工程项目采购管理案例分析教材
工程项目采购管理讲述案例课件
合同签订
与选定的供应商签订采购合同，明确物资供应的具 体条款和要求。
采购执行
按照合同约定，执行采购计划，确保按时到货， 并对到货进行验收和记录。
付款结算
根据合同约定的付款方式，对采购的物资进行付款结算 。
供应商管理及选择
供应商分类
根据供应商的综合实力、信誉等因素，将供应商分为战略合作伙伴、重要供应商、普通供应商等不同级别。
02
项目的主要目标是建设一个包括 道路、桥梁、管道等基础设施的 综合性工程，以满足该地区城市 规划和发展需求。
采购管理现状及问题
在项目启动初期，采购部门发 现存在以下问题
缺乏统一的采购计划和管理流 程，导致采购活动混乱，部分 设备和材料出现重复采购和闲
置现象。
缺乏与供应商的长期合作关系 ，导致供应商质量不稳定，交 货期无法保证，同时采购成本 也较高。
建立多元化的供应商渠道，合理分配采购资源 。
优化采购策略及供应商选择
01
制定灵活的采购策略，以适应市场变化和项目需求。
02 供应商选择优化
03
建立严格的供应商评估体系，筛选出优质供应商。
优化采购策略及供应商选择
与主要供应商建立长期合作关系，提高采购效率。
对供应商进行定期评估和审计，确保供应商的质量和信誉。
4. 长远规划对于复杂机电设备采购管理非常重要，不 仅要考虑当前的采购需求，还要考虑未来的发展和升级 需求。
案例三：国际工程采购管理
总结词：全球化视野、文化差异应对、法律法规遵循、供 应链协同
详细描述
1. 国际工程采购管理需要具备全球化视野，了解不同国 家和地区的政治、经济、文化等差异。
2. 在采购过程中需要应对文化差异，尊重当地的文化习 惯和价值观，与供应商建立良好的合作关系。
项目采购管理(例题)课件
采购决策
总结词
确定采购方式和策略
详细描述
在采购决策阶段，需要根据项目需求和供应商情况，确定采购的方式（如招标、询价等）和策略（如 价格、质量、交货期等），以确保采购过程的有效性和合理性。
合同管理
总结词
制定和执行合同
详细描述
合同管理是确保采购过程合法性和规 范性的关键环节，需要制定详细的合 同条款，明确双方的权利和义务，并 确保合同的有效执行。
优化资源配置
项目采购管理有助于优化社会 和企业的资源配置，提高资源 利用效率，促进经济发展。
采购管理的历史与发展
历史回顾
从工业革命时期开始，随着工程 建设和产业发展的发展，采购管 理逐渐形成并不断完善。
发展趋势
随着全球化、信息化和市场化的 深入发展，项目采购管理正朝着 更加专业化、标准化、信息化和 国际化的方向发展。
03
总结词
04
合同条款应清晰明确，避免歧义 和纠纷。
详细描述
合同条款应具体明确，避免使用 模糊不清的语言。双方应充分理 解合同条款的含义和要求，确保 合同的顺利执行。
采购绩效评估
总结词
采购绩效评估是提高采购管理水平的必要手段。
总结词
持续的绩效评估有助于建立良好的供应商关系和 降低采购成本。
详细描述
谢谢观看
案例三：高科技产品的采购执行与质量控制
总结词
高科技产品的采购执行与质量控制需要严格把控，以 确保产品的性能和质量。
详细描述
高科技产品的采购执行与质量控制对于项目的成功至 关重要。在采购过程中，需要选择有实力和信誉的供 应商，并确保供应商能够提供符合要求的高质量产品 。同时，在执行过程中，需要对产品的性能和质量进 行严格把控，确保产品的性能和质量符合要求。此外 ，还需要建立完善的质量控制体系，对产品的生产过 程进行监督和检查，及时发现和解决问题。
采购管理案例及反思PPT学习教案
采购管理案例及 反思
案例六：光缆采购的后续管理。 案例简述：光缆属于集团集采物资，省公司按照市公司上报的需求以框架协议 ＋订单方式进行采购。2012年我们发现，全省竟然有3000多万采购完成的光 缆没有入库，最早的订单是12年5月份完成采购并到货的。其中大同15个订单 1149万，临汾35个订单539万，忻州6个订单424万，朔州5个订单392万,阳 泉4个订单124万。而这些分公司还在向省公司上报光缆的采购需求。据说这些 光缆已经全部借出去了。
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采购管理案例及 反思
案例二：临汾公司光缆终端盒超范围采购被内控评审通报。 案例反思：一、省公司于2010年10月22日以晋联通采购〔2010〕891号《关 于发布2010年光缆交接箱、光纤分配箱模板采购招标结果的通知》文件下发了 省公司集采结果，其中光纤分配箱终端型就涵盖了临汾公司采购的设备，价格 为55元/个，分配到临汾供应商为杭州中瑞和常州太平。说明分公司没有认真 研究和学习省公司文件，更谈不上严格遵照执行了。 二、其实省公司在执行集团集采结果中也碰到过类似问题，如光缆采购中的混 缆采购、空调采购中的节能空调采购。我们采取了在集采范围内（集团中标并 分配到我省供应商）进行竞争性谈判的办法。如果临汾公司当时去找分配到本 地的供应商去谈判，就不会出现这次超范围采购的问题了。
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采购管理案例及 反思
案例四：统谈分签物资的采购。 案例简述：为了提高采购效率，减少采购审批流程，我们将部分省公司集中采 购的物资按照统谈分签的模式执行。即省公司下达采购结果，由分公司按照省 公司的地域和份额分配，根据需求完成采购并签订合同。在2012年检查中我们 发现许多分公司没有严格执行省公司的地域分配和份额分配。主要有两种表现： 一种是甲地域向分配到乙地域的供应商采购（突破地域）；一种是只向分配到 本地域甲供应商采购，却从不向乙供应商采购（突破份额）。
项目采购管理案例剖析
项目管理硕士课程《项目采购管理》个人作业下文为本人在项目管理硕士课程中所作项目采购管理个人作业，以实际案例进行剖析。
