ERP仅仅是一种基于统计技术之上的管理思路和方法而已，通过准确、及时地将企业实际运作过程中产生的一些数据录入系统，得到企业运转过程中的各项统计报告；运用科学的方法对这些数据、报告进行分析，为决策提供参考和依据，这是ERP的价值和使命所在。
理胜和格力与三株案例分析
营销渠道管理作业理胜公司的渠道选择2、工业品生产如何选择其产品的营销渠道？应考虑哪些问题？二．选择渠道类型A、直营销售与分销按照商品在交易过程中是否经过中间环节来分类，工业品营销通常可以分为直营销售和分销两种渠道类型。
直营销售是企业采用产销合一的经营方式，即商品从生产领域转移到消费领域时不经过任何中间环节，企业通过自己的销售人员来完成销售的全过程。
直营销售的主要方式可以是企业销售人员直接面对终端客户推销，也可以是电子商务、客户推介、行业推介等。
分销是指商品从生产领域转移到用户手中要经过若干中间商的销售渠道。
渠道中可能有一个或多个中间商，这些中间商主要有代理商、经销商、零售商等。
企业通过中间商为终端客户提供产品或服务。
直营销售具有及时、中间费用少、便于控制价格、及时了解市场、有利于提供服务等优点，但是此渠道模式会使生产者投入较大的物力、人力、精力和财力，所以消费范围广、市场规模大的商品，不宜采用直营销售。
分销由于有中间商加入，企业可以利用中间商的知识、经验、关系和营销网络，从而起到简化交易，缩短买卖时间，降低渠道建设开支，企业可以集中人力、财力和物力发展生产，以增强产品的竞争力。
一般来讲，以下情况适合采取直营销售渠道策略：-市场集中，销售范围小。
-技术性高或者制造成本大的产品，以及易变质或者易破损的产品，定制品等。
-企业自身有市场营销技术，管理能力较强，经验丰富，财力雄厚，或者需要高度控制产品的营销情况。
反之，在以下情况下适合采取分销策略：-市场分散，销售范围广，例如大部分消费品。
-非技术性或者制造成本小的商品，以及不易变质及非易碎商品，日用品、标准品等。
- 企业自身缺乏市场营销的技术和经验，管理能力较差，财力薄弱，对其商品和市场营销的控制要求不高。
B、长渠道和短渠道销售渠道按其长度来分类，可以分为若干长度不同的形式，商品从生产领域转移到用户的过程中，经过的环节越多，销售渠道就越长；反之就越短。
消费品销售渠道有四种基本的类型：生产者--消费者；生产者--零售商--消费者；生产者--代理商或者批发商--零售商--消费者；生产者--代理商--批发商--零售商--消费者。
5个供应链管理案例分析
5个供应链管理案例分析供应链管理是企业中相当重要的一个环节，有效的供应链管理可以为企业带来很多的好处，例如降低成本、提高效率、优化库存等。
下面将介绍5个不同领域的供应链管理案例。
1.零售业-沃尔玛沃尔玛是全球最大的零售商，其成功的一部分可以归功于其高效的供应链管理。
沃尔玛通过与供应商建立紧密合作关系，共同制定销售计划，并利用先进的信息技术系统实现供应链的透明化和数据共享。
此外，沃尔玛还采用了跨国运输、集中采购和分布中心等策略，以降低成本、提高运营效率。
2.制造业-苹果公司苹果公司作为全球知名的科技公司，其供应链管理被誉为业界最为杰出的案例之一、苹果公司建立了一个高度集成的供应链网络，与各供应商、代工厂和物流合作伙伴建立了长期稳定的合作关系。
通过供应链协同管理、先进的物流和库存控制系统，苹果公司成功实现了高效的生产和交付。
3.食品业-麦当劳麦当劳是全球最大的快餐连锁企业之一，其供应链管理对于保证食品质量和安全非常重要。
麦当劳与供应商建立了严格的质量控制和食品安全标准，并通过供应链管理系统实现了食材的跟踪和监控。
此外，麦当劳还通过优化供应链网络和采用快速物流方式，确保食材能够及时送达各分店。
4.医药业-强生公司强生公司是全球知名的医药和医疗设备制造商，其供应链管理在确保产品质量和合规性方面起到了重要作用。
强生公司通过与供应商和分销商建立一对一的合作关系，实施严格的质量控制和监管，确保药品的安全性和有效性。
此外，强生公司还通过供应链优化，提高了产品的交付速度和准确性。
5.物流业-联邦快递联邦快递是全球最大的快递和物流服务提供商之一，其供应链管理对于实现高效的运输和交付非常关键。
联邦快递通过建立大型的物流网络和运输基地，实现了货物的集中分拨和轨迹追踪，以提高运输效率和准确性。
此外，联邦快递还采用先进的信息技术，优化路线规划和配送计划，极大地提高了运输效率。
以上是5个供应链管理案例的简要分析。
这些案例充分展示了供应链管理在不同行业中的应用和价值，为企业提供了改善运营效率和降低成本的有效途径。
全国著名专业市场案例分析
市场规模
占地约2.5平方公里，拥 有数万家商户，是全球最 大的电子元器件集散地之 一。
产品类别
涵盖了电子元器件、数码 产品、手机配件等众多领 域。
历史与发展
起源
起源于上世纪80年代，最 初是一个自发形成的电子 产品交易市场。
发展历程
经过多年的发展，华强北 市场逐渐壮大，吸引了越 来越多的商户和消费者。
地理位置优势
地处长三角经济区，交通便利，便于国内 外客商前来采购。
价格优势
由于市场内部竞争激烈，价格相对较低，ห้องสมุดไป่ตู้吸引了大量客商。
品种齐全
经营品种涵盖万千，满足了不同客商的需 求。
服务质量高
市场管理规范，服务周到，为客商提供了 良好的采购环境。
04
案例四：上海南京路步行 街
市场概况
地理位置
位于上海市黄浦区，处于繁华的市中心地 带。
01
绿色环保
