采购管理案例分析ppt
采购管理及流程方法课件
国内采购与国际采购
总结词
详细描述
供应商关系管理与优化
总结词
供应商管理是关键，与供应商建立良好关系可降低成本、提高效率；优化供应商 队伍可提高供应商质量、降低库存水平。
详细描述
供应商管理是采购管理中的关键环节之一。与供应商建立良好的关系可以降低采 购成本、提高采购效率。优化供应商队伍可以提高供应商质量、降低库存水平。 通过对供应商进行评估、筛选和合作，实现与供应商的长期合作共赢。
根据采购合同和需求，制作详细 的采购订单。
订单跟踪
实时跟踪订单执行情况，确保按 时交货。
异常处理
如遇到异常情况，及时与供应商 协商解决，确保订单按时完成。
到货验收与付款结算
到货验收 问题处理 付款结算
03
采购策略与优化
CHAPTER
集中采购与分散采购
总结词
集中采购可以降低采购成本，但流程较长、风险较高；分散采购可以满足各部门需求，但成本较高、管理困难。
应对措施
针对不同的风险类型，制定相应的应对措施，如规避、转移、减 轻等。
05
采购绩效评估与改进
CHAPTER
采购绩效评估的定义与目的
定义 目的
采购绩效评估的方法与流程
方法：常用的采购绩效评估方法包括目标设定与衡量、关键绩效指标（KPI）、平衡 计分卡等。
流程：采购绩效评估一般按照以下流程进行
1. 设定明确的采购目标；
2. 设定科学合理的采购目标和 指标；
3. 加强数据收集和分析能力， 提高信息透明度；
采购绩效改进措施与建议 01 02
06
案例分析与实践经验分 享
CHAPTER
案例一：某公司采购流程优化实践
总结词
采购与供应商管理ppt课件
常见的问题（2/2）
➢ 购买价格低，后续维护成本高； ➢ 物项检验结果不合格，给企业造成的隐含损失
大； ➢ 批准流程过长，出了问题也找不到责任人员； ➢ 过分的强调某一个方面，忽略了总体绩效； ➢ 没有有效的工作流程，质量成本很大； ➢ 信息化程度地，无法快速地和有效地管理全过
程
7
采购活动与供应商管理概述 ➢ 1. 当前经济发展对采购活动的新要求
企业内部采购活动的制衡机制； 企业和供应商之间的共赢战略； 简单的验收把关转向介入控制； 过程检测替代静态合格性判定； 单一的采购要求变成多元要求。
12
企业采购供应工作的发展
一次性购买 购买＋控制 购买＋管理 合作＋开发
13
采购活动与供应商管理概述
1. 当前经济发展对采购活动的新要求
➢ 2. 典型企业采购工作流程解析
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
启动
低于库存指标
生产（采购） 计划
战略储备
《公司采购手册》 《公司采购程序》
《公司采购程序》 《公司采购程序》
《公司采购手册》 《公司采购程序》
《采购申请单》 《标准合同文本》 《供应商质量要求》 《质量手册》
采购申请
紧急？ 否 审查和批准
否
通过
否 准备采购资料
《采购申请单》 是 紧急采购程序 EPS
10
作用：
降低物流、库存费 用
降低交易费用
快速反应，缩短采 购周期
JIT基础
供应链上的任何一环出现问题都将对企业生产 和经营活动产生很大的影响。
高效的物流 和信息流
供应商
运输
组装
分销/配送
零售商
企业
关键流程
采购
《招投标案例分析》课件
01
02
03
04
国际招标规则
遵循国际工程招标惯例，如 FIDIC合同条款等。
招标流程
发布招标公告、资格预审、发 售招标文件、投标、开标、评
标、定标、签署合同等。
投标要求
投标文件应包括技术标和商务 标，且必须满足招标文件的要
求。
评标标准
评标标准主要包括技术方案的 可行性、报价的合理性、企业
的资质和经验等。
招标文件解读
招标文件要求投标人具备相关资 质和经验，能够按照高校要求完
成图书馆建设。
招标文件中明确了图书馆建设的 规模、功能、质量、安全等方面
的要求。
投标人需要认真阅读招标文件， 确保理解并满足文件中的各项要
求。
投标方案设计
投标人需要结合项目背景和招标 文件要求，制定详细的投标方案
。
投标方案应包括施工组织设计、 施工进度计划、工程造价预算等
《招投标案例分析》ppt课件
• 案例一：某市地铁项目招标 • 案例二：某高校图书馆建设招标 • 案例三：某大型设备采购招标
• 案例四：某软件开发项目招标 • 案例五：某国际工程项目招标
01 案例一：某市地铁项目招标
项目背景介绍
某市地铁项目是为了缓解城市 交通压力，提高公共交通服务 水平而启动的大型基础设施建 设项目。
跨文化沟通与投标策略
01
跨文化沟通
由于该项目涉及不同国家和地区的参与方，因此跨文化沟通至关重要。
投标方需了解当地文化习俗，尊重当地习惯，以促进有效沟通。
