有效订单预测表
订单有效性分析
表有效订单汇总
序号
商品名称
客户名称
数量（箱）
总需求量
总存货量
1
雀巢谷物早餐纤怡
便民超市
6
6
18
2
雀巢燕麦片
便民超市
3
7
12
第一百货大楼
4
3
康师傅纯净水
第一百货大楼
6
12
12
美乐家社区超市
6
4
康师傅绿茶
便民超市
2
7
17
美乐家社区超市
5
5
雀巢培保因子麦片
美乐家社区超市
4
4
18
6
康师傅茉莉花茶
订单有效性分析
1.处理过程（核对订单金额和客户单次订货限额）
表客户订货金额情况
序号
客户名称
订单金额
单次订货限额
1
便民超市
2480元
3000元
2
家家福购物中心
3265元
31
4
美乐家社区超市
2610元
2800元
根据表客户订单金额与单次订货限额的分析。可以看出家家福购物中心的本次订单金额3265高于单次订货限额3100，故认定家家福购物中心属于无效订单，其余三个客户的订单有效。
第一百货大楼
4
4
25
根据有效订单汇总表，仓库现存货物表和入库货物表，没有出现缺货的现象。
用友U8操作手册-主生产计划
目录目录 (I)第1章系统概述 (1)1.1系统简介 (1)1.2主要功能 (1)1.3名词解释 (2)1.4产品接口 (3)1.5操作流程 (4)第2章第3章应用准备 (6)业务应用 (7)3.1 MPS物料定义 (7)3.2需求预测 (7)3.2.1建立需求预测 (8)3.2.2预测展开 (8)3.2.3预测消抵 (8)3.3重复制造计划 (9)3.3.1计划供应与需求 (9)3.3.2重复计划期间 (9)3.3.3计划生产量 (10)3.3.4计划日产量 (10)3.3.5计划日期 (10)3.4 MPS计划验证 (10)3.5直接生产 (10)3.5.1前提条件 (11)3.5.2功能特性 (11)3.5.3直接生产子件入库 (12)第4章基本资料维护 (13)4.1 MPS计划参数维护 (13)第5章需求来源资料维护 (15)II 目录5.1产品预测订单输入 (15)5.2产品预测订单-展开式 (18)5.3产品预测订单整批处理 (20)5.4产品预测订单明细表 (21)5.5产品预测资料比较表 (22)5.6未关闭销售订单明细表 (23)第6章计划前稽核作业 (24)6.1累计提前天数推算 (24)6.2库存异常状况查询 (24)6.3仓库净算定义查询 (24)6.4订单异常状况查询 (24)第7章MPS计划作业 (26)7.1 MPS计划生成 (26)7.2 MPS计划维护 (30)7.3 MPS计划维护-展开式 (33)7.4 MPS计划整批删除 (35)7.5供需资料查询-订单 (35)7.6供需资料查询-物料 (37)7.7供需资料查询-汇总式 (40)7.8供需资料查询-需求分类 (41)7.9供需追溯资料查询 (44)7.10自动规划错误信息表 (44)第8章报表 (45)8.1建议计划量明细表 (45)8.2建议计划比较表 (46)8.3预测消抵明细表 (46)8.4供需追溯明细表 (47)8.5待处理订单明细表 (47)8.6供需资料表 (48)第1章系统概述1.1 1.2 系统简介主生产计划（MPS）用来定义关键物料的预期生产计划。
SAP-PP模块订单状态解释对应表
SAP_ERP系统中各订单状态对应编号与描述序号状态（后台）状态短文本1I0001CRTD建立2I0002REL已释放3I0003MSCP能力不足4I0004MSPT物料短缺5I0005ACAV可用性控制有效6I0006ESTC估算成本7I0007PRT打印8I0008PPRT已打印的部分9I0009CNF已确认10I0010PCNF部分确认11I0011CPCK能力检查12I0012DLV交货13I0013DLT删除标识符14I0014PCST生产花费15I0015NCMP未完成16I0016PRC预花费17I0017ISSD发货18I0018NHFD网络表头：最终的交货19I0019GEN1基本清单1 打印20I0020GEN2基本清单2 打印21I0021GEN3基本清单3 打印22I0022GEN4基本清单4 打印23I0023OPL1作业清单1 打印24I0024OPL2作业清单2 打印25I0025OPL3作业清单3 打印26I0026OPL4作业清单4 打印27I0027SFMT结算字段维护28I0028SETC结算规则维护29I0029DSEX外部系统的数据集30I0030MLTL多层:最高层31I0031MLBL多层:最底层32I0032MLDI多层:空信息记录33I0033CNC非当前成本34I0034SORL下级定单已下达35I0035SOPR下级定单已打印36I0036SOCF下级定单已确认37I0037UMGP已重新计划38I0038配置配置完成39I0042PREL部分释放40I0043LKD已锁定41I0045TECO技术实现42I0046CLSD已结算43I0049ORSP未清储备记帐44I0050STND标准确认45I0051MILE综合确认46I0052MCNF人工确认47I0053ACAS作业帐户设置48I0054MSCP能力不足49I0055RELR释放被拒绝50I0056VCAL差异计算51I0057NDAT需要重排日期(Actl.)52I0058CSPS成本记帐53I0060PLCS计划成本54I0061PLLK计划锁定55I0062DDLK日期定义被锁定56I0063BMLK预算管理被锁定57I0064AALK帐户设置被锁定58I0065MDLK主数据被锁定59I0066APPR认可60I0067BUDG预算61I0068OSNO已发通知62I0069NOPO通知推迟63I0070NOPR通知正在处理64I0071ORAS订单已分配65I0072NOCO通知完成66I0073NOPT信息打印67I0074PDLV部分交货68I0075WDFL撤出失败69I0076DLID删除标志70I0077NOLV业务LVMS不被允许71I0078COL1组元清单1 打印72I0079COL2组元清单2 打印73I0080COL3组元清单3 打印74I0081COL4组元清单4打印75I0082RESA进行结果分析76I0083PRL1PRT清单1 打印77I0084PRL2PRT清单2 打印78I0085PRL3PRT清单3 打印79I0086PRL4PRT清单4 打印80I0087NBDT新基准日期要求81I0088NFDT所需的重新计划（预测）82I0089GMCO汇总订单中的货物移动83I0090CFCO汇总订单中的确认84I0091SPCF下级作业部分确认85I0092SCNF下级经营最后确认86I0093ISBD不足预算87I0094RVPS收入记帐88I0095MSPR PRT不足89I0096RVPL收入计划90I0097FNBL最后开票91I0098CRTE建立92I0099AVLB可用93I0100INST安装的94I0101EHIS历史输入95I0102SETM结算规则人工建立96I0103SCNF已进行汇总确认97I0104SUST开始安装98I0105SUIR安装过程被中断99I0106SUFN安装完毕100I0107PRST开始处理101I0108PRIR处理过程被中断102I0109PRFN处理完毕103I0110TDST开始分解104I0111TDIR分解过程被中断105I0112TDFN分解完毕106I0113COMO对象组元107I0114PRTO对象PRT108I0115CSER成本计算错误109I0116ASEQ分配给优先装备110I0117DSPT预定的111I0118NTUP日期未更新112I0119ACTV活动113I0120RACR已建立租赁协议114I0121ACLO活动租赁协议115I0122NOLO无租赁协议116I0123RESI住房租赁协议117I0124COMM商业合同118I0125COPA商品供应协议119I0126CANC已取消120I0127RTAP已计划好租赁调整121I0128THRD由第三方使用122I0129GRLO由带LO的小组使用LO 123I0130PROP用于自己使用124I0131UNOC未占用125I0132租金预订金126I0133CRES已建立(标准WBS) 127I0134RELS已下达(标准WBS) 128I0135CLOS已关闭(标准WBS) 