XX战略讲义咨询培训.PPT
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场份额
竞争环境分析： 了解竞争对手 的情况，制定 相应的应对措
施
风险评估与应 对：对市场拓 展过程中可能 出现的风险进 行评估，并制 定相应的应对
措施
市场保护与退出策略
退出策略：在市场前景不佳 或企业无法继续经营时，采 取适当的退出方式
市场保护策略：保护企业核 心业务，避免竞争激烈的市 场环境
退出时机：选择合适的时机 退出市场，避免损失过大
明确国际化战 制定具体的国 优秀的国际化 灵活的国际化
略目标
际化战略计划
团队
运营管理
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项正文
项正文
项正文
项正文
评估企业国际 化能力和资源
单击此处输入你的 项正文
实施国际化战 略并持续优化 关键成功因素
关键成功因素
清晰的国际化 战略定位
业务组合与优化
业务组合：分 析现有业务， 找出优势和劣 势，确定核心 业务和非核心
业务
优化方向：针 对非核心业务， 制定优化策略， 如外包、出售
或重组
实施步骤：制 定详细的实施 计划，包括时 间表、责任人
和预算
注意事项：确 保优化过程不 会损害企业的 核心竞争力和
长期发展
核心竞争力培育
定义与内涵：解释核心竞争力是 什么，为什么重要
竞争策略类型：成 本领先、差异化、 集中化
策略选择依据：企 业资源、市场环境、 竞争态势
策略实施要点：明 确目标、制定计划、 组织保障、有效执 行
策略调整与优化： 根据市场变化和企 业发展需要，不断 调整和优化竞争策 略
应对竞争变化的策略
了解竞争 对手：收 集和分析 竞争对手 的信息， 了解其优 势和劣势
竞争环境分析： 了解竞争对手 的情况，制定 相应的应对措
施
风险评估与应 对：对市场拓 展过程中可能 出现的风险进 行评估，并制 定相应的应对
措施
市场保护与退出策略
退出策略：在市场前景不佳 或企业无法继续经营时，采 取适当的退出方式
市场保护策略：保护企业核 心业务，避免竞争激烈的市 场环境
退出时机：选择合适的时机 退出市场，避免损失过大
明确国际化战 制定具体的国 优秀的国际化 灵活的国际化
略目标
际化战略计划
团队
运营管理
单击此处输入你的 单击此处输入你的 单击此处输入你的 单击此处输入你的
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项正文
项正文
项正文
评估企业国际 化能力和资源
单击此处输入你的 项正文
实施国际化战 略并持续优化 关键成功因素
关键成功因素
清晰的国际化 战略定位
业务组合与优化
业务组合：分 析现有业务， 找出优势和劣 势，确定核心 业务和非核心
业务
优化方向：针 对非核心业务， 制定优化策略， 如外包、出售
或重组
实施步骤：制 定详细的实施 计划，包括时 间表、责任人
和预算
注意事项：确 保优化过程不 会损害企业的 核心竞争力和
长期发展
核心竞争力培育
定义与内涵：解释核心竞争力是 什么，为什么重要
竞争策略类型：成 本领先、差异化、 集中化
策略选择依据：企 业资源、市场环境、 竞争态势
策略实施要点：明 确目标、制定计划、 组织保障、有效执 行
策略调整与优化： 根据市场变化和企 业发展需要，不断 调整和优化竞争策 略
应对竞争变化的策略
了解竞争 对手：收 集和分析 竞争对手 的信息， 了解其优 势和劣势
公司战略培训课件(PPT 97张)
市场开发战略比市场渗透具有更广 阔的成长空间，但风险也可能增大。
(三)产品开发战略
通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是 企业密集型发展战略的核心。 特别适合于采用产品开发战略的情况主要是： (1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段 的产品。 (2)企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业 (3)主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品 (4)企业拥有非常强的研究与开发能力。
后向一体化
原材料生产 零部件生产 机器生产 产品/工艺 研究/开发
原材料供应
零部件供应
运 输
机器供应
财 务
水平一体化
竞争产品
制造商
副产品
互补产品
前向一体化
分销分部 运 输 营销信息 售后服务
讨论
以下面情况为例,说明制定一体化 需要考虑哪些因素的作用? ----摩托车销售企业向摩托生产发展(后向整 合一体化) ----洗衣机厂自行生产控制电路板(后向整合) ----服装生产公司向服装销售发展(前向整 合一体化)
当前产品
撤退 稳定
新产品
产品开发
当 前 市 场
市场渗透
一体化 市场开发
新 市 场
相关多样化
不相关多样化
二、密集型发展战略
• 密集型发展战略是指企业在原有业务范 围内，充分利用在产品和市场方面的潜 力来求得成长的战略。 • 包括市场渗透、市场开发和产品开发。 • 又被统称为加强型战略，因为它们要求 加强努力的程度，以提高企业在现有业 务的竞争地位。
(三)稳定战略的优缺点
