TPS中的理想状况
性能测试之TPS趋势分析（三）
性能测试之TPS趋势分析（三）理解TPS趋势分析在性能分析中，前端性能⼯具，我们只需要关注⼏条曲线就够了：TPS、响应时间和错误率。
这是我经常强调的。
但是关注TPS到底应该关注什么内容，如何判断趋势，判断了趋势之后，⼜该如何做出调整，调整之后如何定位原因，这才是我们关注TPS的⼀系列动作。
今天，我们通过⼀个实际的案例来解析什么叫TPS的趋势分析。
案例描述这是⼀个案例，⽤⼀个2C4G的Docker容器做服务器。
结构简单⾄极，如下图所⽰：当个⼈电脑（上图中的压⼒⼯具1）测试云端服务器时，达到200多TPS。
但是当⽤云端同⽹段压⼒机（上图中压⼒⼯具2）测试时，TPS只有30多，并且内⽹压⼒机资源⽐本地压⼒机资源要⾼出很多，服务器资源也没有⽤完。
在这样的问题⾯前，期通常都会有⼀堆的问题要问。
1. 现象是什么2. 脚本是什么3. 架构是什么4. ⽤了那些监控⼯具5. 看了那些计数器在分析之前，这些问题都是需要收集的信息，⽽实际上在分析过程中，我们会发现各种数据的缺失，特别是远程分析的时候，对⽅总是不知道应该给出什么数据。
我们真多这个案例实际说明⼀下。
这个案例的现象是TPS低，资源⽤不上。
下⾯是⼀个RPC脚本的主要代码部分。
JMeter脚本关键部分在这个脚本中，逻辑⾮常简单，⼀个RPC接⼝：1.发出请求2.返回响应3.打印返回信息。
本机跑出来的结果如下：在这个案例中，参数化数据就是根据真实的业务量来计算的，这个可以肯定没有问题。
那么架构呢？在最上⾯的图中已经有了部署的说明。
在逻辑实现上，也就是⼀个很简单的服务端，内部并没有复杂的逻辑。
所⽤到的监控⼯具是top、Vmstat。
看了CPU、内存、I/O等计数器。
下⾯我们开始分析。
第⼀阶段对公⽹的测试来说，基本上压⼒都会在⽹络上，因为出⼊⼝带宽会成为瓶颈，所以先要看⼀眼⾃⼰的带宽⽤到了多少，再⽐对⼀下出⼝路由上的带宽。
这⾥1Gbps只⽤到了0.01%，也就是（1000/8）*0.01%=12.5k（这⾥是将带宽bit换成byte计算）在这样的带宽使⽤率之下，即使是公⽹也不见得会有问题，更别说实在内⽹了。
设备可开动率
什么是设备开动率和设备可用率?设备开动率是大家所熟知的一个制造业常用指标。
设备可用率（OA）则是TPS在发展过程中所提出的一个新概念。
OA是用来衡量设备根据需求而运转的可用率。
在日文，它也被称作"Bekidoritsu"。
设备开动率则被成为"kado-ritsu"。
详细的解释这两个名词，以及其他有关设备使用的指标，对有兴趣实施TPM全员生产维护的工厂尤其重要。
设备开动率设备开动率是指在某一时间段内（如一班、一天等）开动机器生产所占的时间比率。
设备可用率设备可用率是机器根据实际需求可以开机运行的能力指标。
高设备开动率的陷阱乍看起来，较高的设备开动率似乎代表高效率。
但如果不考虑下游客户的需求，而盲目地开动机器运行，就有可能造成过量生产的浪费。
设备开动率的高低，应取决于客户或下游工序的需求。
设备可用率的理想值是100%设备开动率并非一定要高，但设备可用率的理想值应该是100%。
设备综合效率(OEE)OEE是TPM的核心指标之一，它标志着设备被有价值利用的程度。
OEE由以下三个数值相乘得到：可用率×生产效率×一次合格率注意：上述公式中的"可用率"与OEE并不一定完全相同。
可用率译自日语名词"时间嫁动率"（设备运行的时间比率）。
OEE在某种程度可以说是一个理念，有时被人解释为『可用率×生产效率』（OEE公式的一部分），有时又被作为OEE的通用词。
这些错误的解释愈发造成大家的混淆。
设备的六大损失①故障停机②换模或调整③短时间的停机④运转速度损失⑤制造废品⑥返工※有些企业或组织还增加了其他的指标TPM要求生产人员也参与到设备维护中与传统的生产设备维护依赖专业设备维护人员不同。
TPM要求操作员负责日常维护、设备改善活动，及一些简单的维修工作，例如润滑、清洁、紧固和检查设备等。
TPS和TPMTPM诞生于丰田集团下属的电装公司1971年，Nippondenso被JIPE授予生产设备维护卓越工厂奖。
TPS三大模块
TPS(Toyota Production System)企業基本的追求目標，不外乎客戶關注的品質、成本與時間，而TPS(ToyotaProductionSystem)豐田生產系統是透過持續改善，努力不懈追求這些基本原則的一種生產系統，一般我們常看到的TPS主要由以下幾個模塊所組成：1.JUSTINTIME(JIT;剛好及時)：JIT追求的想法是希望在生產的過程中，物料或材料能夠在需要的時機，以所需要的數量，送達生產線的位置，換句話說，後製程在需要的時候，才向前製程領取需要的量，而前製程則只製造被領走的數量(這稱之為PullSystem，迥異於早期前製程推給後製程物料的PushSystem)。
所以，適時、適量、適所，乃是JIT的基本精神，而其達成的手段則是源自美國超市的看板管理。
達成看板管理有五個基本原則：原則一：後製程只有在必要的時候，向前製程領取必要數量的必要零組件。
JIT非提早生產或過量生產。
1.若無看板，不得領料；2.領料不得超過看板上的數目；3.看板必須跟隨著零件或半成品。
原則二：前製程應該只生產足夠的數量，以補充被後製程提取的零件。
原則三：不良品絕不送往後製程。
原則四：看板的使用數目應儘量減少。
原則五：應該使用看板以適應小幅度的需求變動。
1.特快看版；2.緊急看板；3.訂單看板；4.連絡看板。
Justintime的真正用意是為了求得Justontime(剛好準時)，也就是為了零庫存(Non-Stock)。
零庫存是一種最理想的狀態，但如果萬不得已，需要極少量庫存才能維持穩定作業時，也要清楚需要的數量，至於其他不需庫存的地方，仍應維持零庫存。
為了能夠實現JIT與零庫存，就必須有一些相對應的方法，例如：產能的彈性化、十分鐘內換模法(SMED)、單件流程作業(Onepieceflow)、並行方式(NagaraSystem)、同期化、飽和作業控制、生產小批量、排除不良、排除故障等。