随着环保意识的提高，专业市场将更 加注重绿色环保和可持续发展，推广 环保产品和减少环境污染。
02
03
国际化发展
中国专业市场将进一步国际化发展， 加强与国际市场的联系和合作，拓展 海外市场和增加国际影响力。
感谢您的观看
THANKS
科技创新中心。
重大事件
03
如2008年奥运会期间，中关村科技园作为北京市重点企业聚
集区，承担了大量奥运场馆建设和运营的科技任务。
成功因素分析
政策支持
得到了国家层面的大力支持，包括税收优惠 、人才引进等政策，吸引了大量高科技企业 和研发机构入驻。
创新环境
拥有良好的创新氛围和开放包容的创新环境，鼓励 企业进行技术创新和商业模式创新。
03
生产与运作管理案例分析实例
生产与运作管理案例分析实例案例一：苹果公司的供应链管理苹果公司是全球知名的科技公司，其供应链管理是其成功的关键之一、苹果公司的供应链从原材料的采购到产品的生产、分销和售后服务等环节都得到了精心的管理。
首先，在原材料的采购环节，苹果公司与多个供应商建立了长期的合作关系，并通过质量控制、环境保护等要求来保障原材料的品质和可持续性。
苹果公司还通过与供应商合作，共同推动创新和技术发展，以保持产品的竞争力。
其次，在生产环节，苹果公司有自己的生产工厂，并实施了先进的生产管理技术。
例如，苹果公司采用了精益生产和供应链协同管理等方法，以提高生产效率和产品质量。
同时，苹果公司还注重员工的培训和激励，以提高其生产工人的技能水平和工作积极性。
再次，在分销环节，苹果公司通过建立全球化的供应链网络，将产品快速送达世界各地。
苹果公司在全球各地设有运营中心和分销中心，通过与物流合作伙伴的紧密合作，实现了产品的高效运输和仓储管理。
通过以上管理实践，苹果公司成功地实现了供应链的高效运营和产品质量的持续改善，为公司的发展提供了强有力的支持。
案例二：亚马逊的物流管理亚马逊是全球最大的电子商务企业之一，其物流管理是其成功的关键之一、亚马逊通过创新的物流管理实践，将订单处理和产品配送的效率提高到了一个新的水平。
首先，在订单处理环节，亚马逊实施了先进的信息技术系统，实现了自动化的订单处理过程。
通过与供应商和物流合作伙伴的紧密合作，亚马逊能够在接收订单后的数小时内将产品发货，大大提高了订单处理的速度和准确性。
其次，在产品配送环节，亚马逊通过建立全球化的物流网络，实现了产品的快速配送和仓储管理。
亚马逊在全球各地设有物流中心和仓库，通过先进的物流技术和仓储管理系统，实现了高效的产品配送和库存管理。
再次，在退货处理环节，亚马逊注重用户的退货体验和满意度。
亚马逊建立了全球统一的退货处理流程和退货政策，并通过自动化的退货处理系统，提高了退货处理的速度和准确性。
供应链管理案例
供应链管理案例供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。
整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。
案例一：中国石油电子商务【供应链优化原因】石油石化企业的物资采购管理体制形成于计划经济时代，采购管理存在4个方面的不合理：1.物资采购业务流程被拉长，环节增多，效率低下，为中间商层层加价、从中牟利创造了条件；2.同类物资由各地区公司自行采购，不能形成批量优势，被供应商各个击破，造成效益流失，在进口物资采购中，国际市场上少数占据主导地位的供应商在应对中国石油各地区公司时，往往结成价格同盟，抬高价格；3.在买方市场中，由于供应商各种销售手段无所不用其极，采购中容易造成暗箱操作，产生腐败；4.石油石化物资采购往往数量大，动辄数千万元、数亿元乃至十多亿元的资金占用，如采用传统方式采购，资金周转缓慢，效率低下。
因此，运用现代信息技术，变革物资采购管理体制和业务流程，达到降低成本,提高公司整体效益，进而提高公司价值的目的，是中国石油的内在需求。
【供应链优化方案】建立电子商务网站，通过电子商务整合内部物资采购与产品销售业务，对提升整个中国石油管理水平也有着重要意义。
首先，作为一家脱胎于传统国有企业的国际上市公司，中国石油需要引入国际大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此时，国际知名的大石油公司普遍采用了电子商务的手段，对其采购和销售业务进行更高效的管理，收到了良好的效果；其次，中国石油的油气操作成本要降下来，采用传统手段，在生产领域里降低成本的难度越来越大，需要找到降低成本的新途径，而电子商务可以有效地整合物资采购与产品销售业务，改造管理和运行流程，减少中间环节，堵塞漏洞，在采购中享受批量优惠，从而达到节约成本的目的；最后，中国石油率先在石油行业开展电子商务，在业务计划、选择战略合作伙伴等方面率先完成，能够抢占行业的市场先机。
[整理版]第16讲供应商选择的案例剖析
![[整理版]第16讲供应商选择的案例剖析](https://img.taocdn.com/s3/m/349e2cc477eeaeaad1f34693daef5ef7ba0d122a.png)
供应商选择的案例分析【案例】某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其他企业购进，年需求量为10,000件。
有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，质量也有所不同。
另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。