02
投标策略
根据项目特点和招标要求，制定有针对性的投标策略。包括技术方案的
优化、报价的合理性、企业资质和经验的突出、与当树 立良好的企业形象和口碑，提 高中标概率。
政府采购案例分析
供应商对招标文件的修正不能更改其实质性内容。由此
产生的合格投标数量不足3家，应予以废标；
评审专家的行为明显渎职，让采购人主导了评审结果，
造成了违规操作；
允许以“事后承诺”替代投标文件来相应招标，将引起
供应商的质疑和投诉。案例中89万元的供应商急于中标
而没有细算帐，很可能承诺后又反悔。而且，如果供应
请问：该采购中心的采购做法是否规范、合法？
1、《政府采购法》第二十六、二十七条规定，公开招标 应作为政府采购的主要采购方式。因特殊情况需要采用其 他采购方式的，应当在采购活动开始前获得设区的市、自 治州以上人民政府采购监督管理部门的批准。
本案例由于时间问题，且“该批货物规格、标准统一，且 现货货源充足”，因此选择询价方式应该是正确的。
案例6 财政部败诉案
2004年12月8日，北京市第一中级人民法院一审判决，北京 现代沃尔经贸有限责任公司(下称“北京现代沃尔”)诉财政部行 政不作为一案，财政部败诉。
2004年10月，国家发改委和卫生部委托两家社会采购代理机 构(中国远东国际贸易总公司、国信招标有限责任公司)通过公开 招标，对国家医疗救治体系项目——血气分析仪进行采购。评标 方法为综合打分法：商务15分，价格30分，技术55分。2004年10 月，北京现代沃尔参加了其中两包采购血气分析仪的投标，但开 标结果却让他们大吃一惊。
请问：对该项目的采购实施情况，您有何看法？
《政府采购货物和服务招标投标管理办法》第六 条、第二十一条规定：任何单位和个人不得阻挠 和限制供应商自由参加货物服务招标投标活动， 不得指定货物的品牌、服务的供应商和采购代理 机构，以及采用其他方式非法干涉货物服务招标 投标活动。招标文件不得要求或者标明特定的投 标人或者产品，以及含有倾向性或者排斥潜在投 标人的其他内容。
采购与供应商管理案例分析
采购与供应商管理案例分析在实际生产中供应商在交货、材料品质、供货提前期、库存水平等方面直接决定采购企业的生产稳定性和产能的保障，对采购企业的生存发展起着至关重要的作用。
因此，SOPIS系统采购体系的核心就是围绕供应商的开发管理建立的。
不仅如此，三洋科龙公司采购员的角色已经从普遍意识上的"订货人"，发展成协调供应商的"咨询人员"。
他们的工作重点集中在如何同供应商建立和发展恰当的关系以及降低总成本等活动，而不是放在订货以及补货的日常程序上。
供应商选择的策略三洋科龙在综合三洋和科龙集团双方的历史经验后，针对在我国市场的情况确定了选择供应商的具体策略，有效地指导并保证了全部供应商选择过程的合理性，其中的一些策略硬性地在SOPIS系统中予以设置并不可改变，有效地避免了国内许多企业由经理拍脑袋决定的随意性现象。
三洋科龙的供应商选择策略是：1.风险分散策略。
一种物料必须由2～3家供应商同时供货，不再增多，也不能减少；供应商的供货额度有区别，一家供应商承担的供应额最高不超过80％，而且也不能超过该供应商产能的50％。
这样既可保持较低的管理成本，又可保证供应的稳定性，并且在出现意外需求或是其中一家供应商停止供货时，能迅速从其他的供应商处得到补充供应。
如果仅由一家供应商负责供应100％的货物，则风险较大，一旦该供应商出现问题，势必影响整个企业的生产。
2.门当户对策略。
并非行业老大就是首选供应商。
门当户对策略是指选择的供应商应足够大，其能力要能满足本公司近远期的需求；同时又要足够小，使得本公司的订货在对方的销售中占相当大的比重。
这样，供应商才会在生产排期、售后服务、价格谈判等方面给予足够的重视和相当的优惠。
3.供应链策略。
与重要供应商发展战略合作关系。
例如参股冷柜最重要的元件--压缩机的制造厂商，并在其董事会取得席位。
对各种供应商积极沟通联络，制定明确的制度，确保供应链的稳定可靠和利益共同体。
采购管理方案之精选案例分析及谈判技巧
采买管理之事例剖析及谈判技巧第一节事例剖析事例一 :挫败结盟胜在连锁——记 2010 年挫败沈阳地域厂家联合抵制国美行动时间:2010 年 3月—6 月事件经过 :某著名彩电生产厂家 A 作为国产彩电中的佼佼者，其产品获取了广大花费者的充分认同。
2003 年初， A 与我公司签署了全国合作协议，两方达成一致谢愿 :A 全力配合、支持我方的销售，作为战略合作伙伴，我公司亦在全国卖场主销售售 A 的产品。
两方在合作中完整达成了战略合作联盟关系。
3 月中旬状况发生了突变。