2.Jidoka(Autonomation;自動化)原始日文中自動化中的「動」左邊要加一個人字旁，意思是把人的智慧賦予機器，主要是當生產過程中發生異常時，便會立即停止生產，以避免產出一堆不良品，另外也可以控制製造過剩的問題。
丰田生产方式
1、丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法，它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”通过生产的整体化追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
2、丰田生产方式（TPS）：Toyota Production System3、TPS思想得最终目标：三大目标：提高质量、降低成本、提高效率，最终实现利润最大化。
5、丰田生产方式强势的三个层次：（1）初学者认为是“减少库存，甚至是零库存”（2）中级者认为“发现问题，提高生产率，提升产品质量”（3）高级者认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都在拼命的发现问题”5、丰田生产方式的基本思想是彻底杜绝浪费。
6、准时化：需要的零部件，在需要的时刻，以需要的数量及时地到达生产线需要的地方。
7、浪费的种类：（1）过量生产浪费（2）窝工的时间浪费（3）搬运的浪费（4）加工本身的浪费（5）库存的浪费（6）动作上的浪费（7）制造次品得浪费。
8、标准作业：是以人的反复进行的动作为中心，将高品质的产品安全有效的无浪费进行生产的做法。
三要素：由“周期时间，作业顺序，标准手持”9、目视化：是以自动化为基础，能非常清楚地知道何处正常，何处不正常。
从质量上来说，就是要使存在的问题表面化；从数量上来说，计划的进度要适宜。
10、看板方式：就是圆滑地管理各工序生产量的信息系统。
11、反复问5个为什么，就可以查明事情的因果关系或隐藏在背后的真正原因，这构成了丰田式科学态度的基本精神。
11、丰田生产方式已经不仅是一种管理方法，更变成了一种企业文化12、为提升自主创新力而学习丰田生产方式6、实践证明，丰田生产方式是企业在激烈市场竞争中取胜的法宝7、丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神。
8、汽车是改造世界的工具，丰田生产方式改变了汽车界9、丰田生产方式是一场意识革命。
10、我国已经公开提出：走中国特色自主创新道路，为建设创新型国家而奋斗得目标10、麻省理工学院的研究人员，把丰田生产方式总结为“精益生产理念”说他“是一种不做无用功的精干型生产系统”11、丰田生产方式吸纳了美国通用汽车公司的“多品种少批量”的理念，还采纳了福特公司“彻底的合理化和成本降低”的思想12、当代世界经济发展的主流已从“知识经济”转向“创新力经济”13、“从顾客的需求出发”“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想14、丰田生产方式是以多品种少批量的方法制造出便宜的产品；准时化和自动化是贯穿其中的两大支柱；丰田生产方式是一种生产方法，而看板则是一种管理方式。
放射治疗计划系统(TPS)逆向调强参考步骤
如何制作调强计划2010年2月5日一、准备工作：(1) 导入病人数据 (CT、MRI、PET)；(2) 勾画器官：勾画靶区 (GTV、 CTV、PTV) 及重要器官；(3) 添加射野，选择射线能量和种类。
二、调强步骤：1 添加射野 (BEAM)1.1 射野个数在制作调强计划的时候，通常需要添加4~13野。
野的具体个数要根据靶区的大小及周围器官的数目来确定。
（1）头颈部：靶区较大，重要器官较多，一般添加9~13个野。
（2）胸腔：一般添加4个野。
或者根据情况添加2~6个野。
（3）胸肺部：一般添加4~7个野。
（4）腹部：根据靶区形状大小添加4~9个野。
1.2 射野角度（1）小机头角度（COLLIMATOR）在选择小机头的角度时，应首选叶片运动方向上最小的角度，其次则应根据最佳的适形效果综合考虑。
一般情况下，可选择0度或90度。
光栅90度安装情况下，小机头为0度时叶片运动方向为Y1，Y2方向，如下图：需要注意：一个计划中各射野的小机头角度应尽量统一。
（2）大机架角度（GANTRY）在选择大机架的角度时，应遵循以下几点：A. 射野的中心线要尽量避开重要器官。
B. 选择靶区等中心离皮肤较近的角度选择射野，如下图，以减少正常组织受射量C. 布野要尽量避开对穿野。
D. 相邻射野之间要间隔一定的角度，一个计划中的所有射野应尽量实现均匀分布。
1.3 等中心 (Iso-center)靶区的等中心一般由放射治疗计划系统(TPS)根据靶区形状自动设置，无需手工定义。
如遇到特殊情况，系统自定义的等中心不够理想时，可以手工修改等中心。
一般只需修改等中心的W和H位置，L位置(层厚位置)不用修改。
特殊情况示例：（1）等中心在靶区边缘系统自定义的等中心位置在靶区边缘时，计算调强剂量后，靶区周围需要保护的其他器官受到的照射剂量会过高。
此时，可手工拖动等中心点，使其处在靶区内部，如下图：（2）等中心在靶区之外靶区形状较为特殊的情况下，等中心可能被自动设置在靶区之外，如下图所示，则此时需要手工调整等中心位置以保护靶区周围组织。
TPS理论
1．TPS的基本思路 (2)1-1．降低成本的必要性 (2)1-2．生产方式及成本 (2)1-2-1．何谓浪费 (3)1-3-3．生产过多的浪费 (3)1-4．一般生产方式的问题点 (4)1-5．TPS的目标 (6)1-5-1．管理的基础（浪费显在化） (6)1-5-2．生产的基础（彻底排除浪费） (6)2．TPS的基本推进方法 (7)2-1．JIT (7)2-1-1．目的：缩短生产周期 (7)2-2-1．基本原则1：生产流程化 (8)2-1-3．基本原则2：由需求数决定生产节拍 (9)2-1-4．基本原则3：后工序拉动 (9)2-2．平准化 (10)2-3．自働化 (11)2-3-1．基本原则1：在生产中保证品质 (11)2-3-2．基本原则2：省人 (12)2-4．标准作业 (12)2-4-1．标准作业的目的 (12)2-4-2．标准作业的三要素 (13)2-4-3．标准作业及改善的步骤 (13)2-5．少人化 (14)3．推进TPS的基本态度 (14)第一章TPS概论1．TPS的基本思路1-1．降低成本的必要性为了企业的发展，适度提高利润额是很必要的。
