人力资源课件第五章员工培训与开发
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《人力资源管理》第05章 员工培训与开发
（三）培训需求分析的内容 3、人员分析
人员分析主要包括三个方面的内容： 一是，对员工个人的绩效作出分析； 二是，根据员工的职位变动计划，将员工现有的知 识、技能和态度与未来职位的要求进行比较，以确 定解决将来问题的培训需求。 三是，针对员工的培训准备进行分析；
影响员工绩效的因素
个人特征
反馈 结果
以是面对面的，也可以借助其他媒介；可以是集体访问，也可以是单独 访问。
确定培训需求
确认工作行为或绩效差异的存在
工作行为或绩效差异是指实际的工作行为或绩效与企 业所期望的工作行为或绩效的差异
当工作行为或绩效差异对企业产生负面影响时，企业 应对这些差异进行分析，以确定培训的需要
培训需求分析
（1）组织分析 （2）任务分析 （3）人员分析
（四）培训需求分析的方法
观察法：直接到现场，对员工的工作过程进行观察来进行培训需求分析。 资料查阅法：通过查阅有关资料，如技术手册和工作记录来对培训需求
进行分析。 问卷调查法：将有关问题编制成问卷，通过让员工填写问卷来收集信息
进行培训需求分析。 访谈法：通过访谈的方式来获取信息进行培训需求分析的方法。访问可
代理性培训
1．授课法 2．学徒培训法 3．辅导培训法。 4．网络培训法。
亲验性培训
1．案例分析法 2．工作轮换法 3．角色扮演法 4. 工作模拟法 5．心理测试法
实施培训方案
新员工培训 新员工培训的目的 了解企业 适应环境 顺利工作 2.新员工培训的内容 公司政策和法规 介绍同事 介绍环境 介绍工作 安全培训 薪酬计划 升迁计划
第5章 员工培训与开发
纲要
第一节 员工培训与开发概述 第二节 培训与开发的基本程序 第三节 培训与开发的方法
人力资源员工培训与开发PPT课件
含义
受训人员对培训的印象，是否对培训满意。
受训人员对培训内容的掌握程度，他们在接受 培训以后知识和技能的掌握是否有所提高以及 有多大程度的提高
受训人员在接受培训以后工作行为的变化，也 可以看作是对学习成果的运用，在工作中是否 改进了以前的行为，是否运用了培训的内容
受训人员或者企业的绩效的改善，经过培训， 员工和企业的绩效是否得到了改善和提高
2) 培训需求分析的内容
含义或任务
组织分析
对企业未来的发展方向进行分析，以确定企业今后的 培训重点和培训方向；
对企业的整体绩效做出评价，找出存在的问题并分析 问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点。
任务分析
任务分析的主要对象是企业内的各个职位，通过任务分 析要确定各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的 标准，以及成功完成这些任务所必需的知识、技能和态 度。
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4. 提高职业适应性的方法
• 目标专一 • 动态中的适应 • 适应职业环境 • 能力替代或补偿 • 培养工作兴趣、扩展知识 • 脚踏实地、安心适应单调乏味的工作
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5. 职业锚的类型
职业锚的类型
特点
自主型职业锚
(1) 最大限度地摆脱组织约束，追求能施展个人职 业能力的工作环境。
5
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四. 培训开发的分类
•按培训对象 •按培训形式
新员工培训 在职员工培训
在职培训 脱产培训
高层员工培训 中层员工培训 基层员工培训
•按培训的内容
知识性培训 技能性培训 态度性培训
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5.2 培训开发的程序
培训前 准备
培训实 施
第五章人力资源的培训与开发ppt课件
职前教育的评价
正式的和系统的跟踪 调查内容：
活动是否适当？ 内容是否容易理解？ 活动是否有趣？灵活性如何？ 内容是否有助于沟通和适应组织经营规模的变动？ 是否有激励效果？ 活动的成本大小？等等
容易出现的问题
职前教育仅仅限于为新雇员填表造册，让新雇员在人力资源部门填写大量表格后，参加一个简单的欢迎会后就上岗工作。 浮光掠影式的职前教育，时间很短，没有办法给新雇员留下深刻的印象。 填鸭式的职前教育给新雇员的信息太多带快，使新雇员产生负担感，同样也无法达到职前培训的目的。
以反应为中心的评价
反应是受训者对培训的印象，一般在培训结束后通过简短的问卷来搜集。大多数反应问卷既包括非结论性的问题（如“可以做什么来改进培训？”），又包括有确定分级的问题（如“总的来说，你觉得培训有多大的效果？1- 完全无效，2-有些有效，3-十分有效”）。 现场吸引力。也可从培训现场观察学员的反应行为中获得。
传授法