129I0136GRFL商品接收失败130I0137IFSL计划销售131I0138出售出售132I0139PURI计划购买133I0140PURC购买的134I0141PSLD部分出售135I0142DEMO破坏136I0143PDEM部分破坏137I0144ERUI经济崩溃138I0145PECR部分经济破坏139I0146POCR需要打印改动结果140I0147BTRD冻结事务数据141I0148DIVI行业声明142I0149PDIV部分部门声明143I0150INMD进行检验144I0151SECD已支付安全性存款145I0152IFPF有价证券计划146I0153PORT有价证券147I0154TSOS任务尚未完成148I0155TSRL任务已下达149I0156TSCO任务已完成150I0157TSSC任务执行成功151I0158OSTS存在未完成的任务152I0159ATCO已完成全部任务153I0160NOTI通知(内部)154I0161附注通知(外部)155I0162DEFR缺陷记录156I0163AUC存在着在建资产157I0164成本待计算成本158I0165Cstd已计算成本159I0166FUAC已完成后续操作160I0167ARNB归档冻结的通知单161I0170ORD从销售定单中创建162I0171SHPT从发运凭证中创建163I0175PREP准备好的164I0176REJC已拒绝165I0180NPRT未准备好使用PRT166I0181CRAB丢失的控制配方167I0182ILNC未创建检验批量168I0183AUSS已确定报废169I0184ESTO在仓库中170I0185SLOR在销售定单中指定171I0186EDEL在发货注释中指定172I0187ESER在服务合同中指定173I0188ECUS在客户的场地174I0189EINS检查中175I0190ELOK锁定176I0191ETRA传输中177I0192EAUS从仓库178I0193HUAS处理单位已分配179I0194PIAC库存激活180I0200PAOR带/不带确认的检验完成181I0201PREQ需要计划/规范182I0202CHCR必须创建特征183I0203SPRQ需要将数量记帐184I0204LTIN长期检验185I0205PASG计划/说明已分配186I0206CCTD已创建检验特征187I0207CALC计算样本188I0208QLCH相关的质量级别189I0209SKIP跳过批量190I0210PRSI已打印样品的制图说明191I0211PRII已打印检验说明192I0212INSP检验有效193I0213RREC已确认结果194I0214DEF问题已被记录195I0215SSAP已创建对象196I0216STIC已完成短期检验197I0217ICCO所有检验已完成198I0218UD已做出使用决定199I0219SPST已开始存货的记帐200I0220SPCO库存完全过帐201I0221STUP已更新统计数据202I0222QLUP已更新质量级别203I0223IRUP已更新质量信息记录204I0224LTCA批量取消205I0225ARBL为归档冻结206I0226ARCH批量已存档207I0227RE03批量的详细数据已被删除208I0228RE02批量的样本数据已被删除209I0229RE01特征和操作均被删除210I0230SUB传输给子系统211I0231IRCH已更改质量信息记录212I0232MCAN为注销而标记批量213I0233MSUB标记子系统214I0234Mto0定货生产215I0235NoMP无定货生产216I0236HCNF已确认定单标题217I0237CPIS确认发放子件218I0238NOPR无PRT219I0239NOCP无物料子件220I0240NOTR无激发点221I0241CRSR已建立控制过程222I0242NCHK未检查223I0243NSCH未计划(预测日期)224I0244SPLT分割225I0245PSPL部分分割226I0246ASGN已指定227I0247PTAS部分指定228I0248PTDS部分发送229I0249ERTR创建传送请求时出错230I0250ITAA项目科目分配231I0251CECR检查ECR232I0252CHKD已检查ECR233I0253ECRA ECR已批准234I0254ECOP ECO尚待处理235I0255ECPC ECO已得到部分确认236I0256ECCF ECO已确认237I0257ECCM ECO已完成238I0258ECOR ECO已下达239I0259ECIR对象:对ECR的检验请求240I0260CCO1对象:可能需要修改241I0261CCO2对象:不需要修改242I0262CCO3对象:不可能更改243I0263CCOB对象:尚待处理244I0264CCOI对象:正在准备中245I0265CCOA对象:已修改完毕246I0266CCOF对象:修改已释放247I0267CRFI控制过程已完成248I0268CCPO所有对象均已检查249I0269CCFO所有对象均已释放250I0270WCRE工作中心直到下达251I0271SUPF已完成部分设置工作252I0272PPF已完成部分处理工作253I0273TDPF已完成部分拆卸工作254I0274BLLS抵制清单255I0275EXLS出口控制256I0276CCSL由于系统改变而锁定257I0277CCUL由于用户改变而锁定258I0278EBRR需要的订单记录259I0279ORAC已存档的定单记录260I0280ORTE定单记录被中止261I0281ILAS检查批量已分配262I0282ICHA所计划的检验特征已分配263I0283QMDA QM数据已记录264I0284BREQ需要进行批设置265I0285BASG已指定批处理方式266I0286VACT可变作业部分确认267I0287VACE可变作业部分确认268I0288CAPP已计算CAPP269I0289CLAS完全分类270I0290CLQM短期分类271I0291CUGT复制属性分析272I0292FKTF处理功能时出错273I0293RCKP用个人ID号确认274I0294CTCM遗漏证书确认275I0295RAOC对象值中的RA数据276I0296RAWO RA数据没有对象货币277I0297UDRE重置用途决定278I0298SRPC次要资源部分确认279I0299SRCF已确认的次要资源280I0301VOBJ子对象存在281I0302ZUOD已分配的282I0303REJT ECR被拒绝283I0304ICPL ECO未完成284I0305PERR ECO：处理错误285I0306CHER对象：修改中的错误286I0307ILOR在定单记录中检查批量控制287I0308NAVD所需日期无可用性288I0309CONC收集非当前日期的定单289I0310FTC2控制：禁运290I0311FTC3控制：丢失主数据291I0312FTC4控制：允许292I0319TPA传送协议价格293I0320INAC取消激活的对象294I0321GMPS已过帐的货物移动295I0322APG已确认的允许296I0323APGS单一批准承认297I0324APRC基于已允许的配方298I0325APNG允许未被确认299I0326PIGN已生成的处理指令300I0327APRS批准提货301I0328OPGN已生成的操作302I0330GBST已确认303I0331GBTS确认的计数304I0332BBGT已核算的305I0333BUG已练习的306I0334BRFL到期307I0335AKNI进入308I0336AKNO出去309I0337AO01可行性检查错误310I0338AO02进行可行性检查311I0339AO03发货组显示312I0340MACM已承诺的物料313I0341ASSB装配冻结314I0342ECOC ECO完成315I0350CCRD已生成的情况316I0351CBLK结算的已冻结情况317I0352SETT结算的318I0353CHKD已测试的319I0354FAPP待批准320I0355MCRD创建的度量321I0356RBMS由度量替换322I0357MSPL用于任务的计划编制323I0359REJD已拒绝324I0360DEPS模拟有效性贬值325I0361NEWQ新量计算326I0362USED物理样品不再存在327I0363STRD样品已被存储328I0364APRV允许的329I0365PROG进程确认(MST)330I0366CROK已确认的证书接收331I0367LBPR已打印的标签332I0368FMAI