现代管理学复习(优化版)

名词解释1. 常用的组织维度分为两类：结构性和关联性。

结构性维度：描述了组织的内部特征，它们为衡量和比较组织提供了基础。

关联性维度反映了整个组织的特征，包括组织规模、技术、环境和目标等，它描述了影响 和改变组织维度的环境。

2. 决策树：一般都是自上而下的来生成的。

每个决策或事件(即自然状态)都可能引出两个或多个事件,~导致不同的结果,把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干,故称决策树。

3. 网络计划技术的原理，是把一个工程项目分解成若干作业(或称活动)，然后根据作业的先后顺序、逻辑关系进行统筹安排， 合理规划，分别轻重缓急，从而对项目整体进行控制和 调节，更好地监控项目的进度， 发现可能的瓶颈环节， 以及必要时调度资源确保项目按计划 进行。

网络计划技术主要包括绘制网络图、计算时间参数、进行时间一资源优化等三个部分。

4. 前馈控制：通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，预计未来可能出现的 问题，提前采取措施，将问题消除在萌芽状态。

课本：是发生行动之前的控制行为， 主要是以实现识别和预防偏差为主， 有事也称预先控制。

这种控制通过对流入组织的人力、 物料和财务等资源进行源头管理， 保证系统输入的质量来 预防事后问题的发生。

5. 企业文化：或称组织文化，是一个组织尤其价值观，信念。

仪式、符号、处事方式等组 成的其特有的文化形象。

6. 矩阵制(矩阵结构组织)I ：把职能部门和按产品划分的小组结合起来组成矩阵，管理人员 同原职能部门保持联系，又参加项目小组工作。

Or 矩阵组织是一种按之恩那个划分部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的 组织形式 7. 管理方格理论：(在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X 理论为依据而强调靠监督， 或者以Y 理论为依据而强调相信人。

非此即彼”的绝对化观点■)是研究企业(1.1) 为贫乏型，领导者对职工和生产都极不 关心，效(5.5)为中间型，对人和生产都有适度的关为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的 的领导方式及其有效性的理论。

管理方格图管理人员分析以前的工作的执行 结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因, 拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在，就是反馈控制(课本)：是在行为执行之后的评价活动，其控制中心放在组织的产生结果上一尤其是最终 产品的质量和服务，又成为时候控制，反馈控制通过对过去行动中的结果作出评价来知道日 后改进工作。

低———黄右生产 ■9. 决策方式：在管理实践中，由于决策目标、可利用资源以及组织内外部环境的复杂多变，有的问题需要借助决策模型和数学工具进行周密全面的分析权衡，以实现对未来不确定性的管理，提高管理的正确性,有的问题可以通过运用决策者的历史经验和科学判断来完成的这— 种方式叫做决策方式。

10. 经纪人假设：用经济手段来调动工人们工作的积极性，使其服从指挥，从而提高生产效 率。

11. 影响力I ：领导者的影响力主要来自两个方面一时职位权利，人们往往出于压力和习惯不得不服从这种职位的权利。

二是来自个人权利，这种权利是有领导个人自身的某些特殊条件才具有的这种权利不随着职位消失而消失，对人们的影响是发自内心的长远的。

12. 权力：是旨一个人主动影响他人行为的潜在能力。

13. 管理幅度^个管理者直接领导的下属数量。

14. 网络型组织：是由多个相互独立的企业组成的，以契约关系为纽带，通过互利互惠、相 互协作、相互信任、相互支持的机制进行密切合作的组织结构。

（课本）：是利用现代信息技术手段而监理和发展起来的一种新型组织结构。

多选3. 布莱克和穆顿把管理中领导者的行为概括为什么 管理方格理论的五个横坐标表示对事物的关心程度,4.属于传统的控制方法有那些 ？主要有生产控制，预算控制，其他常用的有比率分析，进 度控制，直接控制。

5. 期望价值理论认为调动员工的积极性必须处理好的关系 励的关系、奖励和个人需求的关系。

简答题1. 简述管理者具备的技能和基本素质？（基层）技术技能：指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力 （中）人际技能：指管理者处理人事关系的技能（高）概念技能：指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力 政治技能：提高个体在组织中的职位、建立权力基础、维系社会关系的能力 现代管理者素质的核心一一创新1、创新是现代管理者素质的核心创新素质主要体现：创新意识创新精神、创新思维 、创新能力基本素质1远见卓识2健全的心理3真诚待人42. 简述不确定性决策的方法指各种备选方案的自然状态有若干种，而且也不能测定各种自然状态发生的概率的决策。

不确定型决策方法有：乐观法（大中取大法）在方案取舍时，首先，取各方案在各种状态下的最大损益值（即最有利 的状态发生），然后，在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。

悲观法（小中取大法）在方案取舍时，首先，取各方案在各种状态下的最小损益值（即最不利 的状态发生），然后，在各方案的最小损益值中取最大者对应的方案。

1.古典管理理论包括哪些理论想行政组织理论:泰罗与科学管理理论、法约尔与一般管理理论、韦伯与理2.受管理幅度和组织层次相互影响的组织结构:扁平结构形态、锥形结构形态。