指要求受训者积极参与学习的培训方法。 在职培训OJT（指新雇员或没有经验的雇员通过观察并效仿同事及管理人员执行工作时的行为而进行的学习）； 仿真模拟法 simulation； 商业游戏 commercial game； 角色扮演 role plays； 案例分析 case study； 行为塑造 behavior shaping； 自我指导学习法 self-directed learning(由雇员自己全权负责自己的学习的培训，比如何时开始学习，谁将参与到学习过程中来)； 学徒 apprentice training or apprenticeship计划（既有在职培训又有课堂培训并且兼顾工作与学习的培训方法）。
分析中特定信息的来源
组织范围的资料 委屈 观察 辞职面谈 废物/废料/质量控制数据 事故 抱怨 培训观察 装备使用数据
正式的和系统的跟踪 调查内容：
活动是否适当？ 内容是否容易理解？ 活动是否有趣？灵活性如何？ 内容是否有助于沟通和适应组织经营规模的变动？ 是否有激励效果？ 活动的成本大小？等等
容易出现的问题
职前教育仅仅限于为新雇员填表造册，让新雇员在人力资源部门填写大量表格后，参加一个简单的欢迎会后就上岗工作。 浮光掠影式的职前教育，时间很短，没有办法给新雇员留下深刻的印象。 填鸭式的职前教育给新雇员的信息太多带快，使新雇员产生负担感，同样也无法达到职前培训的目的。
以反应为中心的评价
反应是受训者对培训的印象，一般在培训结束后通过简短的问卷来搜集。大多数反应问卷既包括非结论性的问题（如“可以做什么来改进培训？”），又包括有确定分级的问题（如“总的来说，你觉得培训有多大的效果？1- 完全无效，2-有些有效，3-十分有效”）。 现场吸引力。也可从培训现场观察学员的反应行为中获得。
传授法
指要求受训者积极参与学习的培训方法。 在职培训OJT（指新雇员或没有经验的雇员通过观察并效仿同事及管理人员执行工作时的行为而进行的学习）； 仿真模拟法 simulation； 商业游戏 commercial game； 角色扮演 role plays； 案例分析 case study； 行为塑造 behavior shaping； 自我指导学习法 self-directed learning(由雇员自己全权负责自己的学习的培训，比如何时开始学习，谁将参与到学习过程中来)； 学徒 apprentice training or apprenticeship计划（既有在职培训又有课堂培训并且兼顾工作与学习的培训方法）。
分析中特定信息的来源
组织范围的资料 委屈 观察 辞职面谈 废物/废料/质量控制数据 事故 抱怨 培训观察 装备使用数据
人力资源管理第五章培训与开发课件
（二）案例研究法
是一种信息双向交流的培训方式，将知识传授和能力提高两者融 合，分为案例分析法和事件处理法两种。
1．案例分析法
围绕培训目的把真实场景典型化处理，形成典型的现实案例，通 过独立研究和相互讨论等方式提高学员分析解决问题的能力。
案例分析有两类：一是描述评价型。即描述解决某种问题的全过 程，包括其实际后果，由学员对案例的事后做法进行分析，提出 “亡羊补牢”性的建议。二是分析决策型。即只介绍某一待解决的 问题，由学员分析并提出对策。
（二）专题讲座法
与课堂教学形式相近，但内容不同。课堂教学是系统的知识传 授，围绕不同知识点连续多次授课；讲座则是针对某一专题知识安 排的集中性培训。适合于管理或技术人员了解专业技术领域发展方 向或探讨社会热点问题等。
优点：不占用大量时间，形式比较灵活；可随时满足员工某些 方面培训需求；讲授内容可能集中某一专题，便于培训对象理解。
（四）个别指导法
类似“师傅带徒弟”或“学徒工制度”，通过资历较深的员工 指导，使新员工迅速掌握岗位技能。
1．优点： ①新员工在师傅指导下工作，可避免盲目摸索； ②新员工尽快融入团队，消除工作之初的紧张感； ③新员工可从指导人那里获取丰富的经验； ④有利于企业传统优良工作作风的传递。 2．缺点： ①指导者可能会有所保留，使指导流于形式； ②指导者本身水平对新员工学习效果的影响； ③指导者不良的工作习惯会影响新员工； ④不利于新员工的工作创新。
只规定要解决的问题。把参加者组织起来，自由地提出解决问题 的建议或方案，不相互评议。事后收集意见，交给全体参加者。然 后排除重复、明显不合理的方案，重新表达内容含糊的方案。组织 全体参加者对各可行方案逐一评估，选出最优方案。
优点：旨在解决实际问题；帮助学员解决工作中的实际困难；学 员参与性强；小组讨论加深学员对问题的理解、群策群力。
《人力资源管理》第五章员工培训与开发
提升企业核心竞争力
有效的员工培训与开发能够提高企业 的整体绩效和竞争力，使企业在激烈 的市场竞争中立于不败之地。
员工培训与开发的流程
需求分析
分析员工的培训需求， 明确培训目标，制定培
训计划。
制定计划
实施培训
评估与反馈
根据需求分析结果，制定具 体的培训计划，包括培训内 容、时间、地点和方式等。
按照培训计划进行培训活 动，包括线上或线下课程 、研讨会、工作坊等。
任务分析
关键任务与职责
确定员工所需完成的关键 任务和职责，以及完成这 些任务所需的知识、技能 和能力。
工作要求与标准
了解工作要求的绩效标准， 以便确定员工当前技能水 平与期望之间的差距。
工具与技术
评估员工在工作中使用的 工具和技术，以及这些工 具和技术的变化趋势。
人员分析
员工绩效评估
对员工的当前绩效进行评估，以 确定个人层面的培训需求。
目的
员工培训与开发的主要目的是提 高员工的综合素质和专业技能， 增强企业的核心竞争力，促进企 业的可持续发展。