FM帐目分配不完全333I0369BCRQ定单在批中管理334I0370BASC批分配完成335I0371SIG1一个数字签名丢失336I0372SIG2两个数字签名丢失337I0373SIG3三个数字签名丢失338I0374SIG4四个数字签名丢失339I0375POAR局部对象存档340I0376APIP基于经认可的检查计划341I0377EOPD外部操作部分递送342I0378EODL外部操作递送343I0379BRAR批记录存档344I0380SOAS销售定单分配345I0381LOLK用于批记录的批量锁定346I0382SERM必须的连续编号维护347I0383BNAS不分配批348I0384IREP修理349I0385TREP部分需求350I0386REPA修复的351I0387BDRQ必需的业务决策352I0388BDMD业务决策353I0390BRRQ要求的批记录354I0391NOCH强制更改355I0392CEFF复制有效参数356I0393MADJ人工调整需要357I0394RlNe产生网络版本358I0395QUCR询价创建359I0396QUAC询价已接受360I0397INVD开发票361I0398PTBL部分地开票362I0399CGFB确认/货物移动被禁止363I0400REPR修复处理364I0401PCMN生产运动365I0402PCC使用的生产成本归集器366I0403ITG初始标签状态367I0404BTG标记368I0405PTAG标签已打印369I0406ETG已标签370I0407错误未标记371I0408EUG未标签372I0409BTUG暂时不标签373I0410ETUG临时未标签374I0411LBNP未打印标签375I0412RET返回376I0413CNOK信贷限额检查无效377I0414CCOK信贷限额检查成功378I0415页出现分页379I0416ADVS提前发运发生380I0417CONF冲突381I0419WCM工作清理管理382I0420MANC未检查物料可用性383I0421CANC能力可用性尚未检查384I0422PRTA未检查PRT可用性385I0423DNEW新的虚拟数量计算386I0424UNT不可标签的387I0425EXEC下达执行388I0426WOCO工作已完成389I0427PROC处理390I0428TENT临时条目391I0429测试测试周期392I0430BLTC冻结技术完成393I0431PTST已打印的测试标签394I0432VBCR批次记录已创建395I0433VBAP认可的批量记录396I0434VBPA批次记录部分批准397I0435VBAR批记录存档398I0436VBPC批次记录部分归档399I0437VBDE批次记录包含偏差400I0438VBAW批次记录:新版本存在401I0439创建已创建402I0440Co会谈403I0441LO已锁定404I0442RE已下达405I0443HUM分配的处理单元406I0444CONX固定配置407I0445CHNG修改模式408I0446过帐Postscript409I0447HI历史的410I0448AC已激活411I0449IC未激活412I0450OP已创建413I0451IP处理中414I0452CL已关闭415I0453DE数据已输入416I0455IPEX在EH&S外部处理417I0456DLEX已删除外部EH&S418I0457FINV进一步调查419I0458REVS已冲销420I0459PO已过帐421I0460接受接受订单422I0462暂停暂停423I0484EXTS由外部系统更改424I0485NMAT无物料子件425I0486SPLT拆分426I0487CSPL由分解创建427I0488UNCO在建参考对象428I0489CRTC从创建到技术完成429I0490ADRJ自动删除被拒绝430I0494MISM错误计量431I0495NOME无计量432I0496PTME局部计量433I0497MERR已记录的计量结果434I0498补充补充435I0500QUOT无物料组件436I0501QUBP按报价分配(碰撞)437I0502SLBP按订单分配(碰撞)438I0503QUVC按报价分配(版本更改) 439I0504SLVC按订单分配(版本更改) 440I0505SPTT许可证分解441I0510QADJ工序数量已调整442I0511PHEX物理存在443I0512WHSE仓库中444I0513PLND计划的445I0514LOAD已装载446I0515UNLD卸载的447I0516PPCm PPPI完成448I0517LOCK冻结449I0518WGHD已称重的450I0519RESV为PP保留451I0520PPGI用于发货过帐的PPPI保留452I0521PPSC PPPI453I0522PSTD发货已过帐454I0523DLTD已删除455I0524SGPR可视检查456I0525APRQ批准:必要的457I0526APOK批准:确定458I0527APRF批准:拒绝的459I0529CMSP CM:锁定对象460I0530CANG CM:已创建461I0531CBER CM:允许基线462I0532CABG CM:对象已关闭463I0533CPER CM:允许处理464I0534CBRE CM:需要起点465I0535CBAS起点(固定)466I0536CFVE分配的审批467I0537DRCT直接分配成本的SU468I0538NACO没有自动确认469I0539INIV目录中470I0540INVE实际盘点471I0541OWNS所有者结算472I0545RRA相关结果分析473I0549SEPO分离订单474I0551ASIM模拟475I0552AORD订单476I0553AVER合同477I0554AKUE通知478I0555AZUR待结算479I0556GZBE待被确认480I0557GZER要求对方确认481I0558AZAE已修改482I0559AZST已冲销483I0560DELD已删除484I0561EXPD到期485I0562INIT初始的486I0563AFIX固定487I0564FIXD固定执行488I0565ROLL结转489I0566PREM未到期结算490I0567IRAD利息率调整491I0568NOTG发出的通知492I0569AANG报价493I0570IP处理中494I0571FR用于下达495I0572RLRQ需发布496I0573RLRJ被拒绝的下达497I0574MKOS成本收集器创建498I0580EXPL计划订单的外部转换499I0590NC非关键更改500I0600RE已下达501I0601IOPN IS-T: Opened502I0602IINP IS-T:Being processed503I0603ICMP IS-T:Completed504I0604ICLK IS-T:Complete lock505I0605IPLK IS-T:Partial lock506I0606IICA IS-T:Item cancelled507I0607IOIN IS-T:Operations interruption 508I0608IINP IS-T:Being processed509I0609IACT 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820IU001OINA不活动的821IU002OACT激活的822IU003DFS删除标记设置823IU004Asgd已分配的824IU010VNE值不存在825IU011VMSG值缺失826IU012VVAK有效值827IU013VEST值被估计828IU014VI不合理的值829IU015VCHG手工输入/更改的值830IU016VREL值已经被释放831IU017VLCK值被锁定832IU018VPRO值被保护833IU019VARC值被激活834IU020VEPL值被推断835IU021VINT值被插入836IU022VaCh被外部手工更改的值837IU023VNVP版本不在有效期间838IWA01RINA路线未激活839IWA02RACT路线激活840IWA03DFLS删除标记设置841IWA04DINS删除标识设置842IWA05RIPR处理中的路线843IWA06HANG已创建废料处理订单844IWA07HPLN已计划废料处理订单845IWA08HAUS废料处理订单输出846IWA09HCOP控制过帐847IWA10HLVM删除废料处理订单表头的标记848IWA11PANG已创建废料处理订单项目849IWA12PAUS废料处理订单项目输出850IWA13PPZM正确认851IWA14PNZM负确认852IWA15PZUR已延迟废料处理订单项目853IWA16PABG已开具废料处理订单项目票据854IWA17PLST已生成借项凭证请求855IWA18PBEH容器传输856IWA19PBCH容器删除/移走/重置857IWA20HLKZ删除废料处理订单表头的标记。