个人作业：结合自己所接触的采购活动，哪些内容是已经做得很好的，采购经验是什么？那些采购环节急待加强，采购教训是什么？一、采购活动简介2014年，贵阳市XX局为将2013年度工作中新增的业务档案进行数字化成像，实施了一次项目采购活动。
（此前，该局曾经申请财政资金对2012年底前产生的原有业务档案全部进行了数字化成像，招标后项目由北京华X公司中标实施，并已于2013年末通过项目验收。
）此次采购报请财政同意后，资金由XX局下属单位自筹，并通过单一来源采购方式实施。
2014年初，经与北京华X公司协商，双方签订了项目合同，约定了项目实施内容、工期、计价方式、结算方式、项目实施场地、验收方式等内容。
2014年底，项目基本实施完毕，但由于期间双方有较多争议，项目至今仍未完成验收、结款工作。
二、项目采购活动分析我全程参与了此次采购活动，现在结合项目采购管理中应当进行的规划采购、实施采购、控制管理采购、结束采购等阶段，对此次采购进行分析、简述：1.规划采购我单位成立了采购小组以完成此次采购。
但由于没有设置专职采购人员及采购小组成员专业知识匮缺等原因，此次采购很不规范，采购过程中缺乏系统的规划采购，几乎全是依照：成员个人主观认识—采购小组集体商议、确定的模式对采购进行了计划、安排。
在明确采购目标、采购内容、采购档次时，未采用技术工具、手段进行细化明确，而是仿照已经实施完毕的原有档案数字化成像项目中的相应要求来进行确定的，但因新项目与原有项目存在延续性及高度相似性，未出现重大偏差。
采购预算是按照2013年度业务工作数量统计及北京华X公司在旧有项目的中标价进行的大概估算，对采购价格的调整缺乏科学计算、合理调整。
采购技术参数是在原有项目的采购合同中约定的参数基础上，依据2012年底国家新颁布的行业规范要求进行调整后确定。
《采购管理案例分析》PPT课件
对新的潜在供应商评估更复杂：设计部 分提出需求—对潜在供应商调查—分析 样品—报价—现场考察—小组讨论—正 式考察—小批量供货
合格的供应商队伍是动态的，竞争优化。 评价中的关键要素是质量，其次是价格。
40 .
家乐福在中国取得了较快的发展。但也 陆续出现了一些不应该有的商品质量问 题。
随着面板业者虚拟垂直整合力量的不断 提升，代工业者从垂直结构链整合及关 键零组件掌握等环节来赚取材料成本价 差的空间受到挤压。但若代工厂想要整 合上游，则又必须承担初期因与上游供 应商竞争而要不到货的风险。
38 .
供应商质量管理和现场管理
大超市应对特大暴风雪 家乐福的采购漏洞 三鹿奶粉的问题
标准化
自动订单设置系统
减少供应商数量
塑料制品、化 学制品
直达生产线或仓库的手续
6
.
技术含量是更关键的因素 配合策略：采购营销（提高西门子对供
应商的吸引力） 配合策略：采购经理的效率
7 .
联想集团2004年年末以12.5亿美元并购 IBM的全球个人电脑业务，包括PC的研 发、制造、经销和服务。5年的IBM品 牌使用权和Think商标的永久保留使用。
雅戈尔拥有160多家分公司，2800多个 销售网点，包括专卖店、专柜、特许加 盟店等。这样的销售网络是雅戈尔的核 心竞争力，但每年的换季使其库存严重 积压。
营销网络信息化——透明的酒杯 雅戈尔信息化的代表——量身定制业务
24 .
采购成本分析和控制
ECantata国际网络公司网络采购 亚星公司的采购管理
2000年开始建立“星网模式”供应链，由 30多家国内外著名的移动通信设备配套厂 商共同投资兴建。诺基亚节省大量运输成 本，库存成本几乎为零。
工程施工材料采购案例分析
工程施工材料采购案例分析一、案例背景某地区地处城市郊区，市政基础设施建设日益加快，各项基础设施工程不断推进，对于工程材料的需求量也日益增加。
某工程项目为了更好地保障工程建设和质量，需要进行大量的施工材料采购，以满足工程建设的需要，确保工程进度和质量。
本次案例分析针对该项目的施工材料采购过程进行深入分析和讨论，以期获得更好的采购效果和经验总结。
二、采购需求分析1. 所需施工材料种类繁多该工程项目需要采购的施工材料种类繁多，包括水泥、钢筋、砂石、沥青、管材、隔离膜、保温材料等，这些材料在工程建设中具有重要作用，而且对材料的质量要求较高。
2. 采购量大，周期长由于工程规模较大，所需施工材料的采购量也较大，且工程周期长，需要保障工程施工中各种材料的及时供应。
因此，在采购过程中需要注重材料的及时供应和库存管理。
3. 质量要求严格工程建设对施工材料的质量要求非常严格，对材料的检测和质量控制需要做到位，以确保工程施工质量。
因此在采购过程中需要严格把关各种施工材料的质量，选择合格的供应商和产品。
三、采购过程分析1. 采购前期准备工作在采购前期，项目管理团队需要根据工程需要对所需材料进行详细的规划和需求分析，制定详细的采购计划和清单，并根据实际情况进行供应商的选择和评估。
此外，还需要与供应商合作签订采购合同，并明确采购合同中的条款和要求，确保供应商履行合同义务。
2. 供应商选择和评估在选择供应商时，需要综合考虑供应商的信誉度、产品质量、价格、服务品质、交货周期等方面的因素。
通过实地考察、调查研究和客观评价，确定具有一定实力和资质的供应商，并与其建立良好的长期合作关系，以确保后续的材料供应。
3. 采购合同签订采购合同是采购过程中的重要环节，合同中需要明确双方的权利和义务，包括材料的质量标准、数量、价格、交货期限等条款和要求，以确保供应商按时按质完成材料的供应。
4. 材料采购和供应材料采购工作需要根据工程进度和需求情况进行计划，确保材料的及时供应，以满足工程建设的需要。
项目采购管理教材(PPT 57页)
• 信息系统的设计、提 供和安装(C)
• 复杂的系统工程或系 统集成(D)
产品内容 高
B
低
A
服务
内容
高
什么是采购？
2.2 采购按采购方式可分为招标采购和非招标采购：
• 招标采购包括公开竞争性招标、有限竞争性招标两种。
（1）公开竞争性招标。公开竞争性招标是由招标单位 通过报刊、广播、电视等媒体工具发布招标广告，凡对该招 标项目感兴趣又符合投标条件的法人，都可以在规定的时间 内向招标单位提交意向书，由招标单位进行资格审查，核准 后购买招标文件，进行投标。