详细数据见下表：表16－1 表16-1 三个供应商的比较表（一）如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。
每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要用于返工的费用。
为了比较分析评价的结果，共分3个级别评价供应成本和排名：第一级仅按零件价格排序；第二级按价格+质量水平排序；第三级按价格+质量水平+交货时间排序。
按第一个级别即价格水平排序如下：表16-2 三个供应商的比较表（二）按价格和质量成本的绩效排名,有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算，如下图：表16-3 三个供应商的比较表（三）最后综合考虑价格、质量和交货时间等因素，评价供应商的运作绩效。
交货期长短的不同主要导致库存成本的不同。
其中主要考虑下列因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。
综合以上结果，得出：表16-4 三个供应商的比较表（四）与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。
计算结果如下：表16－5 三个供应商的比较表（五）根据价格、质量成本、交货期的综合评估结果为：表16-6 三个供应商的比较表（六）【结论】通过对三家供应商的供货运作绩效的综合评估,在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。
供应商评分表表16-7 供应商评分表总分=4+ 4+2+3+3+4+4+2=26（占满分32分的81.25%）平均分=26/ 8 = 3.25（再按各项目的重要性乘以其权重系数）本表列出了８个考核因素，这些因素并不是完全按照其重要性顺序排列，不同企业可以有不同的排法，比如老供应商的质量就不一定排第一位，因为其质量相对比较稳定，而价格可以作为第一考核因素。
企业决策成功或失败的案例
企业决策成功或失败的案例案例一：广州市某知名面粉厂的原料库存管理该厂一贯非常重视原料采购管理，早年已引入了ERP管理，每个月都召开销-产-购联席会议，制定销售、生产和原料采购计划。
采购部门则“照单抓药”，努力满足生产部门的需要，并把库存控制在两个月的生产用量之下，明显地降低了原料占用成本。
但是，2000年下半年开始，国内外的小麦价格大幅度上涨，一年内涨幅接近30%，而由于市场竞争激烈，面粉产品的价格不能够同步提高，为了维持经营和市场的占有率，该厂不得不一边买较高价的原料，另一边生产销售相对低价的产品，产销越多，亏损也厉害，结果当年严重亏损。
案例二：佛山市白燕粮油实业公司的原料库存管理同是粮食行业的“白燕”面粉厂，也非常重视原料的采购库存管理，但他们没有生硬地按照ERP的原理去做。
他们也有类似的月度联席会议，讨论销-产-购计划，但会议最重要的内容是分析小麦原料价格走势，并根据分析结论做出采购决策(请注意：白燕公司不是根据生产计划来做采购计划!)。
当判断原料要涨价，他们就会加大采购量，增加库存;相反，就逐渐减少库存。
该公司有3万吨的原料仓库容量，满仓可以满足6个月的生产用量，在1994、2000年等几个小麦大涨价的年份，白燕都是超满仓库存，仓库不够用，就想方设法在仓库之间和车间过道设临时的“帐篷仓”，有时侯还让几十艘运粮船长时间在码头附近排队等侯卸货，无形中充当了临时仓库。
正是通过这种“低价吸纳，待价而沽”的原料管理绝招，白燕公司在过去的十多年里，不但能够平安度过原料波动所带来的冲击，而且从中获得了丰厚的价差利润。
这是白燕基于经营战略的ERP管理的胜利，这肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。
案例解析：这两个案例都是基于经营战略的ERP管理的，它们的成败告诉我们：ERP并不是包治百病的神丹妙药，ERP仅仅是一种基于统计技术之上的管理思路和方法而已，通过准确、及时地将企业实际运作过程中产生的一些数据录入系统，得到企业运转过程中的各项统计报告；运用科学的方法对这些数据、报告进行分析，为决策提供参考和依据，这是ERP的价值和使命所在。
供应的案例和知识点总结
供应的案例和知识点总结一、案例分析1. 某家电企业的供应管理某家电企业位于中国南方，是一家知名的家电制造商。
该企业在制造家电产品的过程中，需要大量的原材料和零部件作为生产原料，因此供应管理对企业的生产和运营起着至关重要的作用。
在过去的供应管理过程中，该企业存在一些问题，比如供应链过长、信息不对称、产能过剩等。
由于供应链过长，企业在原材料采购和零部件供应上存在较大的不确定性，导致了生产计划的滞后和生产成本的增加。
同时，信息不对称也导致了企业难以及时获得供应商的信息，并且在采购过程中存在较大的风险。
为了解决这些问题，该企业进行了供应管理的改进，首先，企业缩短了供应链，对供应商进行了再筛选，并建立了长期的合作关系。
其次，企业引入了信息化系统，实现了与供应商之间的信息共享，从而提高了采购的准确性和及时性。
最后，企业与供应商进行了产能规划和资源共享，以减少供应链的损耗和成本。
通过这些改进措施，该企业的供应管理得到了显著地提升，生产计划得到了更好的执行，并且生产成本也得到了有效的控制。
这个案例说明了供应管理对企业生产和运营的重要性，同时也展示了供应管理的改进措施对企业发展的积极影响。