员工培训与开发的重要性
提高员工综合素质
促进企业可持续发展
通过培训与开发，员工可以获得更广 泛的知识和技能，提高个人综合素质， 增强个人竞争力。
通过持续的员工培训与开发，企业能 够不断适应市场变化和外部环境，实 现可持续发展。
合理利用内外部资源，如师资力量、培训场地和设备等，确保培训的有效实施。
培训过程中的管理
课程设计
根据需求分析结果，设计符合员工需求的培训课程，包括课 程目标、内容、教学方法等。
培训实施
按照培训计划，组织员工参加培训，并确保培训的顺利进行 。
培训后的跟进与评估
第五章 人力资源培训与开发
组织 分析
决定组织中哪 里需要培训
任务 分析
决定培训内容 应该是什么 决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训
个人 分析
第二节
培训的类型、内容与方法
一、类型 （一）岗前培训、岗内培训、转岗培训、轮岗培训 （二）系统基础性培训与随机补充性培训 （三）从对象上分 （四）根据目的不同：初任培训、在职培训、晋升培训、专 业培训
（一）培训需求分析的内容
分析
目
的
具 体 方 法 举 例
考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定 知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境 分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成 功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查
培训结束时
学习层面
考试、现场演 示、讨论、角 色扮演
培训结束时培 训结束后半个 月
行为层面
绩效考核 质量、数量、利 润、投资回报率 等指标考核
培训结束 时下一个 考核周期
半年/年度 视数据采 集周期定
结果层面
培训为经济效益的提 高产生多大贡献？
第四节 公共部门培训的问题与趋向
一、公共部门人力资源培训的意义 （一）是政府管理变革的迫切需要 （二）是公共部门响应经济全球化挑战的迫切需要 （三）是公共部门响应信息技术革命挑战的迫切需要 二、我国公共部门培训的问题及发展方向 （一）我国公共部门培训中存在的问题 1、不能按需培训 2、培训设置不合理 3、很少进行深层次培训
第五章 人员培训与开发
第一节 培训及其需求分析 一．什么是员工培训与开发 (一)培训与开发的概念 简称培训，是指向新员工或现有员 工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观 念、行为规范的过程，是由组织安排的对本组织员工所进 行的有计划有步骤的培养和训练。
人力资源管理第五章员工培训ppt课件
主要是指减少解雇工人 第一，提高雇员的工作技能，从而提高
工作绩效。 第二，提高主管人管理“低效”工人的
能力。 第三，对技能已过时的人进行再教育，
允许组织分配给他们新的工作职责
培训的目的——提高成本效率
■ 美国9 0 %的公司有正式的培训预算。 ■ 雇员每年平均接受1 5个小时的培训;每年美
培训的特点
计划性 系统性 目的性 风险性 快速性 个性化
培训的原则
理论联系实际，学用一致的原则 知识技能培训与组织文化培训兼顾的原
则 全员培训和重大提高相结合的原则 严格考核和择优奖励原则
培训的类型
按照培训对象划分为决策人员培训、管理人员 培训、技术人员培训、业务人员培训和操作人 员培训
学扫地：
第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一 种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用 来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树 叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑 刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看 似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规 定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以 内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格 遵守。
怎样与小孩讲话
游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员 工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的 眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为 那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。
怎样对待丢失的小孩