可行性研究、工程项目现场勘查、设计等业务； ②工程设计和招标文件编制服务； ③项目管理、施工监理等执行性服务； ④技术援助和培训等服务。
咨询服务的采购通常按照1997年1月出版（1999年1月修 订）的《世界银行借款人选择和聘用咨询人指南》中规定的 程序办理。
（4）IT项目采购
什么是采购？
பைடு நூலகம்
• 单纯的IT咨询服务(A)
什么是项目采购？
2.4 项目采购
项目采购所包含的买卖双方各有其自己的目的，并在既定的市 场中相互作用。
一般所讨论的项目采购是在考虑了买者与卖者之间的关系之 后，从买者的角度来进行的。
卖者，在这里被称为承包商，常常又叫供应商。当买者为承 包商时，卖者就是分包商，但基本的采购过程并不会改变。
承包商／卖者一般也把他们承担的提供货物或服务的工作当成一个项目来管 理。在这种情况下： （1）买主就成了顾客，因而就成了一个主要的利害关系者； （2）卖主的项目管理班子必须关心项目管理的所有过程，不仅仅是项目采 购过程； （3）分包合同的条款和条件就成了许多过程的关键依据。
石油化工工程总承包项目中的设备采购管理及其案例分析
发展的过程 中 ， 对 内部的管理也越 加科 学化 ， 精 细化 ， 笔者在 文中就详细 定代表 对采购 合同中设备 的制造过 程、 设备 的质量情况 ， 进行全程 的跟 按照采 购合 同的规 定 ， 设 备制造商 有义务配合买方检 验人 员 的介 绍了 ， 首先在石油化工工程 总承 包 项 目中的设备采购的特点 ； 其 次， 采 踪和 检验 ，
购部 门对采购设备 供应商的选择、 管理的一些做法 ； 最 后， 分析 了 在采购过 实 施检验 。 监造 人员奔赴 厂家 ， 进行全程 的跟踪 和检 验 ； 只有 产品合格 程中 承 包的某项 目 的采购管理案例。 后 才能 发货 ； 第 二个环 节， 到货 验收 。 由设备使用 （ 管 理） 部 门负责 。 设
关键 的环节。
目， 中国石化工程 建设公司 （ 下称Ｓ Ｅ Ｉ ） 参与总承包并 进行 采购管 理的乙 １ ． 石油 化 工 工程 总 承包 项 目中设 备 采购 的 特点 二醇装 置项 目是其配 套项 目， 装置规模 为年产０ ． ３ ０ Ｍｒ 乙二 醇。 （ １ ） 设备 采购 在整 个承包 工程 中资金 占用的 比例大 在石油化 工 工 ３ ． ２ 项 目采购管理 的体 系 程 总承包项 目 中投 资的比重 最大是 设备采 购 ， 正常情况下， 设备 采购 的 在项 目 执 行之前 ， 首先编 制 了一套 完整 的项 目采购 管理 的程序 ， 规 总价值 占总项 目整个资金比例为百分之六十 至百分之七十。 定了 各 项采 购 活动 的程 序 和应 遵循 的原则 。 与此 同时还 组成 了包括 采 （ ２ ） 在 整个工程 中时间跨度 最大 的是设 备采 购工作 。 石 油化 工工程 购、 催 交、 检 验、 运输、 现 场管理 和综合管 理等方面人 员的采购项 目组 。 项 目的采 购工作 与普 通项 目不 同， 其 时 间跨 度比较 大 ， 总体来 说 ， 时间 在实际 工作 中， 以控制 采购成 本为 目 标， 重点抓 了设备 供应 商的管理 及 的跨度从项 目开始的 方案设计 —直持 续到设备 安装调试 投产。 设备 催交 、 检验 环节 ， 以保证设备 制造 质量及 工期 。 在供 应商管 理中根 （ ３ ） 设备 采购 供货 的周期长 。 在石油化 工工程 总 承包项 目需 要采购 据上述 要求， 选择 产品质量 好、 信 誉度高的供应 商， 并要 得到各方认可； 检 验 中， 按 照国际工程 公司通行 的规 定和 做法 ， 主 要设 备 的大 型设 备和 大宗 材料 大部 分 都是 为项 目定制 的 ， 一般 来说供 货的周 在设备 催 交、 普 通设 备和 材料 也有 检验 人 员 期比较 长 。 在石油化 工工程 总承包项 目的采购周期 ， 一般 包括设 计联络 均 有驻 厂监造 人 员全 程负责 质量控 制 ， 期、 订货期 、 设备制造 期、 运 输期和通关提 货期。 定期 到制造厂进行检 验。 从而避免了过去没有实行 系统 的采购管 理时 出 （ ４ ） 多种 因素 制约着 设备 的采购 管理 工作。 石油化 工 工程总 承包项 现的交货不及 时、 返工率 高等问题 。 目的特点是 ， 施工 地点的地 理位置一 般都 比较偏远 ， 基本 离业主和 承包 ３ ． ３ 存在 问题 及启迪 商的公司总部 比较 远 ， 甚 至有 很多项 目 都在 国外。 乙 二醇项 目 是Ｓ Ｅ Ｉ 首次与 日 本日 挥 公司 （ Ｊ Ｖ Ｃ ） 合作实 行Ｅ Ｐ Ｃ 工程总 承包 。 而项目 业 主则聘 请美 国福 陆工程 公司代表对项 目 进行 管理 （ 这是 ２ ． 石 油 化 工工 程总 承 包 项 目中加 强 对设 备 供 应 商 的选 择 ， 管理． 俄 交． 检验 在最近 几个国内大型石 油化工项 目建设 中通用 的做法 ， 是今后 的发展趋 （ １ ） 在石油 化工 工程总 承包项 目中对设备 供应 商 的招标选 择上要本 势） ， 因而各方面的要 求均非 常高。 在与 国外工程 公司合作的过 程中， 学 着“ 公平竞争” 的原 则， 为 了对 设备 采购成 本 有效 的控 制和 对项 目实施 到 了对方 的许多管理 理念 和方式 ， 也 暴露 出了我们的 问题 ， 对这 些问题 如 在项 目中， 对 于一 些重要设 备， 通过Ｊ ＧＣ ／ Ｓ Ｅ Ｉ 的 的市场 经济化 、 公平化 ， 必须通过 公开竞争性 招标 采 购的方式 选择供应 需 要认真 总结分析 。 商， 通过严 格的程 序来 签订供 货合同。 为了选择 到合格 的供应 商必须进 供 货商评 定程 序评 选 出合格 的供应 商 ， 同时业 主指 定了所 谓强制 性 的 供货商 和ＭＥ ｖ（ Ｍａ ｉ ｎ Ｅ ｌ ｅ ｃ ｔ ｒ ｉ ｃ ａ ｌ Ｖ ｅ ｎ ｄ ｏ ｒ ） ， ＭＡ Ｖ（ Ｍａ ｉ ｎ Ａ ｕ ｔ ｏ ｍａ ｔ ｉ ｏ ｎ 行公开竞争性 招标 ， 及在招标 中进行严格 的资格预审。