• 优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。 • 稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业 战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增强时， 这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战 略。 • 稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战 略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕 风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企 业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的 发展。
企业战略与管理咨询培训ppt
市场分析
管理咨询顾问进行市场调研和分 析，帮助企业了解行业趋势、竞 争对手和客户需求，为制定竞争
策略提供依据。
资源评估
管理咨询顾问对企业内部资源进 行全面评估，发掘企业优势和潜 力，为企业制定合理的发展计划
提供支持。
管理咨询对企业战略实施的支持
制定实施计划
管理咨询顾问协助企业制定详细的战略实施计划，明确各阶段的 任务、时间节点和责任人。
05
CATALOGUE
企业战略与管理咨询培训的效果评估
培训效果的评估方法与指标
评估方法
问卷调查、面谈、观察、考试等。
评估指标
学员满意度、知识技能掌握程度、工 作绩效提升等。
培训效果的跟踪与反馈机制
跟踪机制
定期对学员进行回访，了解培训效果在实际工作中的应用情况。
反馈机制
建立有效的信息反馈渠道，及时收集学员和企业的意见和建议，以便对培训内容和方式 进行调整和优化。
现状
目前，管理咨询行业已经发展成为一个庞大的产业，全球市场规模超过千亿美元 ，涵盖了众多专业领域和细分市场。
管理咨询行业的未来趋势
数字化与智能化
随着数字化技术的发展，管理咨 询将更加注重数据分析和智能化 解决方案，为企业提供更高效、
精准的咨询服务。
专业化与定制化
未来管理咨询将更加注重专业化和 定制化服务，针对不同行业、不同 企业的特点和需求，提供更具针对 性的解决方案。
跨界合作与创新
管理咨询将加强与其他行业的跨界 合作，共同探索创新业务模式和服 务，为企业提供更多元化的支持。
03
CATALOGUE
企业战略与管理咨询的关联
管理咨询在企业战略中的作用
诊断问题
管理咨询顾问通过深入分析企业运营 状况，识别企业存在的问题和瓶颈， 为企业战略制定提供依据。
XX战略管理讲义
•
（以市场交易方式或费用分摊的方式，提供支援与服务）
•要员奖金总额： • （二次分配）
•（净利润额－目标净值报 • 酬率×净资产总额）× • 报酬提成率 × • 辅助指标提奖率
•超额奖励总额： • （三次分配） • 0.55超额利润
•１、事业部长及要 • 员奖励基金 • （80%）
•２、事业部发展 • 基金 （20%）
６、战略需要积极的思考与探索，更需要广泛 而深入的启蒙，以及企业在根本上避免平庸， 以及未来行动上的软弱无力。
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XX战略管理讲义
十五、战略是一种革命
７、战略上持续努力，在若干年后才能结出硕 果，在这过程中需要共同信念的支撑，谁也不 可能一开始就看到结果；
结论：战略对每个高级干部而言，都是一 场革命性的挑战，需要积极的投入、参与、 沟通、学习和自我超越。
图一、宜家公司活动体系图
•能够解释的 •目录、富有信息 •的展览及标签
•易于运输及组装
•顾客自己运输
•有限的 •顾客服务
•顾客自己组装
•“未装配的” •配套元件组装
•组合式 •家具设计
•易于生产的 •广泛多样化
•有巨大停车场 •的郊区现场
•高速通行的 •储运仓库
•顾客自选
•更多的 •即兴购买
•有限的销售人员
•
1、公司可投入资源
•
2、市场增长速度
•
3、市场潜力与特性
•
4、事业部可能占据的Βιβλιοθήκη •竞争位置•
5、公司整体上的统一性
•审核/建议
•
（技术、市场、文化）
•反映/报告
•监督/指导
•分析/评价
•考核目标： •1、主要指标（70%），净利润额（1.0） •2、辅助指标（30%），主营收入增长率（0.4） • 员工满意度（0.3） • 顾客满意度（0.3）
某咨询战略管理培训讲义125页PPT
同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变 动过于频繁
2021/1/15
7
赶鸭子上架现象
战略实施与资源匮乏的矛盾
企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能 的估计是如此不足
高速发
展路上 的金，企业便"无所不能"，企业扩张就可"心想事成"。尤其是 在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行"二次创业"，实施跨行业经营战略 之时，由于目标的"远大"、战略的"宏伟"，企业一时难以网罗足够的人才
2021/1/15
3
流浪汉现象
没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪 汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为
它通常会走到不想去的地方。
企业 企业
缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪 儿算哪儿。
因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及 企业任务、方向及战略。
远景
领导者希望公司发展 成什么样？
• 指导战略和组织的 发展
•描述一个鼓舞人心的 事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
战略
击败现有及潜在竞争 者的计划
• 列出一系列举措以 提高产品或服务的 水平
• 描述公司战略选择 的“价值方案”