从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩， 但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丢后从不广播。 如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一 个小孩子，穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半 死……”所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播， 一家乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以在迪斯尼里设下了 10个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快的速度把他送到 托儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没 有绣他们家族的姓氏；再问小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹 妹，来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出 来，都要想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。 然后用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可乐，吃薯条， 啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到 了两万名小孩，最难得的是从来不广播。
工作绩效。 第二，提高主管人管理“低效”工人的
能力。 第三，对技能已过时的人进行再教育，
允许组织分配给他们新的工作职责
培训的目的——提高成本效率
■ 美国9 0 %的公司有正式的培训预算。 ■ 雇员每年平均接受1 5个小时的培训;每年美
培训的特点
计划性 系统性 目的性 风险性 快速性 个性化
培训的原则
理论联系实际，学用一致的原则 知识技能培训与组织文化培训兼顾的原
则 全员培训和重大提高相结合的原则 严格考核和择优奖励原则
培训的类型
按照培训对象划分为决策人员培训、管理人员 培训、技术人员培训、业务人员培训和操作人 员培训
学扫地：
第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一 种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用 来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树 叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑 刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看 似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规 定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以 内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格 遵守。
怎样与小孩讲话
游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员 工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的 眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为 那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。
怎样对待丢失的小孩
从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩， 但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丢后从不广播。 如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一 个小孩子，穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半 死……”所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播， 一家乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以在迪斯尼里设下了 10个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快的速度把他送到 托儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没 有绣他们家族的姓氏；再问小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹 妹，来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出 来，都要想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。 然后用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可乐，吃薯条， 啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到 了两万名小孩，最难得的是从来不广播。