我沈阳分部与A 厂产业生了巨大矛盾， A 厂家居然连同主要国产彩电厂家，在沈阳地域与当地四大主力国营商场联合全面降价让利，以供价 9.3 折销售搅乱市场，严重损坏了我公司在当地花费者心目中价廉物美的形象，致使销售急剧下滑。
总部针对此种违规行为，立刻指示沈阳国美跟进四大商场的价钱，同时发函，要求活动波及的彩电生产厂家立刻停止给四大商场供货，并恢复正常价钱，赔偿我公司所以造成的销售损失。
面对我公司的强硬姿态，部分厂家在多次调停、控价不成的状况下，反而私下结成结盟，于2003 年 5 月 23 日，将沈阳国美门店内的厂家促销员以开会、培训等原由撤岗，但在四大商场内，其促销员却在正常上岗。
据此推测，这是部分厂家针对国美采纳的歹意打击行为，是在帮助竞争敌手打击国美～得悉此状况后，总部采买中心果断对波及上述状况的厂家做出申明: 作为全国最大的家电连锁零售公司，国美绝不一样意任何一个分部遇到不公正待遇。
与此同时，国美利用全国连锁优势，由北京、天津强势分部配合沈阳分部，从 A 产品着手，于 5 月 24— 25 日在三地媒体广告中一起登载 A 产品9 折销售的促销活动，并于 5 月31日—6月1 日再次在北京、天津、成都、广州、深圳等城市对 A 产品进行打折销售。
迫于压力， A 公司总部领导在 6 月 1日飞抵北京与我公司洽商沈阳事宜。
经过谈判， A 对沈阳地域问题解决方案做出承诺 : (1)严格履行全国合同，保证国美价钱优势和收益，对市场现行的打折价格国美有权跟进并享受合同商定的最高返利;(2)保证国美彩电货源并共同国美睁开大型促销活动，停止 A 在沈阳与其余国产彩电厂家正在联合进行的抵制国美的行为，不然由此给国美造成的全部直接、间接损失由 A 肩负 ; (3) 对此次由 A 在沈阳地域发生问题而引起的国美北京分部、天津分部 5 月 24 日— 25 日打折销售行为，以及北京分部、天津分部、成都分部、广州分部、深圳分部 5 月 31 日— 6 月 1 日打折销售行为所产生的损失由 A 肩负 ;建议 A 成立大客户部，成立信息交流体系，增强共同营销。
采购讲解之采购成本控制案例分析
采购讲解之采购成本控制案例分析采购成本控制是指对与采购原材料部件相关的物流费用的控制，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。
面对全球性的经济衰退：美国次贷危机、欧洲经济持续不景气、人民币升值、原材料涨价、劳动力成本不断上升，生存第一、发展第二成为众多公司的首选战略方针。
成本竞争优势显得至关重要！成本中的70%是采购成本，专业高效的采购成本管理将帮助企业获得战略性竞争优势。
但采购成本控制绝不是简单的削减成本，而是个系统工程。
单纯地削减采购成本同样会给公司带来很多风险，如质量风险、及时供货风险、技术风险等。
因此，采购成本管理类必须综合考虑公司的战略及长期可持续核心竞争力的发展。
下面我们来看采购成本三个案例分析，希望大家能从中获益。
案例1：某公司的采购成本分析及改进某生产婴儿食品的大型公司过去每年花在采购方面的开支接近8亿美元。
由于处在一个高利润的行业，因此该公司对采购成本的管理并不当回事，而且这种详细的审查在一个蒸蒸日上的经济环境中显得也没什么必要。
然而，当经济开始回调、市场增长减慢时，该公司终于意识到，它现在不得不花更大的力气以求保住利润了。
由于过去几年的采购过程未经严格的管理，因此现在看来，采购方面无疑是挖潜的首要方向了。
该公司首先从保养、维修及运营成本入手，很快做出决定：请专家制定了一套电子采购策略。
这一做法有助于通过集中购买及消除大量的企业一般行政管理费用来达到节省开支的目的。
然而在最后的分析中，节省的效果却并未达到该公司的预期。
为了寻求更佳的节省效果，该公司开始转向其主要商品，如原料、纸盒、罐头及标签。
公司分析了可能影响到采购成本的所有因素，包括市场预测、运输、产品规格的地区差异、谈判技巧及与供应商关系等。
通过深入的调查，一些问题开始浮出水面。
结果显示，在材料设计、公司使用的供应商数量和类型、谈判技巧以及运输方面均存在着相当明显的缺陷。
•公司采购的谈判效率奇低无比。
沃尔玛的采购管理案例分析7p
一场沃尔玛中国供应商的变革由此开始。
沃尔玛新成立全球采购中心
2009年10月，沃尔玛公司首次在投资社区年会上宣布了以新的全球采购中心（GMCs）为核心的统一的全球采购架构。这个新架构将会发挥公司在非食品采购及全球食品采购上的全球规模优势。
陈国盛从2005年开始与沃尔玛接触，多年来，作为中间商的陈国盛与生产商建立了良好的关系，“代理商不仅供货给沃尔玛，而且供货给其他超市和百货公司，生产商不可能因为沃尔玛而放弃代理商。”
区域采购部将取消
“沃尔玛的区域采购权力太大，收权、取消区域采购部是必然趋势。”一位在沃尔玛工作多年的采购人员对《每日经济新闻》表示。