2. 某零售企业的供应链管理某零售企业位于中国东部，是一家专注于生鲜食品销售的企业。
该企业在销售过程中需要大量的生鲜食材，因此供应链管理对企业的运营和服务质量起着至关重要的作用。
在过去的供应链管理过程中，该企业存在一些问题，比如采购成本高、库存管理不当、配送不准时等。
由于采购成本高，企业的毛利受到了很大的挑战，影响了企业的盈利能力。
同时，库存管理不当也导致了产品的损耗和资金的占用，造成了企业的资源浪费。
而配送不准时也降低了企业的服务质量和消费者的满意度。
为了解决这些问题，该企业进行了供应链管理的改进，首先，企业与供应商进行了价格谈判和合同管理，从而降低了采购成本。
其次，企业优化了库存管理，实现了生鲜食品的快速周转和保质。
最后，企业与物流公司合作，实现了配送路线的优化和配送时间的准时。
公司招标采购案例分析(3篇)
第1篇一、背景介绍某电子科技有限公司（以下简称“该公司”）成立于2005年，是一家专注于电子产品研发、生产和销售的高新技术企业。
近年来，随着公司业务的快速发展，对原材料、零部件的需求量不断增加。
为了确保供应链的稳定性和成本控制，该公司决定对部分原材料和零部件进行公开招标采购。
二、项目需求本次招标采购的项目主要包括以下几类产品：1. 电脑主板：要求具备高性能、低功耗的特点，兼容性良好，能够满足公司产品线的发展需求。
2. 显示器：要求具有高分辨率、广视角、低色差等特点，满足公司产品对显示效果的高要求。
3. 电源适配器：要求具备高效率、安全可靠、体积小巧等特点，满足公司产品对电源模块的需求。
三、招标流程1. 需求分析：公司内部成立招标小组，对采购需求进行详细分析，明确产品规格、数量、质量要求等。
2. 招标文件编制：根据需求分析结果，编制招标文件，包括项目背景、需求说明、投标须知、评标标准等内容。
3. 发布招标公告：在相关招标平台和媒体上发布招标公告，邀请潜在供应商参与投标。
4. 投标：潜在供应商按照招标文件要求，提交投标文件，包括公司资质证明、产品技术参数、报价等。
5. 开标和评标：招标小组组织开标会议，对投标文件进行评审，按照评标标准进行打分。
6. 中标通知：根据评标结果，确定中标供应商，并向其发出中标通知书。
7. 合同签订：中标供应商与公司签订采购合同，明确双方的权利和义务。
8. 履约监督：公司对中标供应商的履约情况进行监督，确保产品质量和交货时间。
四、案例分析1. 需求分析阶段：招标小组在需求分析阶段，充分考虑了公司产品线的特点和发展需求，明确了产品规格和质量要求，为后续招标工作奠定了基础。
2. 招标文件编制：招标文件内容详实，条款明确，为潜在供应商提供了清晰的投标指南，保证了招标的公平性和公正性。
3. 投标阶段：本次招标吸引了多家知名供应商参与，投标文件质量较高，竞争激烈。
4. 评标阶段：评标小组严格按照评标标准进行打分，确保了评标过程的客观性和公正性。
采购管理案例分析
❖ 更让新经理为难的是，如果采购经理把价格压 到底，总经理再也砍不动了，他的感觉会特别不好， 脸色也不好看了，有时还会迁怒于供应商，要不然 就是迁怒于采购部门。但如果给总经理留一刀，那 么总经理虽然很有满足感，但反过来，又觉得下属 不够干练，所以合同都还有水分，总是离不开总经 理的把关，采购部门没有做好自己的工作。这真是 一个两难的境地，然而换位思考，每一张合同都是 一笔不小的金额，严格把关也是理所应当的。对于 砍下价的成就感，砍不下价的失落，这样一种心理 活动，每个人都避免不了。采购经理也试图与总经 理沟通，但总经理呀路玛道表示，他要对董事长和 公司负责，这个权力绝不能放手。
自己加脚垫;装修前就应该考虑控制台的大小。而客户选择旭际集团的重要原因
采购管理案例分析
It is applicable to work report, lecture and teaching
2.1 各有所好
❖ 高山公司采购部杨经理正坐在办公桌前，乾承公司的程总经 理来造访，一番寒暄之后，程总经理问道:杨经理是不是正 在找一个零件呀杨经理说:是呀。可您是怎么知道的，程总 经理没有正面回答，只是从包里取出一件产品。放在桌上: 看看这个零件是否合乎您的要求杨经理非常纳闷，一是这个 零件从来也没有让乾承公司做过呀，二是这种零件不是一个 通用或标准件，三是乾承公司从来没有得到过这个零件的图 样或规格书呀，他们是怎么变出零件来的程总看着杨经理迷 惑的神态，忙解释道，乾承公司这么长时间，一直没有机会 成为杨经理的供应商，就找了一台高山公司的旧机器拆了， 找了几样零件，打了样品，看看有没有合作的可能，正好打 听到高山公司正在找这个零件的供应商，今天就登门毛遂自 荐来了。杨经理说，照猫画虎的东西可能不靠谱呀，材料、 工艺规程、精度都不一定能达到规格书的指标要求，程总经 理说，只要杨经理提出来，我们都可以回去修改。杨经理实 在拗不过程总经理，同时也是被其精神所打动，乾承公司经 过几次修改，最终达到了规格书要求，还挤进了杨经理的合 格供应商名录。杨经理说，这种供应商爱不得、恨不得。
企业采购失败案例3篇
企业采购失败案例3篇篇一：采购失败案例2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。
2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50％的市场份额。
大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。