• 随市场状况、消费 者变化而不断完善
差距之 二
•另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法 不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、 生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素
2021/1/15
7
赶鸭子上架现象
战略实施与资源匮乏的矛盾
企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能 的估计是如此不足
高速发
展路上 的金，企业便"无所不能"，企业扩张就可"心想事成"。尤其是 在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行"二次创业"，实施跨行业经营战略 之时，由于目标的"远大"、战略的"宏伟"，企业一时难以网罗足够的人才
2021/1/15
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流浪汉现象
没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪 汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为
它通常会走到不想去的地方。
企业 企业
缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪 儿算哪儿。
因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及 企业任务、方向及战略。
远景
领导者希望公司发展 成什么样？
• 指导战略和组织的 发展
•描述一个鼓舞人心的 事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
战略
击败现有及潜在竞争 者的计划
• 列出一系列举措以 提高产品或服务的 水平
• 描述公司战略选择 的“价值方案”
• 随市场状况、消费 者变化而不断完善
差距之 二
•另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法 不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、 生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素
某咨询战略咨询培训手册PPT92页
TCQ011129BJ(GB)
18
一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：1.顾客、竞争者、供应商、分 销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在 任何给定的产出水平上提高利润。
TCQ011129BJ(GB)
19
一系列紧密联系的举措：业务系统
• 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模
式。
TCQ011129BJ(GB)
9
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：
• 顾客 • 产品 • 地理区域 • 渠道 • 垂直整合程度
TCQ011129BJ(GB)
10
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：
• 为顾客提供“价值方案” • 防止客户在市场上被竞争者取代 • 建立与主要供货商、分销商建立良好关系 • （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
TCQ011129BJ(GB)
11
“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服 务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些 顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。 如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经 济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是 因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。 经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。
战略讲稿优秀PPT讲义
关于增长的三个层面的主要观点
1 一个宏伟的远景目标和有效结合长 中 短三个时间层面的发展 战略规划;是增长的关键
2 要成功启动增长;必须： 2 1 取得增长的资格 2 2 形成增长的决心 2 3 建立独特的能力平台;获得增长的动力
3 可持续发展要求有一种独特的文化;用不同的方式对长 中 短三个时间层面的业务 人才和业绩进行系统管理
•刀片及剃须刀 • 剃须膏 • 防臭剂/防汗剂 •须后水
•妇女修饰品 •妇女除体毛及修
饰用品
• 洗发/护理用品 • 口腔护理
增长的七个自由度
7 步入新的竞争领域
6 行业结构的改进
5
新的领域 4
新的运货方式 3
新的产品及服务 2
新顾客
1 针对现有顾客的现有产品
我们应如何做……
建立能力平台;取得增长的动力
衡量标准
• 利润 • 投资资本回报
• 销售收入 • 净现值
• 选择方案价值