人力资源管理第五章-培训与开发ppt课件
制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度和培训风 险管理制度等六种基本制度。
➢ 此外还有：培训实施管理制度、培训档案管理制度
、培训资金管理制度等。
2、培训制度的基本内容：
1）制定组织员工培训制度的依据； 2）实施组织员工培训的目的与宗旨； 3）组织员工培训制度实施办法； 4）组织培训制度的核准与施行； 5）组织培训制度的解释与修订权限的规定
获得培训需求信息的方法
1、观察法 2、问卷法 3、关键人物咨询法 4、印刷媒介法 5、访谈法 6、测验法 7、记录和报告法 8、工作样本法 9、群体讨论
➢ 培训需求分析报告
1）介绍本组织现状
• 社会地位 • 组织绩效 • 素质现状
2）组织希望达到的目标
绩效目标 人员素质要求 3）分析组织目标和现状，确定培训需求 问题的缓急 问题的范围
➢2、培训方案的分类
1）按培训方案的层次来划分有：整体培训方案 和各部门培训方案
2）按培训方案的时间长短可分为：长期培训 方案、年度培训方案、短期单项培训方案
短期培训方案：
1）培训什么---明确培训内容和目标 2）培训谁---确定培训对象 3）何时培训---确定培训时间 4）在哪里培训---选择培训场所 5）谁培训---建立师资队伍 6）怎样培训---选定培训方法和教材
1、转变观念的培训
2、专项技术培训
3、专项管理培训
（三）网络培训
• 按培训内容分：知识、技能、能力、态度、创
新能力、团队精神、形象与心理等
• 按培训形式分：工作导向培训（新员工）、在
职培训、脱产培训
• 按培训对象分：纵向培训（各层次培训，高层、
中层、基层）、横向培训（职能培训，针对各职 能部门的培训，目的使员工明确各职能部门的职 业分工、操作规程、权责范围等）
➢ 此外还有：培训实施管理制度、培训档案管理制度
、培训资金管理制度等。
2、培训制度的基本内容：
1）制定组织员工培训制度的依据； 2）实施组织员工培训的目的与宗旨； 3）组织员工培训制度实施办法； 4）组织培训制度的核准与施行； 5）组织培训制度的解释与修订权限的规定
获得培训需求信息的方法
1、观察法 2、问卷法 3、关键人物咨询法 4、印刷媒介法 5、访谈法 6、测验法 7、记录和报告法 8、工作样本法 9、群体讨论
➢ 培训需求分析报告
1）介绍本组织现状
• 社会地位 • 组织绩效 • 素质现状
2）组织希望达到的目标
绩效目标 人员素质要求 3）分析组织目标和现状，确定培训需求 问题的缓急 问题的范围
➢2、培训方案的分类
1）按培训方案的层次来划分有：整体培训方案 和各部门培训方案
2）按培训方案的时间长短可分为：长期培训 方案、年度培训方案、短期单项培训方案
短期培训方案：
1）培训什么---明确培训内容和目标 2）培训谁---确定培训对象 3）何时培训---确定培训时间 4）在哪里培训---选择培训场所 5）谁培训---建立师资队伍 6）怎样培训---选定培训方法和教材
1、转变观念的培训
2、专项技术培训
3、专项管理培训
（三）网络培训
• 按培训内容分：知识、技能、能力、态度、创
新能力、团队精神、形象与心理等
• 按培训形式分：工作导向培训（新员工）、在
职培训、脱产培训
• 按培训对象分：纵向培训（各层次培训，高层、
中层、基层）、横向培训（职能培训，针对各职 能部门的培训，目的使员工明确各职能部门的职 业分工、操作规程、权责范围等）
第5章人力资源培训与开发的对象和内容
❖ 一、员工培训与开发的对象
❖ 1．企业员工培训与开发对象的分类
❖ (1)按加入企业的先后／顷序分为新员工和老员工。
❖ (2)按员工在企业中的地位和作用分为：企业决策 层、专业人员、基层管理人员和一般员工：
❖ 1)企业决策层。企业决策层的职责是对整个企业的 经营管理全面负责，因而其知识、能力和行为方式 对企业经营状况会产生极大的影响。
❖ ①个别面谈； ❖ ②问卷调查； ❖ ③分析个人的一贯工作表现和绩效情况； ❖ ④管理的需求； ❖ ⑤观察员工工作时的行为表现； ❖ ⑥工作的分析与岗位职责的分析； ❖ ⑦考评结果： ❖ ⑧外部咨询； ❖ ⑨组织发展协作会议； ❖ ⑩评估中心。
❖ 2．员工培训与开发的类型
❖ (1)在职培训。在职培训指不离开自己的工作岗位进行各种的培训。 ❖ 1)文化知识。这主要是针对文化水平较低的员工而言。 ❖ 2)专门技术。如某一技术的操作程序、会计人员的会计知识、管理人员
东京迪士尼培训案例
❖ 1．从扫地的员工培训起 ❖ 2．会计人员也要直接面对顾客