利润一般是卖价－成本的差值，要提高利润额有两个方法，一是提高卖价，一是降低成本。
〇利润＝卖价－成本要增加利润①提高卖价……由市场行情决定②降低成本……由生产方式决定〇卖价＝成本＋利润要想在与其他公司的价格战中胜出，提高卖价是很困难的。
因此，以降低成本来保证企业的利益是很重要的。
1-2．生产方式及成本各司相的用如上图所示，在原材料费、劳务费、能源费等标准都一样时，若不同的企业要生产等量的同种产品，其用于生产准备部分的成本1应该是一样的。
但是因为生产方式的不同，譬如说A公司质量控制不严导致经常进行返修而消耗了多余的部件、B公司又因为生产节拍不均衡而导致生产时间的延长而增加了劳务费（在计时工资的情况下）等，因为生产组织方式各个不同导致在生产过程中出现有差异的成本2。
TPS教程(张秋萍)
由客户的需要和设备能力来决定
理想状态是100％
（由市场来决定）
（根据企业的努力来决定）
但是、普通的企业觉得是用大量生产来降低成本的・・・
根据企业想制造的速度 （稼働率100％）
＞ 作为客户的需求速度
导致制造过多的浪费！！（最大的浪费）
（2）稼动率和可动率
个／日
960
960 需要
生产
生产
責任
实绩
经营管理
TPS 基 础 教 程
什麼是ＴＰＳ？ トヨタ生産方式
TOYOTA Production System
• 所谓的ＴＰＳ是以彻底排除浪费的思 想为基础，追求以最合理的制造方法 贯穿于整个生产过程的一种生产方 式的体系。
研修的内容
1. 丰田生产方式的目的
2. 丰田生产方式的基本想法
2.1 降低成本的观点
改善 平准化 标准作业
安定性←问题解决
3.1 ＴＰＳ的２大支柱之一准時化
在必要的时候按必需的量生产和运送必需的产品
（1）准时化生产目的是缩短生产过程时间 所谓的生产过程时间是指工厂从接到订货到生产出产品发货 为止的时间。 （不仅仅是指产品的加工，而且也包括信息的加工）
生产过程时间=A+B+C
A:产品的生产指示信息的停滞时间 B:从产品的材料到货开始到完成成品为止的时间
停止时间
OR
销售管理
480
-80
-40
-
24
-144
480
制造管理
400
360
336
336
0
能力
稼动率 ５０％
可动率 １００％
设备停止 不良 作业延迟
应该为零！
TPS初级培训资料
详细描述
通过分析生产流程中的瓶颈环节，制定相应的改善措施，优化生产流程，实现 生产平衡，提高整体生产效率。
减少浪费活动
总结词
降低生产成本，提高资源利用效率。
详细描述
通过减少浪费活动，降低生产成本，提高资源利用效率。具体措施包括减少不良 品、减少库存、优化物流等。
05
TPS初级培训效果评估
TPS的五大原则
全员参与
TPS强调全员参与，包括管理层和一 线员工，每个人都应该对设备的维护 和保养负责。
目视管理
TPS采用目视管理方法，通过使用图 表、看板等工具，使设备管理信息一 目了然。
01
02
预防维修
TPS注重预防维修，通过定期检查和 预测设备故障，采取措施避免设备故 障的发生。
03
持续改进
TPS鼓励持续改进，不断优化设备维 护和保养的流程和方法，提高设备的 综合效率。
05
04
流程管理
TPS注重流程管理，通过制定和维护设 备管理流程，确保设备的维护和保养 工作有序进行。
TPS的三大支柱
自主维护
TPS的自主维护是指员工对自己 负责的设备进行日常检查、清洁、
调整和润滑等维护工作，确保设 备正常运行。
备异常情况。
维护与保养
根据设备特点和运行情 况，制定相应的维护和 保养计划，定期进行保
养和维修。
备件管理
建立备件管理制度，储 备必要的备件和易损件， 确保维修工作的及时性
和有效性。
快速换模
01
02
03
04
快速换模
通过优化换模流程和提高换模 效率，缩短换模时间，提高设
备利用率和生产效率。
性能测试指标TPS（TransactionperSecond）总结
性能测试指标TPS（TransactionperSecond）总结性能测试指标TPS（Transaction per Second）总结TPS（Transaction per Second）定义： tps是Transaction per Second的缩写，也就是事物数/秒。
它是软件测试结果的测量单位，⼀个事物是指⼀个客户机向服务器发送请求饭后服务器做出反应的过程。
客户机在发送请求时开始计时，收到服务器响应后结束计时，以此来计算使⽤时间和完成的事物数，最终利⽤这些信息来估计得分。
TPS（Transaction per Second）作⽤： 反映了系统在同⼀时间内处理业务的最⼤能⼒，这个数据越⾼，说明处理能⼒越强，描述（看到系统的TPS随着时间的变化逐渐变⼤，⽽在不到多少分钟的时候系统 每秒可以处理多少个事物。
这⾥的最⾼值并不⼀定代表系统的最⼤处理能⼒，TPS会受到负载的影响，也会随着负载增加⽽逐渐增加，当系统进⼊繁忙期后，TPS会有所下降。
） ⽽在⼏分钟以后开始出现少量的失败事物）TPS（Transaction per Second）局限性： 1、tps是从客户端⾓度审视服务器处理能⼒，并不是说TPS可以达到什么程度就能⽀持多少并发（例如：⼀个业务100个交易，另⼀个业务10个交易）。
2、TPS = 脚本运⾏期间所有事物总数 / 脚本运⾏时长，如果使⽤集合点策略，在脚本执⾏前的等待时间过程中，服务器没有处理事务，那么这个时候的TPS和理想中的结果不⼀致。
3、限制TPS的原因：服务器本⾝性能、代码结构、客户端施加的压⼒以及⽹卡等。
TPS（Transaction per Second）与响应时间的关系： 1、TPS和响应时间在理想状态下的额定值。
如果20个⼊⼝，并发数只有10的时候，TPS就是10，⽽响应时间始终都是1，说明并发不够，需要增加并发数达到TPS的峰值。
2、如果增加到100并发，则造成了线程等待，引起平均响应时间从 1 秒变成 3 秒，TPS也从20下降到9；TPS和响应时间都是单独计算出来的，两者不是互相计算出来的。
tps用语
