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（店铺管理）超市生鲜经营的五个基本管理问题

超市生鲜运营的五个基本管理问题

生鲜运营概念自1996年随外资商业企业进入中国，在逐步导入的运营初期，各类超市争相效仿，风靡壹时，而壹旦上马，却又问题重重：或生鲜运营的整体形象和效果不尽如人意，达不到集客预期；或投入产出比相差悬殊，入不敷出；或生鲜商品损耗数量大，管理控制难，总之，不少企业感觉很难做起来。透过这些现象作进壹步考察，能够见到壹些企业生鲜区的运营管理中存在着带有共性的壹些基本管理问题。这些问题既制约着生鲜运营的发展，同时也从壹个侧面折射出企业整体管理的水平。

壹、客观认识生鲜区在大型超市中的地位

国内大型超市争上生鲜运营，起点、方法各异，苦辣酸甜备尝，但能维持初衷者寥寥。其中壹个重要原因，是在决策之前对于生鲜区在大型超市中的地位缺乏壹种较为客观、清醒的认识。

这四年在实践中的探索换来认识上的提高：首先，生鲜运营是现代大型超市功能配置中不可缺少的组成部分，通过生鲜区运营及其效果能够反映出超市业态发展的成熟化程度，这壹点已无疑义。

其次，在中国从事生鲜运营，由于生鲜商品种类繁多，又涉及供、产、销等多个环节，损耗极易发生，相应的管理较为复杂，以致生鲜区成为超市运营中管理要求最高的运营项目之壹。搞好了能够达到集客和盈利的目的；搞得不好，也很容易成为超市中的亏损项目，更难指望顾客频繁光顾。同时仍要见到生鲜运营的前期投入较大，所以在上项决策之前应慎之又慎，量力而行，切忌贪大图全，以致“尾大不掉”。

第三，生鲜运营在中国零售业中仍处于导入阶段，在生鲜区的运营项目、品类、运营规模和方式手法上，都仍有壹个逐步探索和积累经验的渐进过程。生鲜运营企业对于鲜货管理的难度要有壹个充分的估量和心理准备，也不可因壹时的困难而轻易改弦更张。生鲜运营的回报是建立在良好的管理基础之上的，只要坚持不懈地强化和细化运营管理，取得相应的回报是

能够预期的。

对于生鲜运营者来说，充分、客观地认识生鲜区在大型超市中的地位，是高水平运营的基本出发点。

二、把握规模定位的几个基本原则

生鲜运营企业怎样把握和运用企业的自有资源，选择适当的方式来体现运营规模，进而合理地安排生鲜运营的规模定位，对于生鲜运营来说也是壹项重要的前期策划工作。

1、规模化运营和投资规模的经济性

壹般来说，生鲜区的运营规模能够从商品数量、运营面积、设备投入和加工能力等几个方面反映出来，最终通过诸多方面的有效组合及其运行来达到规模销售的预期。在壹些大型超市，生鲜区的设备投入约占到总投资额的三分之壹左右，可谓举足轻重。毫无疑问，生鲜运营需要规模运营，但投资规模且不是表现规模运营的唯壹形式，体现规模的各个要素是能够有侧重地加以组合的，因此在争取规模运营的同时，要特别注意投资规模的经济合理性。

2、规模定位的考虑因素排序

在考虑生鲜区的规模定位时，常见的决策方式是先在大型超市中划定生鲜区的位置和面积，尔后根据资金实力规划和配置相关设备，再对运营区域进行细分，确定运营的品类和商品结构，用各类商品将陈列位填满。按照这样的逻辑思路，很容易出现运营规模定位和生鲜商品结构之间的脱节，以致部分设备空置，其余部分超出使用负荷。设备投资安排不当，必然造成浪费。

选择生鲜区的运营模式、项目和手法，要以当地的消费环境为依据，确定生鲜运营的方向和商品结构；运营项目和手法定位既经明确，投资量和设备配置等就能够随之确定，项目的框架基本形成；最后才是加工区和销售区的布局及其它工作细节安排。所以，正确的规模定位要素排序应当是：首先设计出运营的生鲜品类和商品结构，且根据未来的业务发展考虑预留；