❖ 企业员工从普通工人到最高决策者，是千差 万别、各不相同的。企业的培训活动要充分考虑 他们的特点，做到因材施教。也就是说，要针对 员工的不同文化水平、不同职务岗位、不同要求 和其他差异区别对待。只有这样，才能最大限度 地发挥培训的功能，使员工的能力在培训活动中 得到挖掘和提高，并在生产经营中发挥作用。
产工艺和流程。
❖ 2)请企业的总工程师给新员工上课，讲解企业生产中 最基本的理论知识。
❖ 3)根据各人的不同岗位，分类学习与其岗位有关的业 务知识、工作流程、工作要求及操作要领。
❖ 三、技术人员的培训与开发 ❖ 1．技术人员的培训 ❖ 对技术人员培训的主要目的有以下几点： ❖ (4)完成企业各项技术工作。 ❖ (2)主动为企业的战略目标做出贡献。 ❖ (3)更加善于指导员工操作。 ❖ (1)开发出适应市场需求的产品。
人力资源管理第五章-培训与开发ppt课件
1、培训评估主要包括：绩效评估和责任评估
绩效评估：是以培训成果为对象进行的评估， 包括接受培训者的个人学习成果及其在培训后 对组织的贡献。
责任评估：是对负责培训的部门或培训者的 责任的评估，目的是进一步明确培训工作方向， 改进培训工作。
绩效评估的指标：柯克帕特里克四级评估方法
培训责任评估的内容
1、培训方案 2、培训设施 3、培训师资 4、培训教材
3）有潜力的人，组织期望他们掌握各种不同的 管理知识和技能，目的是让他们进入更高层次 的岗位
• 影响培训时间的因素：培训内容、培 训费用、学员素质、培训目的、场所、 师资、学员工作与休闲时间的分配等。
室内培训地点的选择注意事项
通常影响培训方法选择的因素有：
1）培训内容 2）培训对象
培训的方法：
（二）培训的原则
1、符合组织战略和经营目标要求的原则 2、目标原则 3、差异化原则 4、激励原则 5、讲求实效的原则 6、效益原则
（二）培训的意义
1、有利于实现组织的发展目标 2、有利于实现员工个人的发展目标 3、作为普通学校教育的补充和延续 4、完善组织文化
✓时代发展要求 ✓ 组织生存发展的需要 ✓员工个人成长的需要
c、工作内容和形式的变化
3）人员分析
通过分析工作人员个体现有状况与应有状 况之间的差距来确定谁需要和应该接受培训以 及培训的内容。（知识、专业、年龄、个性、 能力）
通常以下类型的员工存在个人培训需求
a、新员工 b、面临工作任务变化的员工 c、晋升的员工 d、绩效低下的员工
a、新员工的培训需求:工作任务分析
主观方面：
生理疲劳 心理疲劳 客观方面：
法律措施不健全 劳动组织制度不完善 企业经济效益不佳 工作环境不良 （有形磨损）
绩效评估：是以培训成果为对象进行的评估， 包括接受培训者的个人学习成果及其在培训后 对组织的贡献。
责任评估：是对负责培训的部门或培训者的 责任的评估，目的是进一步明确培训工作方向， 改进培训工作。
绩效评估的指标：柯克帕特里克四级评估方法
培训责任评估的内容
1、培训方案 2、培训设施 3、培训师资 4、培训教材
3）有潜力的人，组织期望他们掌握各种不同的 管理知识和技能，目的是让他们进入更高层次 的岗位
• 影响培训时间的因素：培训内容、培 训费用、学员素质、培训目的、场所、 师资、学员工作与休闲时间的分配等。
室内培训地点的选择注意事项
通常影响培训方法选择的因素有：
1）培训内容 2）培训对象
培训的方法：
（二）培训的原则
1、符合组织战略和经营目标要求的原则 2、目标原则 3、差异化原则 4、激励原则 5、讲求实效的原则 6、效益原则
（二）培训的意义
1、有利于实现组织的发展目标 2、有利于实现员工个人的发展目标 3、作为普通学校教育的补充和延续 4、完善组织文化
✓时代发展要求 ✓ 组织生存发展的需要 ✓员工个人成长的需要
c、工作内容和形式的变化
3）人员分析
通过分析工作人员个体现有状况与应有状 况之间的差距来确定谁需要和应该接受培训以 及培训的内容。（知识、专业、年龄、个性、 能力）
通常以下类型的员工存在个人培训需求
a、新员工 b、面临工作任务变化的员工 c、晋升的员工 d、绩效低下的员工
a、新员工的培训需求:工作任务分析
主观方面：
生理疲劳 心理疲劳 客观方面：
法律措施不健全 劳动组织制度不完善 企业经济效益不佳 工作环境不良 （有形磨损）
人力资源课件第五章 员工培训与开发
北京信息科技大学经济管理学院 尹洁林
管理游戏
在计算机管理游戏（management games）中，五六 个受训者被分成一组，每一组都与其他各组在一个 模拟市场中竞赛，每一组都要作出一些决策。通常 情况下，游戏本身把两三年的时间压缩成几天、几 周或者几个月。每个公司的团队看不到其他公司作 出的决定。 管理游戏是一种很好的开发工具。人们在亲身参与 中可以很好地学习，这种游戏可以使受训者积极参 与，帮助他们开发解决问题的技能，并使它们更多 地关注对未来的规划而不仅仅是对过去的补救。
北京信息科技大学经济管理学院 尹洁林
什么是管理人员开发
管理人员开发（management development） 是指通过传授知识、改变态度或者提升技能 以提高管理者绩效的所有尝试。 通常的管理人员开发过程包括：1）评价公 司的战略需求（例如，填补未来的行政职位 空缺或是提升竞争力）；2）评估经理人员目 前的绩效；3）开发经理人员。
北京信息科技大学经济管理学院 尹洁林
脱产管理培训与开发技巧