1、后工程引取: 为实现Just In Time生产的3个基本原则之一.后工程在必要时,从前工程引取必要数量的必要产品,前工程只生产被引取数量的生产方式.2、后补充(生产): 前工程持有该工程的最低限的完成品在库, 只按种类生产被后工程取走数量的补充生产的方法.3、安东: 是督促相关人员采取行动的情报窗,一眼就可以判断现时点的异常场所的电光表示盘.除异常表示外,也有表示进度的作业指示(品质检查、刀具更换、部品搬运等)安东.4、一个流动(生产): 按照工程顺序,一个(或一台)一个加工、组装,一个一个向下一道工序流动的方式.5、内段取: 在生产准备作业阶段,不停止生产线、机械设备的运转,就不能更换模具、刀具以及治具等作业.6、AB控制:为了使工程之间或工程内的标准手持量总是保持一定量,将2个位置(A点、B点)的制品的有无,作为各搬送机可以移动的条件及可以从工序搬出制品的条件的控制结构.①搬送机可以移动的条件……A点有制品,B点无制品;②可以从工序中搬出标准手持的条件……A点有制品,B点无制品;7、改善: 找出人(劳动力)、物(材料使用量及材料、制品的在库)、设备或者是生产结构等相关的浪费(到处都有),运用智慧尽量不产生费用,迅速地将浪费一个一个排除的一系列活动.对于人工作业的改善,作业改善必须要优先于设备的改善. 并且,改善不是特定人员的业务,是全体作业人员从各自不同的立场,能够作到的、并且是应该执行的工作.8、可动率:需要运转设备时(看板来时),设备正常运转状态的概率.相当于对设备及其保全状态的信赖性.理想状态是100%.9、稼動率:为了完成后工程所需要的生产量,按照该设备能力,针对满负荷运转时的定时能力所需要的比例. 根据销路决定稼动率.10、看板: 为实现Just In Time生产的管理道具.看板的作用:①生产、搬运的指示情报②目视化管理的道具Ⅰ.抑制生产过剩;Ⅱ检知工程的进展;③工程、作业改善的道具看板按功能进行分类:行动开始看板引取看板11、行动开始看板: 在生产工序,指示生产开始着手而使用的看板 ,分为工程内看板及信号看板.12、工程内看板: 工程内指示生产开始使用的看板.按照被后工程取走的顺序,只对被后工程引取的量进行补充生产的开始行动的看板.13、信号看板: 一条生产线加工多种制品,需要占用若干段取时间的批量生产工序所使用的行动看板.由于它的形状是三角形的,因此统称为三角看板.主要应用于冲压、铸造高压、树脂成型等工序.14、引取看板: 是对后工程向前工程引取部品的时机及引取量进行指示的看板.有工程间引取看板、外注部品纳入看板两种.15、工程间引取看板(搬运看板): 在公司内部,后工程从前工程引取必要部品而使用的看板.16、外注部品纳入看板(外注看板):从订货方纳入部品时使用的看板.采购由订货方执行,工序只是通过外注看板将偏差的部分纳入,因此基本上与工程间引取看板相同,可以后工程引取.17、临时看板:由于型保全,机械设备的修理,并且由于稼动日等的不同,需要比通常的生产量多的部品的生产及搬运的指示看板.明确记载有限期限,只使用1次使用后回收.使用红色的斜线,与其他识别.18、看板循环:取决于部品的纳入频度(几日几次)及从取回看板的车次开始,有几次从晚来的车次纳入的循环称为看板循环.19、QC工程表:为实现将品质目标造入工程的目的,将融合各工程特性的管理项目,以设定的规格、基准为基础,决定由谁、用什么样的方法检查,点检,管理的方法.20、工程的流动化:是实现Just In Time生产的基本原则之一．消除工程内与工程间的物的停滞，实行一个流动生产．21、工程别能力表:各工程加工部品时,为体现各工程的生产能力,通过记入手作业时间,设备的自动运转时间及刀具更换时间等,计算出工程能力的图表.22、5个为什么:所谓5W1H(WHY,WHAT,WHERE,WHEN,WHO,HOW)是作为工程分析的现状调查的视点而使用,并且除此之外WHY不止1〃2次,而是为什么,为什么……通过问5次为什么来追求真因.23、多回搬运:是增加部品单位的搬运频度的搬运方法,目的是减少前后工程的在库量.但它是单纯增加车辆的运行次数,而不降低装载效率,多回搬运是进行混载搬运,车辆的运行总数不增加.24、混载搬运:用1辆车,装载多种部品的搬运方法.混载搬运不会降低搬运效率(搬运车辆的总体运行次数不会增加),可以多回搬运并且降低前后工程的在库量.另外对应生产的变动,运行次数的增减变动很容易.25、循环时间:作业者1人,在其所持有的工程,按照规定的作业顺序,完成一轮作业所需要的时间.26、标准作业:以人的动作为中心,按照没有浪费的顺序,高效生产的作法,丰田生产方式称为标准作业,生产节拍〃作业顺序〃标准手持构成它的3要素.27、作业顺序:标准作业的3要素之一,作业者能够最有效率地生产良品的作业顺序.28、生产节拍：一个部品或者是1台，在多长时间内应该生产出来的时间值。
TPS基础知识-生产
、 加 工 的 浪 费
6、动作的浪费
7 、 不 良 品 的 浪 费
（3）制造过剩的MUDA的可怕—将问题（改善的需要性）掩盖 1）制造过剩的MUDA将造成新的MUDA（第2次的MUDA） ①材料、部品被提早吃掉 ②电气、空气等的能源浪费 ③料架、箱子等的增加 ④搬运者、叉车等的增加 2）制造过剩的MUDA发生的理由 ①对机械故障、不良、未上班等的安全预备量 ②负荷量的变异、变动 ③错误的稼动率提升、表面上的能率提升（后述） ④认为停止生产线的做法是一种罪恶的想法 ⑤人员过多 ⑥生产系统的不健全
真正的能率是指贯彻所谓【只做能够销售出去】的基本 原则，并且谋求人员和设备的最简化。
（2）全体的效率及个别的效率 仅个别的效率提升对事情没有帮助 首先必须考虑对全体的效率提升有无帮助 （3）稼动率及可动率 1）稼动率：后工程必要的加工生产量与前工程加工能力 （理想状态）的比率。 因为稼动率的计算是依贩卖数量决定的，所以100%以 上或以下都有。 2）可动率：在想要使用设备、机器的时候，经常都能保 持正常运转的状态的比率。 通常以100%为理想状态
TPS基础知识
部门：制造事业二部冲压组 日期：2007年10月19日
主要内容
1.TPS的由来 1.TPS的由来 2.TPS的基本想法 2.TPS的基本想法 3.TPS的两大支柱 3.TPS的两大支柱
什么是TPS? 1-1 什么是TPS?