三元股份第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的营业利润为负5439万元。
2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。
此消彼长。
市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。
败笔解析：品牌力不如对手国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20％以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。
在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。
无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。
营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。
而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。
2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。
三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。
价格缺乏竞争力通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。
早在2003年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。
如伊利500ML利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是11.2元，每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/袋。
到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价格战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；国庆黄金周过后，第二轮价格战又重新燃起，甚至比上一轮来势更为凶猛。
供应链采购管理案例ace公司
供应链采购管理案例 - ACE 公司摘要本文将讨论 ACE 公司的供应链采购管理案例。
ACE 公司是一家知名的制造业企业，该公司面临着复杂的供应链管理挑战。
本文将介绍 ACE 公司的供应链采购管理策略以及他们所采取的一系列方法和实践。
介绍随着全球市场的竞争日益激烈，企业不得不关注供应链采购管理来保持竞争优势。
供应链采购管理是一个综合性的任务，它涉及多个方面，包括供应商选择、采购计划、交付时间、质量管理等。
ACE 公司也意识到这一点，因此投入了大量的时间和资源来优化他们的供应链采购管理过程。
供应链采购管理策略ACE 公司的供应链采购管理策略可以总结为以下几点：1.供应商评估和选择：ACE 公司重视供应商的评估和选择过程。
他们会对潜在供应商进行详细的尽职调查，包括检查其资质、生产能力、质量控制体系等。
只有经过严格筛选的供应商，才有机会与 ACE 公司建立合作关系。
2.供应链风险管理：ACE 公司非常关注供应链中的潜在风险，并采取措施来管理这些风险。
他们会定期对供应商进行风险评估，确保他们具备足够的资源和能力来满足 ACE 公司的需求。
同时，ACE 公司也会与多个供应商建立合作伙伴关系，以降低风险和依赖度。
3.供应链协作：ACE 公司注重供应链中不同环节之间的协作。
他们与供应商建立密切的沟通合作关系，及时共享信息并解决问题。
这种协作有助于提高供应链的效率和透明度，并最大程度地满足 ACE 公司的需求。
4.供应链技术支持：ACE 公司在供应链采购管理中运用了各种技术工具和系统。
他们使用供应链管理软件来跟踪采购活动、管理库存、优化交付时间等。
这些技术工具为 ACE 公司提供了更好的数据分析和决策支持，提高了采购管理的效率和准确性。
供应链采购管理实践除了制定供应链采购管理策略，ACE 公司还采取了一系列实践来改进其采购管理过程。
以下是其中的一些实践：1.供应商绩效评估：ACE 公司定期对供应商进行绩效评估。
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三个知名企业“采购管理案例”的对比分析
从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。
在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。
一、胜利油田
在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。
行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。
胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。
胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。