案例研究方法 管理游戏 外部研讨会 大学项目 角色扮演 行为示范 经理人教练
北京信息科技大学经济管理学院 尹洁林
案例研究方法
案例研究方法（case study method）是用文 字给受训者描述一个组织的问题，然后，这 个人分析案例，诊断问题，并与其他受训者 一起讨论他的发现和解决办法。 综合案例情景扩大了案例分析的概念，创建 了一种长期、复杂的案例环境。
北京信息科技大学经济管理学院 尹洁林
学徒制培训
学徒制培训（apprenticeship training）是一 个结构化的过程，人们通过课堂学习和在职 培训的结合方式成为熟练工人。企业在很多 工作中都使用这种方式培训员工。传统的方 法是让受训者或学徒在师傅的监督下学习。
培训与开发 全套课件 第五章
Su， Yu Su，
2088
各部门培训计划
各部门具体培训工作实施规划 详细列出培训目标、培训对象、培训资源、培训内 容等具体事项。
Su， Yu Su，
2088
按时间跨度
长期培训计划
年度培训计划
0 短期培训计划 单项课程计划） （单项课程计划）
Su， Yu Su，
2088
长期培训计划 (1-3年) (1充分分析企业内外部环境的发展趋势， 充分 考虑组织以及员工个人的长远目标的基础上， 明确培训所要达到的目标与现实之间的差距 和培训资源的配置等方向性和目标性的问题。
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培训的内容： 1. 知识培训 2. 技能培训 3. 能力培训 4. 态度培训
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常见的培训课程
高效培训 时间管理培训 团队精神培训 营销技巧培训 客户服务技巧培训 沟通技巧培训 项目管理培训 人力资源管理培训 领导力/ 领导力/管理艺术培训
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以可以掌控的资源为依据，要有可行性和经济性。
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三、制定培训计划的流程 1. 指定编制培训计划的人员 2. 分析确定培训需求 3. 确定培训目标 4. 确定培训计划的组成要素，形成培训计划 方案 5. 培训计划的沟通及确认
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四. 培训计划的主要内容及确定 培训计划的架构和主要内容 “5W1H” 5W1H”
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2. 培训计划的作用
缺乏培训计划导致的问题 时间安排不合理 培训进度安排不合理 培训内容和程序矛盾 培训资金过多或过少 培训场地不合适 人员分工不合理 培训工资料准备不全面 培训对象的接待安排欠妥 …….
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入职引导
今天的入职引导不再像以前那样讨论公司规 章制度，它强调的是公司的使命以及员工在 这个使命中扮演的角色，同时要使“新员工 尽快地感受到自己是团队中的重要一员”。 成功的引导应该完成四件事情：使新员工感 觉受到欢迎，并且觉得轻松；使他们在更广 泛的意义上了解组织以及相关的政策和程序； 明白组织期望自己做的工作和行为是什么； 开始学会按照公司的方式去做事。
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学徒制培训
学徒制培训（apprenticeship training）是一 个结构化的过程，人们通过课堂学习和在职 培训的结合方式成为熟练工人。企业在很多 工作中都使用这种方式培训员工。传统的方 法是让受训者或学徒在师傅的监督下学习。
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五阶段培训与开发流程
培训流程包括五个阶段：首先，是培训需求 分析；第二，制度设计，编写和制定培训内 容；第三，确认阶段，以此发现计划中的问 题；第四，实施阶段，对目标员工进行培训； 第五，评估阶段，评估计划的成功与失败之 处。
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培训、学习和激励
如果员工缺乏从培训中获益的能力和激励， 培训就是没有效果的。雇主可以采取措施来 提高员工学习的积极性。提供积极练习的机 会，允许受训者犯错误，并且寻找各种方法 提高员工的积极性，改进学习。
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培训、学习和激励
可以把提高培训积极性的要点总结如下： 使学习更有意义 使技能更容易转移 激励受训者
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第五章 员工培训与开发
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内容提要
本章内容包括： ❖ 入职引导 ❖ 培训流程 ❖ 培训方法 ❖ 管理人员培训 ❖ 培训案例