丰田生产方式（TPS）是指：
o y o t a r o d u c t i o n y s t e m
（2）MUDA的种类 MUDA的种类
2、库存的浪费 1、制造过剩的浪费
库存会掩盖多数的问题点
水量（库存量） ● 水量（库存量） 水量增大 .造成石子隐藏于水下 造成石子隐藏于水下 水面（库存） 水面（库存）
TPS指标值的分析结果(二)
TPS指标值的分析结果一．吞吐率与TPS关系针对吞吐率和TPS的关系，这个在结果分析中如何使用，就个人经验和朋友讨论后，提出如下建议指导。
TPS：transaction per second服务器每秒处理的事务数。
吞吐率：测试过程中每秒从服务器返回的字节数。
从定义上来看，如果TPS很小，但是吞吐率比较大，说明服务器的返回的页面文件(字节数)是比较大的，此时根据页面细分图，如果存在页面问题，考虑页面压缩。
还应根据A1---A3，N1---N3实际考虑。
如果A1或者A3比较大，说明webserver处理可能存在问题，如果A2比较大，则说明DBserver处理存在问题，建议sql优化。
当增大系统的压力(或增加并发用户数)时，吞吐率和TPS的变化曲线呈大体一致，则系统基本稳定。
若压力增大时，吞吐率的曲线增加到一定程度后出现变化缓慢，甚至平坦，同时TPS也趋于平坦，查看系统资源使用，如果资源使用率比较低，说明服务器硬件资源不存在问题，查看网络流量，估计网络带宽存在问题。
同理若点击率/TPS曲线出现变化缓慢或者平坦, 点击率(用户每秒发出的请求数)如果在压力增加时，趋于平坦，很可能是服务器响应时间增加，观察服务器资源使用情况，确定是否是服务器问题。
二.TPS指标值的分析TPS是TransactionsPerSecond的缩写，也就是事务数/秒。
它是软件测试结果的测量单位。
一个事务是指一个客户机向服务器发送请求然后服务器做出反应的过程。
客户机在发送请求时开始计时，收到服务器响应后结束计时，以此来计算使用的时间和完成的事务个数，最终利用这些信息来估计得分。
客户机使用加权协函数平均方法来计算客户机的得分，测试软件就是利用客户机的这些信息使用加权协函数平均方法来计算服务器端的整体TPS得分。
TPS主要还是体现服务器对当前录制的事务的处理速度快慢，如果说性能好，还是不足以支持。
当然还要看录制的应用复杂程度。
如果应用简单，比较垃圾的服务器也可以有很高的TPS。
TPS管理概述
把握现状 能力+α
TBP基础 思考空间
STEP 3 通过日常跟进， 促使部下完成 工作
STEP 2 安排工作
干劲 思考空间
人 事 制 度
人 事 管 理 的 理 念
人事制度
１、 生产・运搬的指示信息 ２、 目视管理的工具 ①遏制制造过剩 ②检测工序的进度 ３、 工序内改善作业的工具
（工序内看板的流程）
看板回收盒
（工序间取用看板的流程）
看板回收盒
看板的职能
Ａ Ｂ
总装 线
Ａ Ｂ Ｃ Ｄ
加工 线
Ａ Ｂ Ｃ Ｄ
Ｃ Ｄ
加工 加工 线Ｐ３ຫໍສະໝຸດ 浪费的思考浪费的定义
浪 工 费 ･･･「所有不能提高附加价值的事物」 作 ･･･「可以提高附加价值的作业」 动作 － 工作 ＝ 浪费 对人而言
销售价格由企业决定
①如果与竞争企业的价格保持一致，而成本比竞争企业 高就会蒙受损失。 ②如果将销售价格设定为能够产生利润的价格，就会因 为没有努力降低成本致使产品滞销。
成本意识强的企业（丰田生产方式）
利润 成本 销售价格 利润 销售价格 成本
①必须在客户所期望的销售价格以下。 ②为了创出高收益，必须依靠人的智慧来降低成本。
Q C 活 动 的 目 地
鼓舞士气，营造开朗又能引起干劲的工作现场。 提升解决问题能力或领导力等，开发员工能力。 提高品质水准，谋求工作效率化，为公司做贡献。
Q
C
活
动
的
目
标
改善
QC
创意提案
每天的工作
QC活动
员工创意 •工作场所同事间的人际沟通，让每个人的构想能在工作中活 用。进而提高思考力或能力，良好的人际关系，自己的工作 越来越容易做。 •由于不断的改善，使得品质提高，工作效率化，加上士气高 的团队，具有强劲战斗力的集体，提高企业竞争力。
TPS培训课件
200
300
（100个）
工序 1工序
（100个） 2工序
（100个）3工序
L/T300秒
时间（秒）
100
200
300
L/T3秒
22
人
●作业者要负责多道工序，所以作业者必须成为多能工
条件是必须是站立作业
成品 ⑩
⑨
⑧⑦
⑥ 材料 ① ② ③ ④ ⑤
● 通过实行站立作业，使多工序作业成为可能 ● 工人和工人之间也可以形成互助关系
个别效率和整体效率
29
个别
通过改善
保证量能出来了
流程中的瓶颈工序
从生产线生产成品出来的 速度由瓶颈工序决定
即使进行改善也只是增加了作业者间的中间库存， 整条线的生产效率其实还是没有提高 整体 根据瓶颈工序工作的速度决定各工序作业者的工作量
作业者间的速度要均一化 消除中间库存 通过作业再分配降低人数
各色的运用要 根据各车间的 目的来决定
发生品质异常 呼叫监督者 零件供给 呼叫供应人员 检验指示 呼叫检验员
发生问题时即刻处理
防止发生批量不合格
在零件用完之前呼叫供应人员
预告呼叫灯
为了保证批量生产，指示检验员检验
只把合格的流到下工序
摘星表
39
TPS里能力可视化的代表性例子
各作业者摘星表
姓名 A B
设备判断异常停止生产 作业者发生异常时停下设备
2 省省人人化化
把人工作和设备工作分离
第1阶段实施事项
20
物
21
● 物，不是集中流下去（批量生产）的，是一个一个流下去的
为此，使各工序同期化（连接） 消除工序间的半成品停滞（库存） 缩短L/T
TPS的概念
TPS知识1.TPS的框架：一个基础：改善与持续改善；2个支柱：准时化和自働化；3个目标：降低成本、提高质量、提高交货期。
2.丰田生产方式的最终目的：通过彻底消除浪费、降低成本，产生效益。
3.准时化：也被称为是在必要的时间、只生产（搬运）必要数量的必要产品。