例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。
同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。
还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。
在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。
中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。
采购环节漏洞带来的阻力难以消除。
统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。
一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。
一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。
这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。
二、海尔
与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前沿。
海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。
以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。
海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发产品的形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。
许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。
海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。
这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的发展，到2000年，采购成本为7个亿，但通过对供应链管理优化整合，2002年海尔的采购成本预计将控制在4个亿左右。
可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。
与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。
然而与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自
我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题:一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。
三、通用
与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。
相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。
据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。
1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。
目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。
在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。
对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。
同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。
采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。
面对三种在中国市场并存的“采购现象”，直接反映出在不同的市场机制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。
但从另一个角度看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被绝大多数的企业所认可。
更多的生产企业专注于自己的核心业务，把采购物流业务外包，建立在合作基础上的现代供应链管理，无疑是对传统的采购管理模式的一次革命性的挑战。
从不同“采购现象”背后，可以看到“采购理念”在中国发展遇到的现实问题，不仅在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的是在不同的体制和文化背景下的执行是否通畅。
而在落实理念的过程中，必须革新中国的企业文化，要求高层决策人员和中层的管理人员应当应具备解决系统设计问题的能力，底层的运作人员应能解决系统操作的问题，同时必须有发现问题的能力和正确理解问题的能力。
从这个角度上讲，是否“以人为本”已经成为采购进入中国市场所必须解决的重大课题。