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入职引导
入职引导为新员工提供了出色完成工作所需要的基 本背景信息，如公司的规章制度。入职引导的内容 包括从简要的非正式介绍到长期的正规课程。 人力资源管理专员（或是小公司的业务经理）通常 执行引导的第一步，即解释一些基本事项，如工作 时间和休假，然后把新员工介绍给他的上司。上司 继续对新员工进行引导，届时部门内部的组织结构， 介绍新同事给大家认识，使他熟悉工作环境，帮助 他缓解第一天的紧张不安。典型的入职引导包括介 绍员工福利、人事政策、日常事务、公司组织与运 行、安全措施和规定以及参观工厂。
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培训需求分析
新员工培训需求分析主要是决定工作要求做 什么以及把任务分解成更小的子任务，然后 把这些交给新员工。 老员工的培训需求分析更加复杂，因为需要 判断是否培训就是解决问题的有效措施。
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任务分析：评估新员工的培训需求
通常使用任务分析的方法来决定新员工的培 训需求。 任务分析（task analysis）是对工作细节进行 研究，以决定该工作需要哪些特定的技能。 工作描述和工作规范在这里很有用处，它们 列出了工作的详细职责和技能，从而为培训 需求提供了参考。
中国移动通信集团江苏有限公司徐州分公司员工培训
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培训流程
培训是指为使新老员工获得完成工作所需技能而采 用的方法。培训是成功管理的特点之一，如果经理 忽视了培训，后果堪忧。
❖ 培训的战略背景 ❖ 五阶段培训与开发流程 ❖ 培训、学习和激励 ❖ 培训需求分析 ❖ 任务分析：评估新员工的培训需求 ❖ 绩效分析：评价老员工的培训需求
予以标记或识别 • 将受训者的注意力引至工作的重要方面 • 提供那些需要事前了解的信息
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激励受训者
• 从实践中学习是最好的方式，尽可能多地提供 真实的练习环境
• 对受训者的正确回答立即给予支持和肯定 • 受训者按照自己的速度学习时效果最好 • 在受训者的头脑中构建一种有意识的培训需求 • 日程也很重要：学习曲线在后半天会向下走
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培训方法
➢ 在职培训 ➢ 学徒制培训 ➢ 讲座 ➢ 程序化教学 ➢ 模拟培训 ➢ 视听化培训 ➢ 远程网络培训
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在职培训
在职培训（on-the-job training, OJT）是指让一个 人通过实际操作来学习一项工作。每个雇员，从他 进入公司起就开始了在职培训。在很多公司中， OJT是唯一的培训方式。 OJT有很多优点：通常能够节省资金；受训者边工 作边学习；不需要昂贵的设施。这种方法很适合学 习，受训者在实践中学习，而且他们的表现可以得 到迅速反馈。 帮助在职培训获得成功的步骤：1）受训者做好准 备；2）操作过程演示；3）尝试；4）继续强化。
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培训的战略背景
从公司的战略目标来看，培训应当有意义。 今天，培训在绩效管理（performance management） 过程中也起到了很大的作用。这是雇主确保雇员朝着 组织目标努力工作所采取的一套整合的管理流程。它 用综合的、目标导向的方法来分配、培训、评估以及 奖励员工的表现。把绩效管理与培训融合在一起意味 着，培训一定要明确公司为了实现其目标，期望每个 员工作出什么样的贡献。
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绩效分析：评价老员工的培训需求
对于老员工来说，绩效分析（performance analysis） 是确认存在绩效不足并且判定这种不足是否可以通 过培训或者其他途径（如工作调动）来解决的过程。 可以通过几种方式来识别老员工的培训需求，包括 上司、同事和本人的绩效总结；与工作相关的绩效 数据；上司或其他专家的观察；对员工或者其上司 的访谈；对工作知识、技能的考核以及工作态度调 查；员工个人工作日志；评价中心等。
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使学习更有意义
• 在培训开始时，为受训者提供一个培训内容 的概览
• 使用多个人们熟悉的案例 • 组织信息，以便有逻辑、有意义地表述出来 • 使用受训者已经熟悉的概念和术语 • 尽可能地使用视觉教具
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使技能更容易转移
• 使培训环境与工作环境尽可能相似 • 提供充分的练习机会 • 对机器的每个特征或者流程பைடு நூலகம்的每个步骤都