4.实现准时化方式：“推动式生产”转成“拉动式方式。
5.手段：看板。
6.看板定义：圆滑地管理各工序生产量的信息系统。
7.看板使用前提条件：1、生产的均衡化；2、作业转换时间的缩短；3、设备布局的筹划；4、作业的标准化；5、自働化；6、改善活动。
8.看板作用：１、生产・搬运的指示信息；２、目视化管理的工具：①抑制生产过剩；②检验工位的进展情况；３、作业改善的工具。
9.看板种类：生产指示看板；领取看板。
10.实现看板的五项规则：1、后工序必需在必须的时间，按所必须的数量，从前工序领取必须的物品；2、前工序仅按被领走数量生产被后工序领取的物品；3、不合格品绝不能送到后工序；4、必须把看板枚数减少到最小枚数；5、看板必须适应小幅度的需求变化。
11.均衡生产也被称为平准化生产，就是把产品的流量的波动仅可能控制在最小程度。
12.均衡生产的方式：包括“总量均衡”和“按品种和数量均衡”。
13.总量均衡：将连续两个时间段相互间的总生产量的波动控制到最小程度，简单的说，是指每个时间段（一般指一天）都生产相同的数量。
14.少人化：企业根据市场需求的变化而减少作业人数的做法。
15.节拍：一个零件（总成）、一辆车的生产或装配作业按需要应该在多长时间内完成。
16.按品种的数量均衡作用：产品生产与销售速度同步；品种、数量均衡可以按产品的平均节拍正常生产。
17.自働化：自动地监视和管理不正常情况的手段。
18.自働化意义：防止不合格品从前工序流入后工序，不使后工序造成混乱，并以次保证准时化。
19.目视管理定义：利用形象直观，色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，是一种以公开化和视觉化为特征的管理方式。
TPS常用概念
1、TPS是指什么？}TPS是指丰田生产方式（是Toyota Production System 的简称），T代表丰田、P代表生产、S代表方式。
Ta 2、丰田生产方式的真正目的（宗旨）是什么？LS9,通过排除浪费降低成本。
%L3、丰田生产方式的两大支柱是什么？H3准时化（JIT）和自働化（带人字旁的自动化）。
<S86wP4、准时化（JIT）是指什么？zE A).准时化，简称JIT，即Just in Time，是指在必要的时候生产必要数量的必要产品。
*PM-l5、什么是准时生产的重要基础？PoG标准作业是准时生产的重要基础。
G6、自働化（Jidouka，带人字旁的自动化）是指什么？$它与我们通常说的“自动化”不一样，在丰田生产方式里面说的“自働化（带人字旁的自働化）”是指对设备赋予人的智能，当出现异常情况（例如生产出不合格品时）时设备能够自动停止，或者是当生产任务完成时设备能够自动停止。
0U;!oe7、丰田生产方式中所说的7种浪费是指哪7种浪费，其中危害最大的浪费是哪种浪费？+q等待的浪费、动作的浪费、搬运的浪费、返工的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费、生产过剩的浪费，其中最大的浪费是生产过剩的浪费。
Xr8、七大浪费的含义分别是什么？@（1）生产过剩的浪费：生产的产品多于市场需要的或生产的速度快于市场需求的速度。
例如：市场需要3000台车，而实际生产出3500台车，或者市场平均一天卖出100台车，而我们却每天生产150台车。
:y3'^1（2）库存的浪费：任何超过客户或者后道作业需求的供应。
ZZV r（3）作业等待的浪费：人员以及设备等资源的空闲。
例如：生产线因缺件或设备损坏，导致生产线停线，人员在等待开线；或者由于上下工序作业时间不一样，下工序完成一个产品了而上工序还没完成造成下工序在等待。
;I2?<（4）搬运的浪费：对物料的任何移动。
>G（5）动作的浪费：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作。
认识TPS-2
认识TPS-2
TPS哲理的理论框架：主要包含“一个目标”、“两大支柱”、“一大基础”。
一个目标是：低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地让客户满意。
这就意味着完成生产任务包含三个指标：消耗、数量、质量。
两大支柱是：准时化与自动化。
准时化生产就是以客户为龙头在适合的时间、生产合适的数量和高质量的产品。
自动化就是人员与机械设备的有机配合行为。
一大基础是改善：主要包括局部到整体永远存在着改进与提高的余地；消除一切浪费；不断地完善。
TPS其实就是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。
准时化生产，需要以拉动生产为基础。
拉动式准时化生产，要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求下一道工序需要的零件上一道工序必须及时送到。
则生产中的节拍可由人工干预、控制，对于每道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化。
拉动式生产中的计划与调度实质上有各个生产单元来完成，所以协调变得极为重要，生产线依靠“看板”来传递信息。
TPS的基本思考方法
４．认为停止生产线是罪恶的思维方式。
５．人和设备能力过剩。
６．组织机制的弊端。
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５.見かけの能率と真の能率は違う
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１）流動と停滞 ２）何をもってジャストインタイムというか （１）どこでもジャストインタイムはやっている （２）ジャストインタイムを図る物差しの目盛りが違う
ＪＩＴ
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ＪＩＴ