有效控制插单、急单、补单五种措施
有效控制插单、急单、补单五种措施课程背景生产控制（俗称生管PC）和物料控制（俗称物控MC），PMC部门是一个企业的“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司运营效率，乃至经营成败。
本课程是讲师十余年亲身体会揣摩、经验总结和理论汇炼之精华，被誉为生产管理培训中的白金课程！学员对象生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员。
课程大纲一、销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理·生产计划/物料控制角色和定位——订单总导演／总指挥·生产计划/物料控制先进组织架构—东莞诺基亚公司生产/物料管理组织架构·生产计划/物料控制五大职能——欠料分析跟进／备料功能·生产计划与销售业务链接流程—准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则—中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析—有效控制插单、急单、补单五种措施(范例)——中山某有限公司—通过市场调查/信息回馈提高订单预测准确率三大做法·销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析—销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程—某公司销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析·制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)生产控制系统—世界五百强企业（德资）.施耐德电气Schneider推进式生产控制系统—预期滚动计划编制程序／特点／运作——有效控制急单/插单/多单模式—传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析—深圳华为精美生产计划管理手册实例分析二、生产计划控制——均衡化/柔性化生产计划和生产·生产计划控制流程七途径——讲师/学员点评某公司现场诊断—东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析——东莞某公司生产计划总体方案控制流程实例分析—富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动）—某世界五百强企业（美资）伟创力Ｍultek生产计划控制流程实例分析—某公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统生产计划流程主接口案例分析—深圳华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析—中国某著名国营股份企业推进式(push)生产计划控制流程—上海某公司（规模小）拉动式(pull)生产计划控制流程实物图片系列分析—订货型生产与计划控制流程——东莞伟易达集团有限公司—大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享—大连某日资公司生产查询接口/生产删改信息查询接口/产品工艺流程查询接口/产品作业报表查询接口实例解析—大连某日资公司生产工程能力负荷表接口/生产制单/生产进度管理表接口/生产变更依赖书接口实录案例研讨·生产计划控制管理(精益)模式———均衡化拉动计划—准时化/均衡化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处—杭州博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明—湖南博世（BOSCH）均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享—某美国著名企业（拉动）一周生产计划不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析—某民营公司每天滚动计划(JIT)表实例分析—均衡化生产方式执行三细则—某公司IE编制现场物料配送时间段表解析—透过准时化/均衡化生产机制解决订单频繁变更三种方法—准时化生产方式——柔性化与同步化与均衡化三、生产计划进度控制·缩短产品周期流程—西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享—某通讯公司缩短产品周期计算机系统（用友）流程主接口实例分析—大连盘起日资模具公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享·月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化—中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据—中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据·插单产能规划应变六方法·分析产能负荷七要素方面——人力负荷/机器负荷……—产能负荷分析表实例——东莞某公司·周生产计划要点、内容及编制演练—月/周生产计划排程表制定与执行重点演练——上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练—生产排产优先五规则·生产排产三种标准·生产进度监控三个阶段——事前/事中/事后—如何统计分析生产资料—通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度——东莞某集团公司—现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析——事中管理·协调沟通处理生产异常问题——生产进度落后八条改善措施·产销失调原因与对策——跨部门生产进度控制七步骤·中国某著名企业各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析———事后管理·中国某著名企业各生产线生产能力效率表/啤机综合效率分析——事后管理四、物料需求计划跟进与存量管制——订货型(OEM)/存货型(ODM)·物料需求计划流程七步骤——某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)上海西门子物料管理MRP流程示意图(原理)实物分析—北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl四种采购工作流程—三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主接口实例分析—深圳某民营公司透过ERP—用友系统缩短采购物料周期机制实例分析—伟创力（美资）在物料欠料分析表实例分析—某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨――捷普科技—中国某著名家电民营企业ERP—ORACLE系统物料查询/跟进主接口实例分析·物料管理相辅相成十四流程—物料管理精髓三个盲点和八大死穴——伟创力美资公司呆料预防／处理制度实例—某公司物料工程更改流程分析/某著名美资公司最新呆料处理制度—江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析——降低内循环成本—美的/TTI/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析·最新