工程项目管理分析案例(3篇)
第1篇一、背景介绍随着我国经济的快速发展，城市化进程不断加快，城市交通需求日益增长。
为缓解城市交通压力，提高城市交通效率，某城市决定建设一条地铁线路，以优化城市交通结构。
本案例以某城市地铁一号线建设项目为研究对象，对其项目管理进行分析。
二、项目概况某城市地铁一号线全长约30公里，共设24座车站，总投资约120亿元。
该项目于2015年3月正式开工，预计2020年12月竣工通车。
项目主要分为三个阶段：前期准备阶段、建设阶段和运营筹备阶段。
三、项目管理目标1. 工期目标：确保项目按计划进度完成，实现2020年12月通车目标。
2. 质量目标：确保工程质量达到国家标准，实现“零缺陷”目标。
3. 成本目标：合理控制项目成本，确保项目投资控制在预算范围内。
4. 安全目标：确保施工安全和运营安全，实现“零事故”目标。
四、项目管理方法与措施1. 组织管理（1）成立项目管理部，负责项目的整体规划、组织协调和监督执行。
（2）设立项目经理、项目副经理等职位，明确各部门职责，确保项目高效运作。
（3）建立项目管理制度，规范项目运作流程，提高项目管理水平。
2. 进度管理（1）编制项目进度计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）采用网络计划技术（PERT）进行进度控制，确保项目按计划推进。
（3）定期召开项目进度会议，及时调整计划，确保项目进度不受影响。
3. 质量管理（1）建立健全质量管理体系，确保工程质量符合国家标准。
（2）对关键工序和关键环节进行严格控制，确保工程质量。
（3）开展质量检查和验收，及时发现和解决问题，确保工程质量。
4. 成本管理（1）编制项目成本预算，合理控制项目成本。
（2）采用成本控制方法，如挣值管理（EVM），对项目成本进行动态监控。
（3）加强合同管理，确保合同条款的执行，降低项目成本。
5. 安全管理（1）建立健全安全生产责任制，明确各级人员的安全责任。
（2）加强施工现场安全管理，确保施工安全。
（3）开展安全教育培训，提高员工安全意识。
采购管理案例分析
❖ 更让新经理为难的是，如果采购经理把价格压 到底，总经理再也砍不动了，他的感觉会特别不好， 脸色也不好看了，有时还会迁怒于供应商，要不然 就是迁怒于采购部门。但如果给总经理留一刀，那 么总经理虽然很有满足感，但反过来，又觉得下属 不够干练，所以合同都还有水分，总是离不开总经 理的把关，采购部门没有做好自己的工作。这真是 一个两难的境地，然而换位思考，每一张合同都是 一笔不小的金额，严格把关也是理所应当的。对于 砍下价的成就感，砍不下价的失落，这样一种心理 活动，每个人都避免不了。采购经理也试图与总经 理沟通，但总经理呀路玛道表示，他要对董事长和 公司负责，这个权力绝不能放手。
自己加脚垫;装修前就应该考虑控制台的大小。而客户选择旭际集团的重要原因
采购管理案例分析
It is applicable to work report, lecture and teaching
2.1 各有所好
❖ 高山公司采购部杨经理正坐在办公桌前，乾承公司的程总经 理来造访，一番寒暄之后，程总经理问道:杨经理是不是正 在找一个零件呀杨经理说:是呀。可您是怎么知道的，程总 经理没有正面回答，只是从包里取出一件产品。放在桌上: 看看这个零件是否合乎您的要求杨经理非常纳闷，一是这个 零件从来也没有让乾承公司做过呀，二是这种零件不是一个 通用或标准件，三是乾承公司从来没有得到过这个零件的图 样或规格书呀，他们是怎么变出零件来的程总看着杨经理迷 惑的神态，忙解释道，乾承公司这么长时间，一直没有机会 成为杨经理的供应商，就找了一台高山公司的旧机器拆了， 找了几样零件，打了样品，看看有没有合作的可能，正好打 听到高山公司正在找这个零件的供应商，今天就登门毛遂自 荐来了。杨经理说，照猫画虎的东西可能不靠谱呀，材料、 工艺规程、精度都不一定能达到规格书的指标要求，程总经 理说，只要杨经理提出来，我们都可以回去修改。杨经理实 在拗不过程总经理，同时也是被其精神所打动，乾承公司经 过几次修改，最终达到了规格书要求，还挤进了杨经理的合 格供应商名录。杨经理说，这种供应商爱不得、恨不得。
项目采购管理案例分析1
成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。
成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。
成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。
固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。
在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。
2、合同类型的选择
当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如下：
众所周知，公司的根本目标是追求利润最大化。增加利润的方法之一就是增加销售额。假设某公司购进50000元的原材料，加工成本为50000元，若销售利润为10000元，需实现销售额110000元。如果将销售利润提高到15000元而利润率不变，那么销售额就需实现165000元。这意味着公司的销售能力必须提高50%，这是非常困难的。还有一种方法也可实现，假定加工成本不变，可以通过有效的采购管理使原材料只花费45000元，节余的5000元就直接转化为利润，从而在110000元的销售额上把利润提高到15000元。
合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。
1）授权承包商在适当的时间进行工作。