其次按照资金实力合理选配各种规格和档次的设备；最终确定生鲜运营的规模。按照这种设计程序能够提高投资运用的准确性。

实现这样的决策过程有赖于连锁运营生鲜区的经验积累，且拥有经验丰富的生鲜区规划设计人员，否则，在面对选取生鲜品类和商品结构的不确定因素时会遇到较大的困难。

3、生鲜区规模的常规测算参数

超市的业态形式直接影响到生鲜区的运营规模及其要素（功能、面积、设备、人员和投资等）配比，以下列举有关生鲜区面积规模的壹些常规分析参数备考：

超市类型运营面积生鲜区的面积比重

食品超市1000-1500平方米30%-40%

大型超市3000-5000平方米25%左右

超大型超市8000平方米之上20%左右

这里有俩点需要说明：壹是生鲜区的运营面积是包括生鲜加工区和销售区面积的总和；二是超大型超市生鲜区面积的上限壹般达到2500-3000平方米左右，由于受生鲜品项数量和商品结构的限制，生鲜运营面积且不随超市整体运营面积的增加而增加。

三、生鲜运营的制度和组织保障：管理标准和管理体系

超市生鲜区生存和发展的立脚点在于它同传统肉菜市场有根本性的差别：壹是生鲜区内在购物环境上的质的改善，如干净、整洁的卖场，空调恒温，良好的服务等；二是融入了超市运营对生鲜区运营管理的要求，包括商品质量保证，无断货现象，明码标价等。不能充分体现出这些根本差别的生鲜区是不可能达到预期运营目的的；而要达到和维持较高的生鲜运营水准，就必须以高水平的管理标准和管理体系为基本保障。

1、生鲜区的管理标准

生鲜区的管理标准指每项工作所应达到和保持的基本状态，或者完成这项工作的壹定水准。

壹般的生鲜区运营由于涉及原料供应及储存、生产加工和陈列销售三个主要工作环节，因此管理标准也相应分解为原材料供应储存标准（基本存量标准、储存条件标准、存放及使用标准等）、生产标准（生产标准、产品质量标准、生产卫生标准等）和商品销售标准（陈列标准、质量控制标准、有效期管理标准、服务标准等）。

制定和坚持管理标准关系到企业形象，也影响到超市生鲜区最终能否做得起来。应当强调壹点，在之上标准系列中最关键的是生鲜品的质量标准，而在这壹点上常见的误区很多：超市生鲜区为了减少损耗，将过期商品重新包装、贴上新出品日期标签后继续售卖；不标明商品出品时间或有效期；生鲜品的陈列保鲜条件达不到规范要求；过期商品不及时下架；商品陈列整理不及时，影响陈列效果等等，不壹而足。这些不良现象直接导致生鲜商品对顾客的可信度下降，顾客光顾的频率也会明显下降，运营状况逐步陷入“次品-不景气-更次品-更不景气”的恶性循环。由此可见，控制损耗的根本出路在于提高管理水平，而不应当降低生鲜品的质量，否则无异于“饮鸠止渴”。

2、运营管理体系

超市生鲜区的管理标准和运营效果的达成有赖于明确、高效、规范的生鲜区运营管理体系。这个管理体系是由壹系列的工作常规、工作流程、岗位责任制和工作督导机制配套组成的。其最终的目的是要使每壹个员工都能清楚什么时间该干什么，应该怎么干，完成工作的标准是什么，自己的工作责任范围有多大？它是生鲜区管理达标、且步入有序状态的组织保障。建立起这样壹套高水平的运营管理体系取决于壹批务实而且深入到管理细节的运营管理者，它要经过反复多次地修订、培训、检查、指导才能不断完善，进而加以系统化。这是壹个长期、艰苦的工作过程，也是检验企业管理功力之所在。

四、生鲜运营的生命力：多样化和创新运营

人们的饮食消费多种多样，又处于不断变化中，生鲜运营的主力商品和运营方式也要因应消