先进物料管理(精益)流程模式—物料管理—JIT三Ａ政策六措施—深圳某著名台资企业精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析—某著名美的企业JIT供货流程图/退货流程图解析—某著名美资企业（雷卫旭辅导）JIT推行九大步骤实例分析—广告牌生产条件/流程图—某公司供货商物料需求广告牌实物图片实例分析—杭州博世（BOSCH）配送系统供货商物料广告牌实物/图片实例分析—某法国著名企业现场超市双箱广告牌拉动图片实例分析—上海某公司（小型）供货商配送系统物料广告牌实物图片实例分析—华强三洋供货商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析—供货商JIT直送工位管理方法—集货配送（Milk—Run）管理方法—精益采购（JIT采购）——实时化采购流程的设计/特征/优势/方式—一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析—供货商管理库存（VMI）——鼓点式交货方式实施七对策—北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferControl四种采购工作流程—某著名企业VMI收费实施表—中国长城计算机(深圳)远程控制（VMI）实物图片实例分析—某美资公司销售预测计划和VMI物料需求计划实录分析—基于互联网的电子化采购——与供货商信息共享/实时视频采购—华为电子化交易案例—三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析—某著名企业ERP—ORACLE系统SCP协同平台主接口实例分析—使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示·存量管制—安全存量三种设定方法—库存量降低五大方法—透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法——降低外循环成本—透过供应链管理控制：MTO/ROP需求量少/供货商要求MOQ等外循环成本库存—武汉某著名公司优化供应链管理实例分析——减少外循环库存成本—某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事—深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例·物料短缺八大原因和七种预防对策尾声:当头棒喝—捅破窗纸·学习/兴奋两天、回到公司后……结合公司实际情况·通过学员成果发表——体会分享/经验回顾/讲师点评·实践/活用所学五步骤讲师介绍雷卫旭香港理工大学MBA，香港生产力促进局特约讲师，美国管理学会（AMA）授权专业培训师，中山大学EMBA班特邀实战型讲师，2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”。
有效控制插单、急单、补单五种措施
".L.rWZii有效控制插单、急单、补单五种措施课程背景生产控制（俗称生管PC和物料控制（俗称物控MC, PMC部门是一个企业的“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司运营效率，乃至经营成败。
本课程是讲师十余年亲身体会揣摩、经验总结和理论汇炼之精华，被誉为生产管理培训中的白金课程！学员对象生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员。
课程大纲一、销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理•生产计划/物料控制角色和定位一一订单总导演/总指挥•生产计划/物料控制先进组织架构—东莞诺基亚公司生产/物料管理组织架构•生产计划/物料控制五大职能一一欠料分析跟进/备料功能•生产计划与销售业务链接流程—准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则—中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析—有效控制插单、急单、补单五种措施（范例）——中山某有限公司—通过市场调查/信息回馈提高订单预测准确率三大做法•销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析—销售计划流程一一销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程—某公司销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程案例分析•制造业生产计划控制三种模式一一预期滚动计划系统/推进式（push）生产控制系统/拉动式（pull）生产控制系统—世界五百强企业（德资）•施耐德电气Schneider推进式生产控制系统—预期滚动计划编制程序/特点/运作一一有效控制急单/插单/多单模式—传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析—深圳华为精美生产计划管理手册实例分析二、生产计划控制一一均衡化/柔性化生产计划和生产•生产计划控制流程七途径一一讲师/学员点评某公司现场诊断—东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析一—东莞某公司生产计划总体方案控制流程实例分析—富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动）—某世界五百强企业（美资）伟创力M ultek生产计划控制流程实例分析—某公司（欧洲全资）ERP- SAP/R3系统生产计划流程主接口案例分析—深圳华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析—中国某著名国营股份企业推进式（push）生产计划控制流程—上海某公司（规模小）拉动式（pull）生产计划控制流程实物图片系列分析—订货型生产与计划控制流程一一东莞伟易达集团有限公司—大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享—大连某日资公司生产查询接口/生产删改信息查询接口/产品工艺流程查询接口/产品作业报表查询接口实例解析—大连某日资公司生产工程能力负荷表接口/生产制单/生产进度管理表接口/生产变更依赖书接口实录案例研讨•生产计划控制管理（精益）模式------- 均衡化拉动计划—准时化/均衡化生产方式（JIT）运用方法四大独特之处—杭州博世（BOSCH均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明—湖南博世（BOSCH均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享—某美国著名企业（拉动）一周生产计划不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析—某民营公司每天滚动计划JIT）表实例分析—均衡化生产方式执行三细则—某公司IE编制现场物料配送时间段表解析—透过准时化/均衡化生产机制解决订单频繁变更三种方法—准时化生产方式一一柔性化与同步化与均衡化三、生产计划进度控制•缩短产品周期流程—西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享—某通讯公司缩短产品周期计算机系统（用友）流程主接口实例分析—大连盘起日资模具公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享•月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化—中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据—中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据•插单产能规划应变六方法•分析产能负荷七要素方面---- 人力负荷/机器负荷 ....