2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。
工程招标案例故事分析书(3篇)
第1篇一、案例背景某城市为了改善城市基础设施，提高居民生活质量，决定新建一座污水处理厂。
经过市政府批准，该项目由市建设局负责招标。
经过前期筹备，招标文件于2023年3月发布，吸引了多家企业参与投标。
经过激烈的角逐，最终有三家企业进入最后的评审阶段。
本项目招标采用综合评分法，主要考察企业的技术实力、项目管理能力、财务状况等方面。
二、案例故事1. 投标企业简介（1）A公司：成立于2005年，是一家具有国家一级施工总承包资质的综合性企业。
公司注册资本2亿元，拥有丰富的施工经验，曾承建过多项大型污水处理厂项目。
（2）B公司：成立于2010年，是一家专业从事污水处理工程的企业。
公司注册资本1亿元，拥有多项专利技术，在行业内具有较高的知名度。
（3）C公司：成立于2015年，是一家新兴的环保企业。
公司注册资本5000万元，虽然成立时间较短，但发展迅速，具备一定的技术实力。
2. 招标过程（1）招标文件发布：2023年3月，市建设局发布了招标文件，明确了项目概况、招标要求、投标文件要求等内容。
（2）投标企业报名：4月，多家企业报名参加投标，其中A、B、C公司成功进入投标资格审核环节。
（3）投标文件递交：5月，三家公司递交了投标文件，包括技术方案、项目管理方案、财务状况证明等。
（4）专家评审：6月，市建设局组织专家对投标文件进行评审，从技术、管理、财务等方面对三家公司进行综合评分。
3. 评审结果经过专家评审，A公司以95分的综合评分荣获第一名，B公司以90分获得第二名，C公司以85分获得第三名。
根据招标文件规定，A公司成为本项目的中标单位。
三、案例分析1. 技术实力方面A公司在技术实力方面具有明显优势，拥有丰富的施工经验和多项专利技术，能够满足项目需求。
B公司虽然技术实力较强，但与A公司相比仍有差距。
C公司虽然成立时间较短，但技术实力不断提升，有望在未来取得更好的成绩。
2. 项目管理能力方面A公司在项目管理方面经验丰富，能够有效控制项目进度、质量和成本。
案例5项目采购管理201济南大学研究生院
– Cost-reimbursable contract：成本补偿合同
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2018/8/20
二、理论分析 （一）采购计划编制 • 固定价（或固定总价）合同
• 这类合同对一个明确定义的产品采用一个固定总价格。
• 如果该产品没有明确定义，卖方和买方都会面临风险--买
方可能得不到想要的产品，卖方为了提供产品可能花费额 外的成本。
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2018/8/20
二、理论分析 （一）采购计划编制
• 1、自制-外购决策分析(Make-or-buy analysis): – 决定一个产品或服务是在组织内生产或从组织外购买
– 自制-外购决策分析通常用财务方法进行分析
• 自制-外购分析：决定是在组织内部制作某些产品或进行某 种服务，还是从组织外部购买这些产品或服务的一种管理 技术。
与供应商进行合同谈判、合同的签订和合同履行 采购合同完毕后开展的各种结算和交接决算合同收尾源自102018/8/20
二、理论分析
项目采购管理过程及其关键输出
采购计划编制
询价计划编制
询价
供应商选择
合同管理
合同收尾
自制－外购 决策
发布建议 邀请书
收到建 议书
签署 合同
完成大部 分工作
正式结 束合同
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2018/8/20
2012项目管理案例分析
案例范围：项目采购管理 案例名称： 报告时间：2013.03
本讲议是作者专门为济南大学项目管理的工程硕士而开发的课程体系，是作者本人 的知识产权，可作为研究生学习用，未经作者本人同意，其他任何组织和个人不得 借用。
主要内容
一、案例背景
二、理论分析
三、实践应用
四、问题与启示
工程项目采购管理案例 28页PPT文档
工程采购和合同策划：
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供应范围：工程范围（EBS和WBS） 资源种类、需要量和质量：图纸、规范、工程量清单 供应时间安排：工程进度计划 供应商选择：采购策略、招标投标、合同 采购和供应过程：物流管理、库存管理、质量管理 供应费用控制：成本（造价）管理制。
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采购工程
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二、工程概况
1．某城市地铁一号线一期工程，线路全长21.721公里，投资 概算约84亿元，预定工期4年9个月，现场于××××年底 开工。
3．对设备和大宗材料以业主供应（甲供）为主的方式。 4．对项目管理（如监理、造价咨询、招标代理）工作，在保
证业主对项目实施严密控制的前提下，以“小业主，大社 会”为原则。项目管理工作分阶段委托给设计监理、施工 监理、造价咨询等单位。
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5．合同策划 引用国际上新的合同理念： 对工程风险分配的总体原则：充分调动承包商风险控制的积 极性，加大承包商的工程风险，同时给承包商更多的盈利机 会，避免在价格上竞争。 引入新的合同形式：多方合同（如设计合同、供应合同）。
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4.建设过程特殊性。 该工程贯穿中心城市的南北，经过商业中心、文化教育中心、 金融中心、娱乐区、工业区、居民区等，交通繁忙，地下管线 密集，水文地质条件及其复杂，道路狭窄。 该建设工程项目包含车站建设、隧道挖掘、轨道铺设、车辆制 造、信息通讯等几乎涉及到现代土木工程、信息电子工程、机 电设备工程的所有高新技术领域。