2010年1月6日，对直采“情有独钟”的沃尔玛宣布新一年的全球采购整合计划，扩大直接采购比例，减少供应商或第三方采购等中间环节，要在全球整条供应链上节省5%~15%的成本。
为了整合全球采购活动，减少对供应商或第三方采购公司的 “依赖”，目前沃尔玛已成立了4个全球一般商品和服装采购中心，其中包括中国在内的新兴市场。同时，沃尔玛正在转向全球直接采购新鲜果蔬，绕过中间供应商环节。
沃尔玛供应链管理分析
优势
●采购网络布局合理。沃尔玛在全球14个国家和地区开有7000余家门店，主要设立四个采购大区：大中华及北亚区、美洲区、欧洲中东及非洲区、东南亚及印度次大陆区。采购网络遍布全球且布局合理，有效保证了物流配送的高效率，并做到了资源的优化配置。●严格控制采购成本。沃尔玛非常重视控制成本，主要通过以下方法和措施严格控制采购成本：（1）追求总成本最低，而不是追求单一商品的价格最低；（2）绕开中间环节，集中统一从制造商处直接采购；（3）透明报价，以量制价，促使供应商降低产品成本；（4）缩短交货期，降低库存，严格控制物流成本；（5）细分并规范采购流程，实现标准化的供应链管理。这些措施使得沃尔玛能够从供应商那里为顾客争取到更多的利益，做到“天天平价”，享受“贫民超市”的美誉。●建立和维护供应商战略合作伙伴关系。沃尔玛通过直接与供应商签订协议，确立长期采购关系，省去以往多级代理商的环节，大大降低了流通费用，有效降低了成本，从而使消费者受益。同时，沃尔玛采取“买断销售，定期结算”的方式，使得供应商受益，而不是采用代销模式将经营风险完全转嫁给供应商。不仅如此，沃尔玛也积极帮助供应商改善管理，持续提高其自身管理水平，使整个供应链从上游开始优化，形成供应链管理的良性循环。●高效迅捷的物流配送中心和运输系统。与集中统一配送的运营原则相匹配，沃尔玛始终坚持在先建设好物流配送中心后，再在其周围进行门店的扩张，从而进行统一配送，形成规模优势。同时，沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，可以大大减少人工处理商品的费用，其高效率的机动运输车队可以在全美范围内快速地输送货物，使各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，大大节省了存贮空间和存货成本。●先进的信息化管理。沃尔玛拥有先进的卫星通讯网络，其信息化管理一直领先于行业水平。沃尔玛利用信息化技术完成其供应链全过程的协调、控制与管理，将产、供、销各个环节的数据、消息、信号等通过信息技术进行搜集、整理、分析并为最终的决策服务。在信息化管理的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。●良好的顾客需求管理。沃尔玛将“顾客满意是我们未来成功与成长的最好投资”作为公司的经营理念，通过多种途径去了解顾客需求，在与供应商进行谈判时，沃尔玛也始终以顾客需求为出发点，不仅关注商品的采购价格，更关注商品的品质、用途以及与顾客需求的契合度。此外，沃尔玛为顾客购物中提供的服务以及在购物后提供的售后服务均是以满足顾客需求这个基本点展开的。
供应商管理——案例分析
供应商管理——案例分析供应商管理是企业采购管理中非常重要的一环，它涉及到供应商选择、供应商谈判、供应商合同管理、供应商绩效评估等方面。
一个优秀的供应商管理体系可以帮助企业降低采购成本、提高采购效率、优化采购流程，从而增强企业的竞争力。
下面以企业的供应商管理为例进行分析，总结出一些供应商管理的注意事项和经验。
企业是一家大型制造企业，主要生产家电产品。
由于产品更新换代非常快，供应商的稳定性和产品质量非常关键。
在供应商选择上，该企业首先考察了供应商的规模、实力和经验，同时对供应商的产品质量、技术支持、交货能力等也进行了评估。
其次，在谈判过程中，企业注重与供应商的互动和沟通，要求供应商提供详细的产品信息和样品，以便更好地进行产品评估。
同时，企业也会提出一些自身的需求和要求，如更短的交货时间、更高的产品品质等。
在合同签订之前，企业还会对供应商的信誉和资质进行审查，确保合作的可靠性。
另外，企业还会在合同中明确双方的责任和义务，包括产品质量标准、交货时间、服务支持等。
在合同履行过程中，企业会积极与供应商沟通，及时解决问题和产生的变更，并对供应商的表现进行评估和反馈。
在供应商管理过程中，企业也遇到了一些问题和挑战。
一方面，由于产品的新颖性和复杂性，企业常常需要与供应商进行技术交流和合作，以确保产品的顺利生产和质量达标。
因此，在选择供应商时，企业要倾向于选择拥有强大研发能力和技术支持的供应商。