—产能负荷分析表实例——东莞某公司•周生产计划要点、内容及编制演练—月/周生产计划排程表制定与执行重点演练一一上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练—生产排产优先五规则•生产排产三种标准•生产进度监控三个阶段一一事前/事中/事后—如何统计分析生产资料一通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度一一东莞某集团公司—现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析一一事中管理•协调沟通处理生产异常问题一一生产进度落后八条改善措施•产销失调原因与对策一一跨部门生产进度控制七步骤•中国某著名企业各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析-------- 事后管理•中国某著名企业各生产线生产能力效率表/啤机综合效率分析一一事后管理四、物料需求计划跟进与存量管制一一订货型（OEM）/存货型（ODM）•物料需求计划流程七步骤一一某公司学员现场诊断（学员与讲师互动点评）上海西门子物料管理MRF流程示意图（原理）实物分析—北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BuferCo ntrol 四种采购工作流程—三菱电机（广州）有限公司（欧洲全资）ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主接口实例分析—深圳某民营公司透过ERP—用友系统缩短采购物料周期机制实例分析—伟创力（美资）在物料欠料分析表实例分析—某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨一一捷普科技—中国某著名家电民营企业ERP—ORACLED统物料查询/跟进主接口实例分析•物料管理相辅相成十四流程—物料管理精髓三个盲点和八大死穴一一伟创力美资公司呆料预防/处理制度实例—某公司物料工程更改流程分析/某著名美资公司最新呆料处理制度—江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析一一降低内循环成本—美的/TTI/ 一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析•最新先进物料管理（精益）流程模式—物料管理一JIT三A政策六措施—深圳某著名台资企业精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析—某著名美的企业JIT供货流程图/退货流程图解析—某著名美资企业（雷卫旭辅导）JIT推行九大步骤实例分析—广告牌生产条件/流程图—某公司供货商物料需求广告牌实物图片实例分析—杭州博世（BOSCH配送系统供货商物料广告牌实物/图片实例分析—某法国著名企业现场超市双箱广告牌拉动图片实例分析—上海某公司（小型）供货商配送系统物料广告牌实物图片实例分析—华强三洋供货商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析—供货商JIT直送工位管理方法—集货配送（Milk —Run）管理方法—精益采购（JIT采购）------ 实时化采购流程的设计/特征/优势/方式—一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析—供货商管理库存（VMI）――鼓点式交货方式实施七对策—北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferCo ntrol 四种采购工作流程—某著名企业VMI收费实施表—中国长城计算机（深圳）远程控制（VMI）实物图片实例分析—某美资公司销售预测计划和VMI物料需求计划实录分析—基于互联网的电子化采购---- 与供货商信息共享/实时视频采购—华为电子化交易案例—三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析—某著名企业ERP—ORACLE系统SCP协同平台主接口实例分析—使用条形码及与供货商进行电子数据交换（EDI）实例展示•存量管制—安全存量三种设定方法—库存量降低五大方法—透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法一一降低外循环成本—透过供应链管理控制：MTO/RO需求量少/供货商要求MOQ?外循环成本库存—武汉某著名公司优化供应链管理实例分析一一减少外循环库存成本—某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事—深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例•物料短缺八大原因和七种预防对策尾声：当头棒喝一捅破窗纸•学习/兴奋两天、回到公司后……结合公司实际情况•通过学员成果发表一一体会分享/经验回顾/讲师点评•实践/活用所学五步骤讲师介绍雷卫旭香港理工大学MBA香港生产力促进局特约讲师，美国管理学会（AMA授权专业培训师，中山大学EMBA 班特邀实战型讲师，2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”。
均化类型及时格的使用
预测订单中均化类型及时格相关设置说明1、在预测订单中的表体“均化类型”为“日均化”，MRP计划参数维护没有选择时格代码时，运算后，MRP运算结果按照开始日期往后的逐日计算：举例：起始日期是2013-03-13，结束日期2013-03-31，按照系统默认工作日历，一共13个工作日，则以上设置后，计算结果以每天显示一条记录，结果为10000/13=769.23个2、在预测订单中的表体“均化类型”为“周均化”，MRP计划参数维护没有选择时格代码时，运算后，MRP结果呈现按照开始日期往后，每周计算：计算原理为，先按照计划生产总数和工作日数，算出每天的数量，再乘以每周的天数（一般五天，根据设置的工作日历来）得出每周的数量，显示的时候，开工日期为当周的周一日期举例：起始日期是2013-03-13，结束日期2013-03-31，按照系统默认工作日历，一共13个工作日，则以上设置后，先计算每天的数量，结果为10000/13=769.23个，因开始日期是2013-03-13，第一周为2013-03-13到2013-03-17，工作日3天，则第一周的数量10000/13*3=2307，第二周数量为10000/13*5=3846，第三周也为3846，但因为第三周为预测订单的最后一个工作周，10000-2307-3846-3846=1还剩余一个，因此，剩余的数量全部归为最后一周的数量，因此第三周的数最终为：3846+1=3847个3、均化取整的作用为：MRP计算出来的数量是否取整数及取整数的策略，可简单理解：不取整=计算出的原始结果，取上整=小数后进位，取下整=小数后舍去如：计划生产10000个，13个工作日完成每天：10000/13=769.23如果均化取整为“不取整”，结果为“769.23”如果均化取整为“取上整”，结果为“770”如果均化取整为“取下整”，结果为“769”（系统默认是取下整）4、若均化类型为“时格均化”则需要先设置【时格维护资料】，并且要选对应的时格代码，位置：基础档案-生产制造-【时格资料维护】中：一、如果类别选择“天”1>期间数为2：含义是：预测订单中起始日期为2013-3-13，结束日期为2013-3-31，则系统按照默认工作日历（周一到周五工作），运算结果是2013-3-13到2013-3-14为一个生产时间段，剩下的2013-3-15到2013-3-31为一个生产时间段。
订单有效性分析
一、订单有效性分析
累计应收账款均未超过信用额度的15%，均为有效订单。
但从总量上看，蒙牛牌奶粉、蜂圣牌蜂皇浆冻干粉片的库存总量小于5家客户的需求总量，其中红日超市一家对蒙牛牌奶粉的需求量（50箱）超过库存量（36箱），可视为无效订单。
二、客户优先权分析
虽然红日超市订单视为无效，但蒙牛牌奶粉、蜂圣牌蜂皇浆冻干粉片两类商品的库存仍小于需求总量，无法同时满足4家客户的需求，现对四家客户优先权进行等级分析。
客户满意度：高为1，较高为0.8，一般为0.5
客户忠诚度：高为1，较高为0.8，一般为0.5
信用额度：A为1，B为0.8，C为0.5
计算公式：
客户优先权得分＝评价指标×权重
1、万家乐超市：0.2×0.22＋0.3×1＋0.3×0.5＋0.2×0.8＝0.654