1．施工标段尽量划大，以减少界面，特别要注意车站和区间 段的合理归属。标段大，单个合同的合同额大，减少施工标 段界面，同时能够引起大企业的重视。
2．针对不同的工程系统采用不同的承发包方式。在工程过程 中，施工总承包、设计施工总承包、设计施工供应总承包 （部分工程系统）、BT、BOT都用到。
第五章_第三部分_工程项目采购管理案例分析(教材第五章第二节)
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工程采购作为工程项目组织实施方式的一部分： 工程标段的划分； 工程的承发包方式和管理模式的选择； 工程招标方式； 工程的合同和合同管理；
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3）能保证按时、按质、按量、经济合理地组织材料供应，全 方位地满足工程建设施工和管理的需要，能保证工程进度计 划的实现。
4）推广使用商品混凝土，避免现场搅拌混凝土，对环境保护 起到了一定的作用。
5）由业主统一采购材料，有助于工程投资的科学管理，提高 资金的使用效果，保证工程资金的专款专用。
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2．针对不同的工程系统采用不同的承发包方式。在工程过程 中，施工总承包、设计施工总承包、设计施工供应总承包 （部分工程系统）、BT、BOT都用到。 3. 对设计、施工、监理承包单位，不仅要找一个好的有经验的 12 企业，更重要的是要有丰富经验的项目经理和工程技术人员。
3．对设备和大宗材料以业主供应（甲供）为主的方式。 4．对项目管理（如监理、造价咨询、招标代理）工作，在保 证业主对项目实施严密控制的前提下，以“小业主，大社 会”为原则。项目管理工作分阶段委托给设计监理、施工 监理、造价咨询等单位。
岗位职责岗位职责三工作总结三工作总结项目运维项目运维项目实施项目实施银青高速银青高速无线网桥无线网桥视频监控视频监控东毛隧道东毛隧道语音电话语音电话人员定位基站人员定位基站隧道监控隧道监控停车场停车场项目全面实施项目全面实施ipip设置设置贵州独平高速贵州独平高速项目全面实施项目全面实施监控室机柜布线监控室机柜布线四心得体会四心得体会在这段时间的学习过程中我对在这段时间的学习过程中我对部门很多产品从零学起刚到公司的部门很多产品从零学起刚到公司的时候感觉压力很大经过这些时间的时候感觉压力很大经过这些时间的认真学习和实际操作调整心态现认真学习和实际操作调整心态现已完全能融入公司的各项岗位职责和已完全能融入公司的各项岗位职责和管理制度中
第三章 采购管理案例分析
西门子处理供应商关系的15条原则
7. 供应商的订货份额取决于总成本分析（包括价格、 质量、物流等），总成本越高，订单份额就越少。 8. 新供应商可以在平等条件下加入西门子的电子 招标系统， 以得到成为合格供应商的机会。 9. 当需要寻找新的供就商时，西门子会进行市场 研究以找到合适的备选供应商。 10.对潜在供就商要考察的是其财务能力、技术背 景、质量体系、生产流程、生产能力等综合因素。 11. 合格的供就商将早期参与研发或加入高级采购 工程部门的设计。
‚是呀，听话的供应商老出事，没有事的供应商不听话。 不过这次去的这家供应商在过去的一年中还是有一些问题的， 但他们完全没有按照我们的要求改‛。 方德霞哼了一声：‚但最终还是改正了呀。‛ 鲁得恒怒气未平：‚他们没有按照我们的格式、我们的 要求进行反馈。这次我还专门和他们提出这件事，但那位质 量工程师说，他们按照公司自己的不合格流程处理的，真是 超牛的家伙，根本不把客户放在眼里‛。 方德霞有些认真了：‚哪些听话的供应商的8D报告是按 照您的格式了，但结果又如何？态度非常好，好得让你感动， 但以把你忽悠过去为目标‛，方德霞话锋一转：‚我这里还 有几个审核报告不知道怎么做呢，有一个不咋样的供应商， 去年就交过一次货，货没有问题，我打了100分；另一个和 你的情况一样，国际知名品牌，一共交两件产品，有一件不 合格，合格率50%，不及格。像这样批量不是非常大的，领 导也不要求现场审核，我们下面的人呢只能通过来料合格率 判定，但评定结果我自己都无法说服自己。‛
一次销售部的内部聚餐，流行的话是‚团队建 设‛，季诗斋带上了女朋友一起，大家吃着喝着， 甚是高兴，销售们本来就铁齿铜牙，借着点酒气， 大家的话越来越多。席间，万姌静又抱怨到自己的 男朋友太忙了，问道：‚你们都这么忙吗？‛旁边 的一位做了多年的老销售说：‚刚做销售，会很忙， 过一阶段，熟悉了就好了‛。季诗斋忙问道：‚怎 样应付哪些目的在于询价后，来压别家，而从不下 订单的客户？‛还没有等这位老销售说话，另一位 绰号叫小二的销售插了进来：‚留住客户，就是留 住财富，要使第一次购买你产品的人能成为你终生 的顾客。在生意场上，你可能有大量的回头客，或 者可能没有，这取决于现有的市场份额、场所、产 品与服务、竟争者的密度和数量、经济实力与现有 顾客关系的牢固程度等。每一位新客户的到来，我 们如何去应对呢？报价是关键的，也是客户最关心 的。一般而言，报价给客户，一经确定，就不好再 提出更高的要价了。
石油化工工程总承包项目中的设备采购管理及其案例分析
4、试运行。项目完成后，EPC总承包企业进行试运行和性能测试，确保设备 的稳定性和生产线的可靠性。
四、问题
尽管EPC总承包模式在石油化工项目中具有诸多优势，但也存在一些问题。
1、风险控制。由于EPC总承包企业承担了项目的全部风险，一旦出现不可预 见的问题，。EPC总承包模式下，设计、采购、施工等环节由同一企业负责， 容易造成协调沟通不畅、信息传递不及时等问题。
石油化工工程总承包项目中的设备 采购管理及其案例分析
01 引言
03 参考内容
目录
02 设备采购管理流程