另一方面，由于供应商的经营状况和产能的不稳定性，企业需要更加灵活地调整供应商的供货计划，以应对市场需求的变化。
同时，企业还要定期对供应商的绩效进行评估，以便及时发现问题并采取措施加以改进。
基于以上的供应商管理经验，我们可以总结出以下几点注意事项。
首先，企业在选择供应商时，要根据自身的需求和目标，选择与自身业务相匹配的供应商，同时综合考虑供应商的规模、实力和经验。
其次，在谈判过程中，企业要明确目标和要求，与供应商进行充分的沟通和交流，以达成双方的共识。
招标投标12个案例分析PPT课件
《招标投标法》第三十一条规定两个以上法人或者其他组织可以组成一个联 合体，以一个投标人的身份共同投标。联合体各方均应当具备承担招标项目的相 应能力；国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件有规定的，联合体各方均 应当具备规定的相应资格条件。由同一专业的单位组成的联合体，按照资质等级 较低的单位确定资质等级。联合体各方应当签订共同投标协议，明确约定各方拟 承担的工作和责任，并将共同投标协议连同投标文件一并提交招标人。联合体中 标的，联合体各方应当共同与招标人签订合同，就中标项目向招标人承担连带责 任。招标人不得强制投标人组成联合体共同投标，不得限制投标人之间的竞争。
17
而根据财政部《关于多家代理商代理一家制造商的产品参加投标如何计算供应商家数的复 函》的规定，同一品牌同一型号产品只能由一家供应商参加，如果有多家代理商参加同一品牌同 一型号投标的，应当作为一个供应商计算。在此次采购中，B、C两家公司所投产品虽为同一品牌， 但所投产品的型号却不一样。因此，B、C两家公司可以作为两家供应商来计算，参加投标，与其 他投标人的竞争。
6
很多招标人将注册资金作为招标入围的“门槛”，任意抬高注册资金以限制排斥部分供应 商参与或故意降低注册资金以保证私下与自己达成协议的供应商能够参与进来，使采购过程无法 体现公平竞争原则，甚至导致项目流标，影响工程进度。
那么如何判定采购人提出的注册资金要求是否合理呢？招投标法中对供应商注册资金要达 到多少金额并未作出具体规定，我们可以在《中华人民共和国企业法人登记管理条例》上找一些 依据。该条例规定企业必须在登记注册机关核定的范围内从事经营活动，且经营范围也必须与其 拥有的注册资金数额一致。这一条就说明了供应商所承揽项目的总额不能超出其所拥有的资金数 额，否则它没有足够的资金保障，结果可能导致项目无法完成。为了避免采购风险的发生，供应 商注册资金数额必须高于采购预算金额。
政府采购案例分析ppt课件
❖ 由于的剥夺了C在技术调整后参加二次报 价的机会，对C供应商的合法权益造成了严重损害。
❖ 根据政府采购法的相关规定，C供应商如果认为合法权益 收到损害，可在知道受害之日起七个工作日内向政府采购 中心提出书面质疑，采购人应当在收到供应商的书面质疑 后七个工作日内做出答复，并书面通知质疑供应商和其他 有关供应商，但答复的内容不得涉及上一秘密。质疑供应 商对采购人、采购代理机构的答复不满意或者采购人、采 购代理机构未在规定的时间内作出答复的，可以在答复期 满后十五个工作日内向同级政府采购监督管理部门投诉。
请问：该采购中心的采购做法是否规范、合法？
2
❖ 1、《政府采购法》第二十六、二十七条规定，公开招标 应作为政府采购的主要采购方式。因特殊情况需要采用其 他采购方式的，应当在采购活动开始前获得设区的市、自 治州以上人民政府采购监督管理部门的批准。
❖ 本案例由于时间问题，且“该批货物规格、标准统一，且 现货货源充足”，因此选择询价方式应该是正确的。
1
案例1
❖ 某省举办大型扶贫物资采购，总金额500万元。因为时间 紧急，若采用公开招标的方式无法满足采购需求，因此采 购中心接到任务后，考虑到该批货物规格、标准统一，且 现货货源充足，经中心领导研究，决定采用询价采购的方 式，并迅速成立了项目小组。经过采购中心经办同志的努 力，他们在核实了项目需求后，以最快的速度发出了询价 单，询价单中明确规定最低价成交。5天后，采购大会如 约举行，除了有关部门领导到场外，纪检、监察以及采购 办均派人参加了大会，并进行全程监督。在采购过程中， 根据会场领导要求，采购中心组织的专家组先与每位供应 商进行了谈判，同时还要求他们对自己在询价单上的报价 做出了相应的调整。报价结束后，根据各供应商二次报价 的情况及各单位的资质情况，专家组进行了综合评分，并 根据得分的高低向领导小组推举本次采购各个分包的项目 中标候选人，圆满完成了采购任务。
《物流采购管理》课件
供应商管理
建立良好的供应商关系，确保供应链的顺畅运 作。
质量管理
确保采购物流的品质符合标准。