？纵坐标表示对人的关心程度:努力与绩效的关系、绩效与奖最大后悔值最小法（大中取小法）后悔值：各个市场状态下最优方案的可能结果同其他方案结果的差额。

步骤：（1）计算各方案在各种状态下的后悔值。

（2）找出每一方案后悔值的最大值。

（3）取其中最小值所对应的方案为合理方案。

3.简述权变领导理论主要研究与领导行为有关的情景因素对领导效力的潜在影响，该理论认为在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所有又被成为领导情境理论，这一理论的研究成果包括，弗雷德•菲德勒提出的菲德勒造型2领导生命周期理论3路径--目标理论4.简述双因素理论双因素分为保健因素：公司政策、行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、与下级的关系、地位、安全等方面的因素。

特点：这些因素改善了，只能够消除职工的不满，还不能使职工变得非常满意，也不能激发其积极性，促进生产率的增长。

意即只能防止疾病，不能医治疾病。

激励因素：工作富有成就感、工作成绩能得到承认、工作本身具有挑战性、负有重大的责任、在职业上能得到发展和成长等。

特点：这类因素的改善能够激励职工的积极性和热情，从而提高生产率。

如果处理不好，也能引起职工不满，但影响不是很大。

5.简述管理的本质含义。

将管理职能分为计划、组织、人事、领导、和控制五项，而把协调作为管理的本质。

管理的本质就是制订规则和实施规则。

你要想管好一件事、一个人、一个组织，就是给他们定规矩，也就是规则体系。

在定具体的操作性规则之前，首先要想好你的目标和理念是什么，具体的规则只是实现你的目标和理念的手段。

规则制定之后，就要把他们传播给有关的对象，包括有关的管理者和被管理者，然后要督促、指导被管理对象遵照执行，并对被管理对象的执行效果予以评估，并给与肯定或否定和纠正。

6.简述决策的影响因素（1）环境，环境的特点影响着组织决策的频率和内容，影响着组织的活动选择。

环境的其他行动者及决策也会对组织决策产生影响。

（2 ）组织文化。

组织文化制约着包括决策制定者在内的所有组织成员的思想和行为。

组织文化通过影响人们对态度的改变二队决策起影响和限制作用；组织文化构成组织内部环境的注意因素。

（3 ）伦理标准。

决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。

（4）决策者对风险的态度.任何决策都带有一定程度的风险性。

决策者对待风险的不同态度会影响对决策方式的选择。

愿意承担风险的决策者，采取独裁式的可能性大。

保守的决策者，选择的民主决策方式可能性较大。

（5）决策时间的紧迫性。

决策划分为时间敏感型和知识敏感型。

前者指必须迅速而尽量准确做出的决策，后者指对时间要求不高，而讲究决策质量的决策。

7.简述网络型组织结构的优缺点网络型组织是由多个相互独立的企业组成的，以契约关系为纽带，通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持的机制进行密切合作的组织结构。

优点：灵活性和应变能力。

缺点：不利于控制，不利于技术保密。

8.简述管理者的十大角色(1)作为挂名首脑的经理。

所有这种角色，都不涉及到重要信息和重大决策，却是组织中不可少的，因为这种角色往往代表着组织的合法性、社会地位、外界影响等等。

(2)作为领导者的经理。

领导者角色的本质，是把个人需要和组织目标结合起来，最能体现经理的权力。

(3)作为联络者的经理。

联络者角色不包括组织的垂直联系，而是指组织的横向联系，具体内容就是建立经理与组织之外的个人和团体维持关系的网络。

(4)作为监听者的经理。

所谓监听者，就是信息的接收加工者、经理人员所能接收的信息，包括内部业务、外部事件、分析报告、各种意见和倾向、压力五大类。

(5)作为传播者的经理。

该经理所处的位置，使他能够把外部信息传递给组织内部，把内部信息由一个部下传播给另一个部下。

这种信息既包括关于事实的信息，也包括关于价值的信息。

组织中的授权，同信息传播直接关联。

(6)作为发言人的经理。

传播者角色是面对组织内部，发言人角色是面对组织外部。

(7)作为企业家的经理。

企业家角色要求经理成为他的组织中大多数可控变化的发起者和设计者。

这一角色的本质是利用一切机会，解决各种非急迫的问题。

(8 )作为故障排除者的经理。

故障排除者同企业家恰恰相反，他要处理的是非自愿或非预期的变化。

排除故障往往会形成相关先例，进而对战略产生影响。

(9 )作为资源分配者的经理。

组织资源包括人、财、物、时间、信誉等等。

经理的主要做法包括安排时间、安排工作、批准组织中其他人做出的决定。

(10)作为谈判者的经理。

谈判者要处理的是组织与个人、这个组织与其他组织之间的冲突。

谈判的实质是现场资源交易。

9.领导与管理的关系10.简述期望理论？期望理论又称效价一手段一期望理论基本描述：激励力=期望值X效价激励力指一个人受激励的程度。

效价指一个人所预计的一定结果所带来的满足或不满足的程度。

期望值指某一行动会导致一个预期成果的概率。

基本观点：绩效取决于一个人的努力程度、能力大小以及当事人对所需完成任务的了解程度。

满足取决于内在的报酬和外在的报酬。

激励是对内在报酬和外在报酬的期望。

3、 管理过程学派的代表人物孔茨的代表著作是（ A.管理哲学B •组织原理C.管理学 D .管理的科学与实务4、 通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织，叫做（）A. Z 型组织 B . A 型组织C.理想的行政组织 D .学习型组织5、 （ ）作为行为科学理论的奠基人，进行了著名的霍桑实验。