引言
石油化工工程总承包项目具有资金密集、技术复杂、建设周期长等特点，其 中设备采购管理是项目成功实施的关键环节之一。设备采购管理不仅直接影响项 目的质量、进度和成本，还关系到生产安全和环保等方面。因此，如何科学有效 地进行设备采购管理，是石油化工工程总承包项目中需要重点和探讨的问题。
4、签订合同：与供应商签订采购合同，明确双方的权利和义务，确保设备 质量和交货期。
5、设备到货验收：对到货设备进行开箱验收，确保设备符合合同要求和质 量标准。
6、安装调试：组织专业人员对设备进行安装调试，确保设备正常运行，达 到设计生产能力。
7、结算付款：根据合同条款和实际采购情况，进行结算付款，同时做好付 款凭证的管理。
EPC总承包模式
EPC总承包模式是指业主将工程设计、采购、施工和试运行等阶段进行一体 化发包，由一家总承包商负责整个项目的实施。这种模式的优点在于：
1、优化项目管理：EPC总承包商在项目设计、采购、施工和试运行等方面具 有丰富的经验，能够更好地协调和管理各个环节，确保项目顺利完成。
2、降低成本：由于总承包商能够整合资源、优化设计、提高效率，从而降 低项目成本。
工程项目采购与合同管理案例
工程项目采购与合同管理案例工程项目采购与合同管理案例甲方（采购方）：地址：统一社会信用代码：联系人：电话：乙方（供应方）：地址：统一社会信用代码：联系人：电话：一、项目介绍本合同所涉及的工程项目为：项目名称：项目描述：二、合同条款2.1 合同双方的身份、权利、义务根据《中华人民共和国合同法》和相关法律法规，甲方和乙方均享有平等的权利和义务。
甲方的权利：（1）对质量、进度、安全、环保等进行监督和检查；（2）根据合同约定及时支付工程款；（3）其他依据合同约定享有的权利。
甲方的义务：（1）向乙方提供工程项目的详细资料和技术要求；（2）按照合同约定支付工程款；（3）协助乙方完成工程项目；（4）其他依据合同约定承担的义务。
乙方的权利：（1）享有按照合同约定支付的工程款；（2）获得更改合同约定的权利；（3）其他依据合同约定享有的权利。
乙方的义务：（1）按照合同约定提供工程服务；（2）严格按照合同要求完成工程项目；（3）按照合同约定保证工程项目的质量和进度；（4）其他依据合同约定承担的义务。
2.2 合同履行方式和期限本合同的履行方式为：本合同的期限为：2.3 违约责任（1）甲方违约责任：甲方若未按照合同约定及时支付工程款，则应当承担按照实际欠款计算的利息和滞纳金。
若甲方在乙方向其提供的工程项目资料和技术要求不准确或存在遗漏，导致工程项目不能正常进行时，甲方应当承担因此导致的额外损失。
（2）乙方违约责任：乙方若未按照合同约定按时完成工程项目，则应当承担按照工程项目总价款计算的违约金。
若乙方在工程项目过程中出现质量安全等问题，导致甲方产生额外费用或损失时，乙方应当承担相应赔偿责任。
2.4 法律效力和可执行性本合同自双方签字盖章之日起生效，并在合同期限内具有法律效力。
若本合同引起纠纷，则应当选择双方协商解决，无法协商解决的可以通过仲裁或诉讼等方式解决。
2.5 其他本合同的解释权归双方所有。
三、遵守法律法规双方在签订和履行合同过程中，应当遵守《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国工程建设项目招标投标法》等法律法规，确保合同的合法有效。
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四、工程合同总体策划
1. 工程设计的合同结构。 由于本工程的设计工程量很大，目前国内综合性的可以独立承担 全部地铁工程设计的单位数量较少，特别在城市轨道交通工程设 计集成方面的专业人员和实践经验还相对缺乏，为了减少风险， 采取设计“总体/总承包”模式。 设计合同关系如图。
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设计合同关系
业主
1．施工标段尽量划大，以减少界面，特别要注意车站和区间 段的合理归属。标段大，单个合同的合同额大，减少施工标 段界面，同时能够引起大企业的重视。
2．针对不同的工程系统采用不同的承发包方式。在工程过程 中，施工总承包、设计施工总承包、设计施工供应总承包 （部分工程系统）、BT、BOT都用到。
3. 对设计、施工、监理承包单位，不仅要找一个好的有经验的 企业，更重要的是要有丰富经验的项目经理和工程技术人11 员。
该工程在建设过程中需要签订大量种类繁多的合同，有设计勘 察、设计、科研、土建施工、设备安装、装饰装修、材料设备 采购、保险、招标代理、项目管理与咨询等合同种类。业主进 行了相应的合同策划工作。
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三、工程项目采购策略
业主的工程实施策略。 总策略：本工程作为该市第一条地铁，以安全、高质量为工程 首要目标，以合理的工期和造价完成工程。 由于该城市要建十几条线路，通过1号线建设还要为后面线路 的建设积累经验。
设计监理/设计咨询
设计总体/
段
段
段
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设
设
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计
计
计
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单
单
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位
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某城市地铁一号线设计合同关系
协调关系 合同关系