1.2 测定标尺的刻度的变化决定准时生产的水平
１）流动与停滞 ２）用什么来判断准时生产？ （１）准时生产无处不在 （２）测定准时生产的标尺的刻度不同
１）对企业而言的过程周期时间
企画 设计
全球同时研发
设备调配
投资
生产计划
资金回收 丰田生产方式
生产
物流 销售
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２）生産にとってのリードタイムとは
生産計画
生産
資金回収
物 流
リードタイム
販 売
生産のリードタイム ＝ 加工時間 + 停滞時間
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1.4 一般的生产方式中存在的问题点
５）对问题点的总结
a.从生产部门方面考虑容易造成大批量生产 ｂ.生产过程周期加长 ｃ.由于依靠对长期需求的预测来制定生产计划，不能灵活对应 需求变动。
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１．５ リードタイムを長くする停滞はなぜ発生するのか
１）ロットサイズが大きい
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Ⅰ．支撑丰田生产方式 经营方面的思维方式
１．企业的目的
不断谋求同国际社会的调和 （丰田是通过提供汽车产品来实现的） 完成企业的社会使命
TPS（每秒请求事物数）和事物响应时间的关系（转）
TPS（每秒请求事物数）和事物响应时间的关系（转）例⼦：⼀个⾼速路有10个⼊⼝，每个⼊⼝每秒钟只能进1辆车1、请问1秒钟最多能进⼏辆车？TPS=102、每辆车需要多长时间进⾏响应？reponse time = 13、改成20辆车，每秒能进⼏辆？每辆车的响应时间是多长？TPS = 10，reponse time = 14、⼊⼝扩展到20个，每秒能进⼏辆？每辆车的响应时间是多长？TPS = 20，reponse time = 15、看看，现在TPS变了，响应时间没变，TPS和响应时间有关系吗？⽊有关系6、如何理解？TPS和响应时间在理想状态下都是额定值，把⼊⼝看成线程池，如果有20个⼊⼝，并发数只有10的时候，TPS就是10，⽽响应时间始终是1，说明并发数不够，需要增加并发数达到TPS的峰值。
7、同样是20个⼊⼝，如果并发数变成100的话，TPS和响应时间会怎么样呢？并发数到100的时候，就会出现堵车，堵车了平均每个车过去的时间就长了，把100个车按照20⼀份分成5份，第5份的等待时间就是最长的，从等待开始到这个车进去，实际花费了5秒，那100辆车都过去的响应时间就是（5+4+3+2+1）/5=3，平均的TPS就是（20/1+20/2+20/3+20/4+20/5)/5=8.89（我怎么感觉应该是100/（5+4+3+ 2+1）=6.67啊！）8、由此可知，TPS和响应时间宏观上是倒数关系，但是两者实际上⽊有直接的关系的，在上例中，系统只存在20个线程，100的并发就会造成线程的等待，引起平均响应时间从1秒增加到3秒，TPS从20下降到9，TPS和响应时间都是单独计算出来的，并不是互相算出来的！9、同样可知，在并发量保持不变的情况下，提⾼TPS的⼿段有⼏种？A、增加线程池的数量（⼊⼝）B、降低每辆车⼊关的时间（也就是提⾼单个线程的处理效率）10、从TPS和response time的定义查看这2者的区别？TPS = 在场景或者灰化步骤运⾏的每⼀秒钟中，每个事务通过、失败以及停⽌的次数也就是说，TPS = 总的通过、失败的事务总数/整个场景的运⾏时间；reponse time = 每个事务完成实际需要的时间/事务处理数⽬因此，这2个东西压根就是⽊有关系的！。
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目标V.S 目标状态——TPS中的理想状况
英国演化理论学者理查德·道金斯在《自私的基因》中提到一个有趣的理论困难度守恒定律。
如果一个理论本身越深刻，教这个理论的人就越是愿意把它说的浅显，以便于广为人知。
一个理论越浅显，教他的人就越是愿意把他说的越复杂，以彰显自己的学术水平。
《自私的基因》首次出版于1976年，但40多年过去，放在今天，仍是啪啪打脸。
就TPS上世纪70年代问世以来，各种眼花缭乱的新理论，似是而非的新解析，不知所云的新名词，你方唱罢我登场，语不惊人死不休。
目的只有一个，听不明白就对了。
其实，如果看一下大野耐一先生所著的《丰田生产方式》，会发现TPS之初的理论架构非常简单。
基本思想——彻底杜绝浪费。
浪费包括质量导致的浪费和库存导致的浪费。
两大支柱——JIT和JIDOKA。
JIT，三及时，用来消除库存导致的浪费。
JIDOKA,自働化,用来消除质量导致的浪费。
看板——实现JIT的重要工具。
简不简单？意不意外？惊不惊喜？
抱歉，没学会，大部分人。
现在很多公司做精益的的典型套路是找一些老师讲讲课，洗洗脑。
然后再组织一帮将信将疑的得力干将。
然后在发表一些鼓舞人心的战前动员，然后就准备坐收渔利，迎接丰收和胜利的果实。
而那些上过几天课的改善工程师，满眼放光，到处找改善项目。
感觉刀磨快了，满世界找猪。
会有短期效果吗？也许。
是TPS或精益吗？对不起，又要失望了。
当然不是。
1
这样的事情见多了，套用鲁迅先生的话说就是:
人世间的悲欢并不想通，我只觉得他们吵闹。
TPS或精益生产发展到今天，无论是理论本身还是实际操作层面，不可避免的都有不同程度的丰富和增减。
持续改善也包括系统本身的持续改善。
但是直到今天，前面提到的TPS的内核从来没有改变。
TPS一直追求的是杜绝浪费。
但是能完全杜绝吗？
答案是消极的！不能！
那明知不可为而为之，又是为什么呢？
这里就要将一下TPS中一个极其重要的概念。
目标状态（TARGET CONDITION）。
或者说TPS中理想状况。
当时，我的老师跟我说在英文里叫 TRUE NORTH.