四、优化物流采购管理的措施
1 强化信息化管理
利用信息技术提高采购管理效率。
Байду номын сангаас3 建立供应商评价体系
评估供应商表现以确保合作伙伴的质量。
2 完善流程管理
优化采购流程，提升工作效率。
总结物流采购管理对供应链效能的重要性。
2 未来物流采购管理趋势展望
展望物流采购管理领域的发展趋势。
4 采取全面成本管理策略
综合考虑成本因素，实现成本控制和利益最 大化。
五、物流采购管理案例分析
电子商务物流采购管理
探讨电子商务环境下的物流采购 管理挑战与解决方案。
酒店物流采购管理
分析酒店行业的物流采购管理实 践。
制造业物流采购管理
研究制造业物流采购管理的最佳 实践。
六、总结
1 物流采购管理的重要性再强调
《物流采购管理》PPT课 件
在这个PPT课件中，我们将介绍物流采购管理的概述、流程、关键环节、优化 措施、案例分析以及未来趋势展望。
一、概述
1 定义物流采购管理
2 物流采购管理的重要性
了解物流采购管理的含义和重要性。
详细解释物流采购管理对供应链的影响。
二、采购流程
1
采购需求审批
审批采购需求以确定采购的合理性。
2
采购计划制定
制定采购计划，明确采购目标和时间表。
3
供应商邀请和选定
筛选供应商并与其达成采购协议。
4
报价、议价、合同签订和支付
就价格、条款和支付方式进行协商，并签订合同。
采购管理案例分析
17
IBM供应商的行为准则：禁止强制性劳 工；不可雇佣童工（支持合法的学徒计 划）；遵守必要的薪酬和福利；工作时 间（每周不超过60小时含加班，每周至 少休息一天）；不得存在任何歧视；尊 重雇员；雇员有集会的自由；保障雇员 的健康和安全；以保护环境的方式经营； 遵守当地法律；严守商业道德；向雇员 灌输道德准则；接受IBM的监督和记录。 牛牛文档分享26
比价采购包括： 采购决策民主化：不同采购价格的物资由 不同层次的领导审批，但都要由审计处监督； 价格内部公开 建立健全管理制度 独立的采购审计 质检处封闭检验质量 采购人员每人一份采购记录，人若换岗， 台账保留，以便追责 采购承包责任制 采购管理始于预算，终于结算，避免应收、 应因： 投诉书递送主体不正确 投诉事实不确切 投诉程序不合规定 启示： 熟悉《政府采购法》 如何运用投诉手段，要依法投诉 深入了解政府采购 政采流
一汽大众的零库存 务实的索尼全球物流 美的公司的VM货零库存：生产车间没有仓 库，只有入口 电子看板（生产信息通过网络传给供货方） 准时化（按整车顺序传送配货单，零部件 直达工位） 批量供货（对不重要的小零件每月分批量 供货1~2次） 在制品零库存 在制品是万恶之源 生产指令表+混流生产线 无纸化办公
沃尔玛采购管理案例分析
浅析沃尔玛的采购管理模式沃尔玛采购管理案例分析前言：众所周知，公司的根本目标是追求利润最大化，而企业一般增加利润的方法就是增加销售额。
但是,良好的采购同样也可以直接增加公司利润和价值,有利于公司在市场竞争中赢得优势。
对于采购,大部分人的理解就是拿钱买东西，目的就是以最少的钱买到最好的商品.然而，随着经济的飞速发展,竞争的日益激烈，采购已发展成为一种职能,致力于企业从源头上节约成本，所以采购管理对企业的盈利也起到至关重要的作用。
下面，我将以沃尔玛为例来谈一下采购管理在整个供应链管理系统中的重要性.关键词：沃尔玛采购管理供应链管理正文：目前，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10，000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次.2011财政年度（2010年2月1日至2011年1月31日）销售额达4190亿美元，比2010财年增长3。
4%.2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。
随着沃尔玛规模的扩大,沃尔玛的经营理念和营销策略得到进一步完善，沃尔玛能取得如此巨大的成功，与其科学的采购管理密不可分。
一、沃尔玛独特的采购管理模式1。
“一站式”采购模式沃尔玛是世界上最大的商品零售企业,它销售的熟食，新鲜蔬果,肉类海鲜冷冻品,服装服饰图书文具等商品的采购是企业发展的基础，也是带来更大利润的根源。
对于这些商品的采购，沃尔玛提供了“一站式”采购这种新型的采购模式。
所谓“一站式"采购是指为客户提供一全方位、多渠道的采购平台，它集合了众多供应商，客户进入这个平台后无需为采购而费心,对方为客户提供一系列后续服务,满足代购、配送及节约管理等要求，解决客户所需。
如果客户采购很多种类数量的话,对方还可提供一个采购整合方案，为客户节约成本，合理搭配资源。