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业主委托一家设计院承担设计总体/总承包任务，负责工程总体 设计（线路规划）和整个工程的设计总包工作。 设计总包单位经业主方同意，再将部分标段（如部分车站）的设 计工作委托给其他设计单位，这些标段设计合同由业主、设计总 包单位和标段设计单位三方共同签署。 业主通过设计监理/设计咨询对设计总包单位实施管理与协调。 他们又一起对标段设计单位实施管理与协调。
2）设备系统有：线路、轨道、环境控制（通风与空调）、 给排水、供电、消防（含气体灭火）、接触网、通信、信 号、车站设备监控（BAS）、防灾报警（FAS）、自动售 检票（AFC）、电力监控（SCADA）等。
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3．工程的WBS。 针对工程系统结构（EBS）和建设过程，分解出工程项目范围 内各阶段的全部工作，得到该工程的WBS图（略）。 有些工程合同类型是针对WBS的，如施工总承包还是工程总承 包。
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4.建设过程特殊性。 该工程贯穿中心城市的南北，经过商业中心、文化教育中心、 金融中心、娱乐区、工业区、居民区等，交通繁忙，地下管线 密集，水文地质条件及其复杂，道路狭窄。 该建设工程项目包含车站建设、隧道挖掘、轨道铺设、车辆制 造、信息通讯等几乎涉及到现代土木工程、信息电子工程、机 电设备工程的所有高新技术领域。
实践证明，该工程设计承包模式保证了业主对工程设计的控制， 减少了工程集成风险，同时避免了业主管理工程量过大、界面不 清、多头领导的问题。
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2．招标文件和评标指标 （1）由于城市轨道交通工程是专业性非常强的工程领域，它的
招标文件和合同文件必须独立设计，参考国际FIDIC合同条件、 英国的ECC合同和我国的示范文本，对设计、施工、采购、 监理招标文件和合同条件进行专门设计，引入一些新的工程 理念和合同理念。
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工程采购作为工程项目组织实施方式的一部分： 工程标段的划分； 工程的承发包方式和管理模式的选择； 工程招标方式； 工程的合同和合同管理；
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工程采购和合同策划：
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供应范围：工程范围（EBS和WBS） 资源种类、需要量和质量：图纸、规范、工程量清单 供应时间安排：工程进度计划 供应商选择：采购策略、招标投标、合同 采购和供应过程：物流管理、库存管理、质量管理 供应费用控制：成本（造价）管理制。
（2）专门成立地铁工程技术和管理咨询专家组和评标专家组， 不在一般的建筑工程招标专家组中抽签。
（3）采用国际通行的招标程序，在开标后强化清标工作，提出 清标报告，再由评标组评标。
国内评标方式及存在的问题？
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（4）科学地设置评标指标，使评标指标符合业主的工程实施 策略。在评标指标中，降低报价分的比重，提高企业过去同 类工程的经历、项目经理答辩等方面的分数。
第五章 建设工程项目管理案例分析
第二节 工程项目采购管理案例
一、概述 二、工程概况 三、工程项目采购策略 四、工程合同总体策划 五、合同后评价
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1.工程采购体系 狭义采购：物资采购。
一、概述
广义采购：工程采购、物资采购、技术和服务采购等。
采购管理是综合性管理工作，涉及：工程范围、资源需要量、 工程进度计划、采购策略、招标投标、合同、物流管理、库存 管理等各方面。
如何划分标段？
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（2）专业工程子系统构成。 涉及40多个专业工程系统： 1）专业工程系统有：城市规划、交通规划、线路、测量、
工程地质与水文地质（含勘探）、车辆及车辆检修、行车 组织与运营管理、轨道、车站建筑、车站结构、隧道、结 构防水、房屋建筑、站场、桥涵及水文、路基、通信、信 号、中高压供电、牵引供电（含杂散电流防护）、动力照 明、接触网、电力监控、车站设备监控、防灾报警、通风 与空调、环境控制、给排水，消防（含气体灭火）、自动 售检票、自动扶梯及电梯、环境保护、劳动安全卫生等。
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采购工程
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二、工程概况
1．某城市地铁一号线一期工程，线路全长21.721公里，投资 概算约84亿元，预定工期4年9个月，现场于××××年底 开工。
2 ．工程系统结构(EBS)。 工程系统结构分解的概念。
（1）功能区。 该工程所包括的单体工程有：16个车站，以及它们之间的区 间段，1个指挥中心，1个车辆段基地。
3．对设备和大宗材料以业主供应（甲供）为主的方式。 4．对项目管理（如监理、造价咨询、招标代理）工作，在保
证业主对项目实施严密控制的前提下，以“小业主，大社 会”为原则。项目管理工作分阶段委托给设计监理、施工 监理、造价咨询等单位。
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5．合同策划 引用国际上新的合同理念： 对工程风险分配的总体原则：充分调动承包商风险控制的积 极性，加大承包商的工程风险，同时给承包商更多的盈利机 会，避免在价格上竞争。 引入新的合同形式：多方合同（如设计合同、供应合同）。