目标（TARGET）？
这个好理解，现在我们都生活在一个KPI的世界里。
每一个让我们食不能安，夜不能寐的KPI就是一个活生生的目标。
目标=期望的结果。
目标状态？
目标状态=为达到目标，期望的过程，以及期望的过程运行模式或运行方式。
目标状态是关于过程运行模式和方式的。
所以，
目标≠目标状态。
TPS中的目标状态
零缺陷。
单件流。
按需交付。
及时交付。
没有浪费。
安全，稳定的生产环境。
在TPS系统下，人们分享共同的目标，人们对什么是追求的目标状态有具有同样的常识。
什么是一个理想的生产系统，对于TPS系统下的每一个员工是没有歧义的。
当谈到理想时，丰田的工人并不认为这很抽象，他们在心中有清晰的定义，并且在公司范围内完全一致。
共同的愿景促使人们去做出改变，远超仅仅满足当前客户的需要。
这个理念在TPS系统中是相当普遍的，并且这是理解TPS的根本。
但不幸的是，KPI的观念太深入人心，导致大部分人对这一点缺乏清晰的认识。
要达成定量的指标目标有很多种不同的方法，但很多并没有真正改进流程运行的方式。
比如说减肥。
运动可以。
节食可以。
抽脂据说也可以。
当然，泻药也也可以。
……
但什么样的方式才是真正对我们的身体健康有用的方式呢？
3
同样，我们大部分工厂都会设立很多管理指标。
同样的，我们也可以很多方式实现短期的目标。
客户投诉多，我们可以增加检验员，还可以减少出货，还可以拒不承认客诉……
劳动力成本高，我们可以裁员，可以使用工资低而不经验的临时工……
准时交货率要提高，我们可以增加库存，增加人员，甚至还可以选择性的取消客户订单……
方法不要太多。
但这些对改善我们的流程和系统有帮助吗？
这些对提高我们的整体能力和水平有帮助吗？
事实已经无数次告诉我们，没有!
而且，这也是我们所谓的持续改善一直原地踏步的原因！
其实，常识也告诉我们，很多所谓的方法其实是自相矛盾的。
设定定量的结果目标固然重要，但是通过什么方法实现目标更重要。
这也正是改善套路和目标状态发挥作用的地方。
在TPS系统下，人们可以通过持续改善推动营运向理想的状态发展。
其实，节拍时间，单件流，均衡化生产，拉动式生产都可以看做是目标状态的一种。
因为在现实的世界里，哪怕是丰田本身，也没有办法全部100%做到。
但是，通过在对这些目标状态的追求过程中的持续改善，丰田变得越来越好。
我知道我们做不到最好，但我们在持续的做得更好。
比如说“零缺陷”。
鉴于我们对世界认知的局限性，没有人能保证我们的系统，流程和人员从不犯错。
但是基于对零缺陷的追求，工人会制定大量的探错工装，用非常容易的YES-OR-NO的信号来指示他们的产品是否为零缺陷。
比如说“单件流”。
我还没有见到压铸，注塑的流程能做到单件流。
也可能是我孤陋寡闻。
但因为对单件流的追求，我们可以通过换模时间的持续减少等措施来缩减生产批量，距离单件流越来越近。
对于静电喷涂来说，颜色更换是一个非常大的麻烦，所以通常都倾向于采用单色大批量的生产。
那我在赫曼米勒见到的喷涂线的change over 是30秒钟，每天生产线上要切换10次以上。
我想，这对抱怨换粉浪费工时的说法那是啪啪打脸。
TPS中的目标状态阐述了大众化定制的众多特征。
一条具有TPS特征的生产线应该具备能力去创造无限多变化的产品，并尽可能保持高的效率和低的成本。
而不是它应用了多少或哪些工具。
工具或实践从来不是也不应该是公司是否真正应用TPS原则的标志。
而今天很多公司追求精益生产时还只是在拷问什么时候能提高多少效率，降低多少库存等“实惠”，认为能达到这些目的的都是TPS或精益生产，大错特错。
解决问题时不能用产生问题的思路来解决。
钥匙丢了，光瞪着门看是没有用的。
可以非常肯定的说，在追求TPS的正确道路上，你所期望的结果都会发生。
但如果只追求这些结果，你永远无法理解目标状态的威力。
另外，设定的目标状态通常会超越你现有的流程能力。
所以，当你设定一个目标状态时，应该还不知道怎么做才能实现。
这，再正常不过了。
这，意味着你有压力去直面你现有的流程了。
你可能会有多方面的压力和限制，但这正是发挥智慧和能力的时候了。
因为，目标状态＝挑战。
而且，
先让过程有能力，然后再达成目标。
永远都是精益改善的第一条。
当然，很多时候，这些目标状态也是自相矛盾的。
比如，TPS是如此厌恶库存，但为在特定时间达到按节拍生产的目标状态，也不得不备有一些缓冲库存。
有无库存并不是关键，关键是我们要时刻都意识到保有这些库存是一个问题，并愿意努力为其制定改善对策。
这才是TPS众多的生产管理体系中木秀于林的秘密。
5。