因此沃尔玛把将顾客最需要的商品采购回来，给顾客提供一个一次性购足商品的平台作为采购重点,为顾客提供“一站式购物”面包，熟食，新鲜果蔬,肉类海鲜，冷冻食品，烟酒礼品，服装等质优价廉的大众商品，使顾客的购物更加方便快捷。
供应商管理——案例分析PPT课件
精选PPT课件
17
供应商内部组织与管理关系到日后供应商供货效率 和服务质量。
如果供应商组织机构设置混乱，采购的效率与质量 就会因此下降，甚至会由于供应商部门之间的互相 扯皮而导致供应活动不能及时地、高质量地完成。
精选PPT课件
18
3.职权明确
在企业里，各机构、各部门的责权利必须落实到人。 领导也应该明确各部门的职权，员工也要清楚自己 职责范围和行使的权限以及直接的上级领导。
单位进行商品采购时首先要考虑的条件。对
于质量差、价格偏低的商品，虽然采购成本
低，但会导致企业的总成本增加。因为质量
不合格的产品在企业投入使用的过程中，往
往会影响生产的连续性和产成品的质量，这
些最终都会反映到总成本中去。相反，质量
过高并不意味着采购物品适合企业生产所用，
如果质量过高，远远超过生产要求的质量，
3.GK想在海声公司建立供应商产能提高小 组，以提高产品品质和产能。
精选PPT课件
4
GK供应链
精选PPT课件
5
供应商管理
精选PPT课件
6
问题的本质
这个案例其实反应了一个主要的问题，就是公司 与供应商之间共存合作，实现双赢的问题。强调 两者之间应该加强信息交流，互相沟通，达成合 作的状态。
公司
合作 供应商
对于企业而言也是一种浪费。因此，采购中
对于质量的要求是符合企业生产所需，要求
过高或过低都是错误的。
精选PPT课件
15
成本不仅仅包括采购价格，而且包括原料或零部件 使用过程中所发生的一切支出。采购价格低是选择 供应商的一个重要条件。但是价格最低的供应商不 一定就是最合适的，因为如果在产品质量、交货时 间上达不到要求，或者由于地理位置过远而使运输 费用增加，都会使总成本增加，因此总成本最低才 是选择供应商时考虑的重要因素。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
质量，杜绝假冒伪劣商品。许多零售企业进货时都坚持五不进一退货”原则，以保证消费者和自身利益。
6、信守合同。即采购商品时，要以经济合同的形式与供货商之间确定买卖关系，保证买卖双方的利益不受损害，并使零售企业的经营能够正常进行。
从两句名言谈起
采购人员不是在为公司讨价还价,而 是在为顾 客讨价还价,我们应该为顾客争取最 低的价钱。
在公司财务状况良好的情况下，管理层对于采购或者物流部门都 会比较宽松。相反，当公司的财务发生严重问题时，管理层会对采 购业务和与采购相关的成本提出比较高的要求。毕竟从管理层的角 度来看，采购部门是个直接花钱的部门。
采购部门在组织中的地位
很不幸，目前公司采购部门在公司的地位是： 比较“重” ，但不“要” 。
-----山姆 沃尔顿 沃尔玛的创 始人
采购原则
采购必须要围绕“价”、“质”、 “量”、“地”、“时”等基本要素 来展开工作。
5R原则：适时(Right time） 适质(Right quality) 适量(Right quantity) 适价(Right price) 适地(Right place)。
2、勤进快销。勤进快销是指零售企业进货时坚持小批量、多品种、短周期的原则，这是由零售企业的性质和经济效益决定的。因为零售企业规模有一定限制，周转
资金也有限，且商品储存条件较差，为了扩大经营品种，就要压缩每种商品的进货量，尽量增加品种数，以勤进促快销，以快销促勤进。
3、以进促销。以进促销是指零售企业采购商品时，广开进货门路，扩大进货渠道，购进新商品、新品种，以商品来促进、拉动顾客消费。以进促销原则要求零售企
采购管理案例分析ppt
高，而考试的乐趣就在这。不会做不要紧，以后再改正。
塌实面对，才能体会考试的乐趣。 学习并不是件烦
人的事，只要你去感受学习的真谛，那你就不会这样想 了。你只要记住：学习是不会害你的。 学习其实是 件很有意识的事。高中议论文范文：做人，从失败开始
01 采购的概述
_65摘要：其实失败的原因往往是我们对待问题的方法 和态度。所以，很多时候，埋没天才的不是别人，恰恰 是自己，成功的路虽然崎岖，但如果我们是真正不懈的
采购的定义
采购就是以合理的价格从最合适的供应商处适时获得所需的 物品及服务的有关活动,也称“供应管理”。误区一: 采购就 是杀价,越低越好,所以应重于谈判/技巧;
误区二: 采购就是收礼和应酬, 不吃白不吃，不拿白不拿;
误区三: 采购管理就是要经常更换采购人员, 以防腐败;
误区四: 采购控制就是急催交货,拖延付款,玩经济魔方.