2、三星超市：0.2×0.24＋0.3×1＋0.3×1＋0.2×0.8＝0.808
3、四季发商贸：0.2×0.33＋0.3×1＋0.3×1＋0.2×1＝0.866
4、大华商贸：0.2×0.21＋0.3×0.8＋0.3×0.8＋0.2×0.5＝0.622
客户优先权顺序：四季发商贸>三星超市>万家乐超市>大华商贸。
因此，应首先处理四季发商贸、三星超市、万家乐超市3家客户订单。
三、库存分配计划表。
利用Excel进行数据的模拟与推演
利用Excel进行数据的模拟与推演Excel是一款常用的电子表格软件，它不仅可以用于数据的存储和整理，还可以进行数据的模拟与推演。
本文将介绍如何利用Excel进行数据的模拟与推演，并通过实例进行详细说明。
一、数据模拟的概念与方法数据模拟是指根据已知的数据，通过假设和随机变量的生成，模拟出一系列具有相同特性的新数据。
在Excel中，我们可以通过函数和工具来实现数据的模拟。
1. 随机数函数Excel中提供了多种随机数函数，如RAND、RANDBETWEEN等。
其中，RAND函数可以生成一个0到1之间的随机小数，RANDBETWEEN函数可以生成指定范围内的随机整数。
2. 数据表工具Excel还提供了数据表工具，如数据表分析和透视表等，在进行数据模拟时可以通过这些工具来实现数据的筛选、排序和统计等操作。
二、数据模拟的实例下面我们通过一个实例来演示如何利用Excel进行数据的模拟。
假设某电商公司在一周内的订单量如下：周一300单，周二350单，周三400单，周四380单，周五420单。
为了预测未来一周的订单量，我们可以利用这些已知数据进行模拟与推演。
1. 构建模拟模型首先，在Excel中创建一个工作表，将已知的订单量数据填入A列。
然后，在B列中输入随机数函数RAND()，用于模拟每天的订单量。
具体操作是选中B1单元格，输入函数“=RAND()”，然后按下回车键，复制B1单元格的公式到B2:B6单元格。
2. 计算每天的模拟订单量在C列中输入公式“=B1*A1”，用于计算每天的模拟订单量。
然后复制C1单元格的公式到C2:C6单元格，即可得到每天的模拟订单量。
最后将C列的结果进行四舍五入，保留整数位。
3. 统计模拟订单量的平均值与标准差在D列中输入公式“=AVERAGE(C1:C6)”，用于计算模拟订单量的平均值。
在E列中输入公式“=STDEV(C1:C6)”，用于计算模拟订单量的标准差。
最后将D列和E列的结果进行四舍五入，保留整数位。
为企业找订单活动意向收集表
为企业找订单活动意向收集表为企业找订单活动意向收集表导语：在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持持续发展，寻找订单成为了至关重要的任务。
为了更好地掌握市场潜力和客户需求，许多企业会借助活动意向收集表来获取有效的销售线索和潜在订单。
本文将从简单到复杂逐步分析如何为企业找订单，并介绍活动意向收集表在此过程中的重要作用。
一、为何需要为企业找订单？在市场竞争激烈的现代商业环境中，企业要想保持稳定增长和盈利能力，需要不断寻找订单。
订单是企业运作的驱动力，也是企业盈利的重要来源。
通过为企业找到足够的订单，企业可以保持生产线的运转、稳定现金流，并在激烈的市场竞争中立于不败之地。
为企业找订单是每个企业经营者必须面对的重要任务。
二、找订单的挑战与机遇1. 挑战寻找订单并非易事。
市场需求多元化、竞争激烈、客户喜好多变等因素使得订单的获取变得更加困难。
企业需要面对市场竞争对手的挤压，需要在各种渠道上投入大量资源来寻找潜在客户和订单，这对企业而言是一项重要而又艰巨的任务。
2. 机遇尽管寻找订单具有挑战性，但也有许多机遇可供企业抓住。
随着数字化和互联网技术的发展，企业可以通过在线广告、社交媒体和电子商务平台等途径与潜在客户进行更加精确和高效的沟通。
通过与合作伙伴建立长期稳定的合作关系，企业可以分享客户资源和市场机会，实现互利共赢。
三、活动意向收集表的重要作用活动意向收集表是为企业找订单过程中的重要工具。
它是一种通过收集潜在客户的兴趣、需求和通信方式来建立销售线索和获取订单的表格。
活动意向收集表可以广泛应用于各类企业活动、市场推广和销售活动中，并发挥重要作用。
1. 建立销售线索活动意向收集表可以帮助企业建立有效的销售线索。
通过收集潜在客户的兴趣和需求，企业可以更好地了解他们的购买倾向和消费习惯。
基于这些信息，企业可以有针对性地进行营销活动，提供个性化的产品和服务，从而提高销售转化率。
2. 获取有效订单活动意向收集表还可以帮助企业获取有效的订单。
订单有效性分析
配送中心接受的订单有三种：有效订单、问题订单、无效订单。
表4-1 订单界定表
有效订单问题订单无效订单
1、客户信息完整的订单
2、客户信息金额、数量一致的订单
3、没有重复的订单
4、现有库存能满足客户需要
5、客户信誉度好1、客户信息金额、数量
不一致的订单
处理方法：注明错误处，
交由主管签字改正为有
效订单
1、客户信息不完整的订
单
2、客户联系不上的订单
3、有重复的订单
4、仓库没有库存的订单
现甲、乙、丙公司三个客户的订单如下：
甲
商品王老吉北京红牛康师傅绿茶农夫山泉伊利纯牛奶百事可乐需要量2箱1箱3箱1箱2箱3箱
乙
商品王老吉北京红牛康师傅绿茶农夫山泉伊利纯牛奶
需要量3箱1箱1箱1箱3箱
丙
商品康师傅绿茶农夫山泉伊利纯牛奶百事可乐
需要量5箱1箱2箱50听
根据三个客户的订单进行汇总，如表4-2所示：
表4-2 有效订单汇总
序号货品名称库存量单价
订单量（箱）
剩余库存甲公司乙公司丙公司
1 王老吉 5 36
2
3 0
2 北京红牛 5 50 1 1 3
3 康师傅绿茶10 19 3 1 5 1
4 农夫山泉20 12 1 1 1 17
5 伊利纯牛奶10 30 2 3 2 3
6 百事可乐15 28 3 50听9箱22听
经订单有效性分析后可知：甲、乙、丙三个客户信息完整，仓库有库存，客户信息、数量、金额正确，所以甲、乙、丙三个客户订单为有效订单。
最全订单评审表
终裁人：
日期：
备注：1.常规/返单产品评审顺序：营业部→采购部→品质部→生产部→PMC部，以上部门意见无法统一时由终裁人判定。 2.新产品/特殊产品评审顺序：营业部→技术部→采购部→品质部→生产部→PMC部，以上部门意见无法统一时由终裁人判定。
8 9 10 11 12 13 14
□新产品
□返单
□订制
跟单：
评审完成时间要求：
部门
评审项目
评审结果
订单确度： □订单 □FC □我司预测 □客户预测
营 *顾客明示的订单关键信 息或产品要求；
业 *已知的客户隐性需求 部 *有关的法律法规要求
*公司确定的附加要求；
评审意见：
客户重要性： □重要 □观察 □扶持 □撤退
BOM状况： □已有
*评审订单产品技术保障
工 能力 *评审订单产品研发进度
评审意见:
程 *相关技术资料/图档提供
部 时间； *评审质量问题关闭进度
对订单产品的影响
样品： □已有样品
□无，完成时间： □未打样 □无需打样
评审人：
工
图纸状况： 工
□已有
订审人：
日期： □无，完成时间：
日期：
新规部材：□无 □有：
订单评审表
评审 □生产单评审（单号： 类型 □初次评审
） □PO#单评审（单号： □修订评审（原编号：
） 评审日期： ） 评审编号：
客户 名称
P0#上级生产单编码：
序号
系列别名称
系列别代码
SUK数量
订单总量 序号
系列别名称
系列别代码
SUK数量
订单总量
供应链-库存管理-生产齐料展望分析、缺料表 ——【用友 专题培训】
生产齐料展望分析、缺料表产品线：U8版本：U8V11.0领域：供应链模块：库存管理数据库版本：SQL2005问题标题：生产齐料展望分析、缺料表问题描述：生产齐料展望分析、缺料表主要字段数据来源一、生产齐料展望分析•在进行生产之前，对生产产品所需要的物料的需求量、净需求量按照BOM级次展开的形式进行查询。
•支持销售订单、生产订单、预测订单、出口订单、委外订单的展望分析1.数据来源1.1、来源—销售订单上方表格：栏目来源产品编码、产品名称订单上产品编码、产品名称交货日期：销售订单该产品的最早预发货日期最晚完工期：该销售订单该产品的最早预发货日期－产品入仓准备期（存货自定义项４，存货档案中需输入数字）最早齐料期：默认取销售订单表体自定义项16，如果该自定义项值为空，则取表体预完工日期作为最早齐料期总数量：订单表体该产品未发货数量合计数预留库存LP件订单预留的数量；PE件不显示自由库存自由库存数量净需求量对于PE件，净需求量=订单需求量-自由库存-预留库存；对于LP件，计算净需求是根据"LP件计算净需求量时是否考虑自由库存"选项控制。