业必须事先做好市场需求调查工作，在此基础上决定进货品种和数量。
4、储存保销。储存保销是指零售企业要保持一定的商品库存量，以保证商品的及时供给，防止脱销而影响正常经营。储存保销要求零售企业随时调查商品经营和库
存比例，通过销售量来决定相应合理的库存量，充分发挥库存保销的作用。
5、文明经商。零售企业面对的是顾客，以向顾客销售商品来获取利润，因此必须坚持文明经商、诚信待客的原则。这一原则与商品采购相联系，便是进货时要保证
02 采购的工作内容
追求者，在挫
03 采购应具备的能力
04 采购的管理方法
目录 CONTENTS
05 存在问题解析
折和失败降临时，千万不要停下脚步，因为，很多时候， 失败只是滔天不是完
LOGO 整的人生，只有揉合了成功与失败的人生才是真正的完
采购原则
第四条 物资采购原则 （一）公正、公平、公开原则； （二）货比三家、同质比价、同价比质、择优选择原则； （三）定点采购、定点外协与商情监察相结合原则； （四）尽可能从商品生产源头单位采购，在质量、价格、服务等 相同的情况下，直接生产厂家优先，国有企业优先的原则； （五）采购计划、采购、审价审批三权分离原则； （六）技术谈判、商务谈判分离原则； （七）大宗物资采购采取招（议）标的方式审核定价； （八）重大采购事项集体讨论决策原则。
LOGO
采购的工作内容
采购部门在组织中的地位
影响采购部门在组织中最终地位的因素按重要程度来看有以下几类： （1）在最终产品的成本中，采购原料所占的份额。
采购原料所占的份额越高，采购在企业中的地位也越高。 （2）公司采购的原料，当下市场供应情况。
如果公司所采购的原料，目前供应市场处于垄断、或者是接近垄 断，管理层对于采购的直接关注会比较多。 （3）公司的财务状况。
美无缺。 虽然每个人都想成功，但失败是不可避免， 只要经历了失败，才会变得更加成熟，向成功迈出无可 比拟的一步，你的人生也就是从失败的那一刻开始。就 如凤凰要经历涅槃才能重生，不经风雨，怎见彩虹？即 使成功只不过
采购的概述
LOGO 采购的概述
是战胜失败就能达到，但仍然有无数人在失败面前一再 退缩，采最购后，被是失指企败业的在洪一水定淹的没条，件成下从为供别应人市眼场中获的取窝产囊品或废服。务作为 企业资源， 以保证企业生产及 经营活动正常开展的一项 其以实 ，失很企败多业的时经原候营因，活动往埋。往没是是天指我才个们的人对不或待是单问别位题人在的，一方恰定的法恰条和是件态自下度己从。，供所成应市场获取产品或服务作为自己的资源， 为满足自身需要或保证生 功的路产虽、然经崎营岖活动，正但常如开果展我的们一是项真经营正活不动懈。的追求者，在 挫折和1、失以败需降定进临。时以，需定千进万是指不根要据目停标下市场脚的步商品，需因求状为况，来决很定多商品时的购进。对零售企业来说，买与卖的关系绝不是买进什么商品就可以卖出什么商品；而是市场 候，失需求败什只么商是品滔，什天么大商品水容上易卖的出一去，座才恐买进吓何人种商的品独。所木以桥以需，定走进的过原则又称之为以销定进”，也即卖什么就进什么，卖多少就进多少，完全由销售情况来决定。 去，等以需待定你进原的则就可以是解新决进生货的与销曙售光两个! 环节之世间的界关著系，名又导能促演进张生产艺厂家按需生产，避免了盲目性。 谋便是一个