Bom版本BOM 版本用于选择按哪个版本进行齐料展望，如果为空，则按订单对应有效的版本进行展望。
下方表格：栏目来源预留库存LP物料预留数量自由库存自由库存数量自由库存占用量该行物料可以使用自由库存数量冻结量1，整批冻结，对于批次管理的存货进行冻结；（库存管理-其他业务处理-批次冻结）【批次管理的存货入库后，可以进行冻结处理】2，部分冻结，可以对批次或非批次管理存货进行冻结；（库存管理-其他业务处理-在库品待检表）【参照检验单或不良品处理单做入库单，然后在库品待检表中进行报检，生成在库报检单，其中的报检数量就是冻结量】需求量当母件或半产品为LP件时，子件需求量=订单需求量+在单未领量；（注意：此时要看子件的跟踪方式，如果是无来源的，子件需求量=订单需求量，在单未领量=0；如果是有来源的，子件需求量=订单需求量+在单未领量）；当母件或半产品为PE件时，子件需求量=订单需求量=母件或半成品净需求量*子件使用数量，在单未领量=0；订单需求量订单需求量和子件是否固定用量没有关系，等于（销售订单净需求量-已下达生产的数量）*子件使用数量在单未领量对应销售订单已经做过生产订单并且还未做材料出库的那部分数量；（在销售订单对应生产订单子件用料表中的应领数量-已领数量）；净需求量需求量-现存量可用量库存展望得到的可用量预计入库量•已请购量：已审核未关闭的采购请购单未生成采购订单的量。
供应链-库存管理-生产齐料展望分析、缺料表 ——【用友 专题培训】
生产齐料展望分析、缺料表产品线：U8版本：U8V11.0领域：供应链模块：库存管理数据库版本：SQL2005问题标题：生产齐料展望分析、缺料表问题描述：生产齐料展望分析、缺料表主要字段数据来源一、生产齐料展望分析•在进行生产之前，对生产产品所需要的物料的需求量、净需求量按照BOM级次展开的形式进行查询。
•支持销售订单、生产订单、预测订单、出口订单、委外订单的展望分析1.数据来源1.1、来源—销售订单上方表格：栏目来源产品编码、产品名称订单上产品编码、产品名称交货日期：销售订单该产品的最早预发货日期最晚完工期：该销售订单该产品的最早预发货日期－产品入仓准备期（存货自定义项４，存货档案中需输入数字）最早齐料期：默认取销售订单表体自定义项16，如果该自定义项值为空，则取表体预完工日期作为最早齐料期总数量：订单表体该产品未发货数量合计数预留库存LP件订单预留的数量；PE件不显示自由库存自由库存数量净需求量对于PE件，净需求量=订单需求量-自由库存-预留库存；对于LP件，计算净需求是根据"LP件计算净需求量时是否考虑自由库存"选项控制。
Bom版本BOM 版本用于选择按哪个版本进行齐料展望，如果为空，则按订单对应有效的版本进行展望。
下方表格：栏目来源预留库存LP物料预留数量自由库存自由库存数量自由库存占用量该行物料可以使用自由库存数量冻结量1，整批冻结，对于批次管理的存货进行冻结；（库存管理-其他业务处理-批次冻结）【批次管理的存货入库后，可以进行冻结处理】2，部分冻结，可以对批次或非批次管理存货进行冻结；（库存管理-其他业务处理-在库品待检表）【参照检验单或不良品处理单做入库单，然后在库品待检表中进行报检，生成在库报检单，其中的报检数量就是冻结量】需求量当母件或半产品为LP件时，子件需求量=订单需求量+在单未领量；（注意：此时要看子件的跟踪方式，如果是无来源的，子件需求量=订单需求量，在单未领量=0；如果是有来源的，子件需求量=订单需求量+在单未领量）；当母件或半产品为PE件时，子件需求量=订单需求量=母件或半成品净需求量*子件使用数量，在单未领量=0；订单需求量订单需求量和子件是否固定用量没有关系，等于（销售订单净需求量-已下达生产的数量）*子件使用数量在单未领量对应销售订单已经做过生产订单并且还未做材料出库的那部分数量；（在销售订单对应生产订单子件用料表中的应领数量-已领数量）；净需求量需求量-现存量可用量库存展望得到的可用量预计入库量•已请购量：已审核未关闭的采购请购单未生成采购订单的量。
销售业绩预测 管理表格
表133 销售预测表表134销售情况月报表A、便于控制公司销售B、谁人填写：公司管理部销售人员、主管C、何时填写及呈交：每个工作月最后一个工作周。
呈报分公司经理。
D、如何填写地区——管理的区域月份——工作的月份填报人——填报人姓名编号——客户编号应与客户资料卡编号相同月初库存——当月取得的有效订单销量——本月订单+月初存货-现时存货单位——平方米【每月销售报告】时期：年月日1、本月市场情况2、销售目标：销售实绩：达成比率：3、达成的原因（或未达成的原因）：4、销售数量和金额：（1）（2）5、滞销楼盘情况：（1）（2）6、滞销原因：7、畅销原因：8、消费者有何新情况：9、代理商有何新情况：10、竞争对手情报（附材料）：11、下一月应当注意/改进的事项：12、要求本公司有关部门及所属主管支持和服务的事项：13、本月培训（含会议培训）工作：填表人：报分公司经理【填表说明】A、目的——分公司经理具体了解各部门销售主管、销售人员的工作进度，了解客户生意情况，在销售策略上可作相应调整，以提高公司运作效益。
——销售主管、销售人员能掌握个人工作进度，适当地调整工作力度和方法，以达到工作目标。
B、总结与建议1、本月楼盘广告、人员培训、会议等工作总结2、竞争对手楼盘价格、促销、广告等信息：3、本地顾客对本公司及竞争者楼盘的反馈意见和消费行为：4、本地经济发展及相关政策：5、工作建议及要求：6、下月要作计划（大纲）表135 客户名册登记表制表人：填表日期：年月日表136 客户地域分布表表137 客户地域分布统计表制表人：填表日期：年月日表138 客户职业统计表表139 客户年龄统计表制表人：填表日期：年月日表140 客户学历统计表表141 客户付款方式统计表表142 客户家庭月收入统计表制表人：填表日期：年月日表143 成交客户档案表制表人：填表日期：年月日表144 成交客户家庭购房决策者统计表制表人：填表日期：年月日表145 成交客户看房频次统计表制表人：填表日期：年月日表146 客户满意项目调查表制表人：填表日期：年月日表147 客户满意项目统计表表148 未成交客户基本情况统计表表149 未成交客户转移目标原因分析表制表人：填表日期：年月日表150 退订客户原因分析表表151意向客户统计表制表人：填表日期：年月日表152中意客户档案表制表人：填表日期：年月日表153 实际购房与意向购房客户比率统计表制表人：填表日期：年月日表154 客户获取本楼盘信息渠道统计表制表人：填表日期：年月日本阶段结束后，如果参数配置完毕，我方提供参数配置表请各相关部门确认。
淘宝天猫销售目标及计划计算和预测表格【推荐】
0.33 9.20% 5.00%
90.00 60.00% 45.00% 3.00% 25.00% 10.00% 5.00% 15.00% 17.00% 18.00% 10.00%
2.27
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90.00 60.00% 45.00% 3.00% 25.00% 10.00% 5.00% 15.00% 17.00% 18.00% 10.00%
类目流量
5.00% 5.00% 5.00% 5.00% 5.00% 5.00% 5.00% 5.00%
直通车
15.00% 15.00% 15.00% 15.00% 15.00% 15.00% 15.00% 15.00%
淘宝客
17.00% 17.00% 17.00% 17.00% 17.00% 17.00% 17.00% 17.00%
2.27
0.33 9.20% 5.00%
90.00 60.00% 45.00% 3.00% 25.00% 10.00% 5.00% 15.00% 17.00% 18.00% 10.00%
90.00 60.00% 45.00% 3.00% 25.00% 10.00% 5.00% 15.00% 17.00% 18.00% 10.00%
日期 星期 销售额 订单数量 咨询下单数 咨询人数 全店UV 淘宝搜索 商城搜索 类目流量 直通车 淘宝客 钻展 其他流量 直通车费用 钻展费用 淘宝客费用 广告投入合计
9月1日 9月2日 9月3日 9月4日 9月5日 9月6日 9月7日 9月8日
六
日
一
二
三
四
五
六
8000 8000 10000 11000 11000 11000 10000 8000