关键成功因素 • 集中于业绩
• 营造创业环境
• 探索/特许的地位
员工
• 业务维持者
• 建立业务者
• 赢家和幻想者
能力
• 完整的能力基础 • 通过购买或自己 • 能力要求可能不十分 发展需要的能力 清楚
激励理念
• 以财务方面为主 • 以里程碑为主
关于增长的三个层面的主要观点
1 一个宏伟的远景目标和有效结合长 中 短三个时间层面的发展 战略规划;是增长的关键
2 要成功启动增长;必须： 2 1 取得增长的资格 2 2 形成增长的决心 2 3 建立独特的能力平台;获得增长的动力
3 可持续发展要求有一种独特的文化;用不同的方式对长 中 短三个时间层面的业务 人才和业绩进行系统管理
战略培训讲义
2. 决定进入壁垒强弱的主要因素
• 规模经济 • 技术专长的多少 • 品牌的强弱 • 顾客转变成本 • 是否资本密集 • 获得分销渠道的难易 • 成本优势的坚固程度 • 现有厂家的行为特点
3. 买家
3. 决定买方力量大小的主要因素
• 讨价还价能力
– 相对市场份额 – 数量 – 转换成本 – 信息 – 竖向一体化的能力 – 替代产品
排序结果 举措1 举措2 举措3 举措4
18
对各业务进行优先顺序以决定发展层面 SCM010727BJ-strategic plan(GB)
利润
衡量标准 关键成功因素 员工 能力 激励理念
第二层面 在人力、财力上做 大量投资，以期发 展新业务
第一层面 重点扶持健康发展的核 心业务以期高速增长和 现金流
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
示意
• 我们业务的地域分布是否合理？ • 我们今后发展的重点应该在哪里？
产 品
地域
客户
• 我们将如何细分目标客户群？ • 向这些客户群提供服务的吸引力多大
？
16
价值定位
客
户
客户群1
群
价 值 定 位
产 品 和 服 务
客户群2
客户群3
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
• 确定战略方向与产
品组合
• 确认投资预算及支
持
2. 建立业务发展
• 确定详细人员编制
及薪酬
• 招聘并确定关键管
理人员
• 完成队伍组建
25
机会及风险
客户对产品 的需求
机会及风险
政府对政策 的变化
技术成 熟时间
战略咨询培训手册课件(PPT 93页)
TCQ011129BJ(GB)
战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长
期稳定地创造价值的关键原因。
战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），
形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：
• 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）
• 业绩期望 • 公司价值观 • 业务领域 • 核心技能 • 未来经营环境
第2章: 定义经营单元战略
TCQ011129BJ(GB)
在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描
述的一系列概念和决定，包括：
• 一个战略构架（业务概念） • 导致的一系列紧密联系的举措
战略构架（业务概念）
除了财富创造的其它目标
回避风险
• 总体风险回避 • 特殊风险回避
令人满意
• “足够好就行” • 最大可能危害最小化
非直接利益的目标
• 象征性的目标：
–市场份额 –消费者满意度 –销售量
• 组织利益：
–维持/创造就业 –维持企业
TCQ011129BJ(GB)
使命、远景和战略的区别
TCQ011129BJ(GB)
如何竞争：通过价值方案影响顾客
TCQ011129BJ(GB)
一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的：
• 利益清楚、独特、显而易见 • 价格明确 • 有明确的目标消费者 • 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 • 显然有充足的需求 • 显然有足够的回报 • 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 • 革新方案在当前经营环境中是可行的 • 是客户几个可能的价值方案中最好的 • 清晰、简单
战略咨询培训手册ppt讲义
*
TCQ011129BJGB
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动： 顾客 产品 地理区域 渠道 垂直整合程度
*
TCQ011129BJGB
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系： 为顾客提供价值方案 防止客户在市场上被竞争者取代 建立与主要供货商 分销商建立良好关系 有时建立与其他利益相关者的良好关系
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TCQ011129BJGB
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 一系列紧密的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措;使得：1 顾客 竞争者 供应商 分销商改变其行为;而为客户创造财富;或 2 改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润
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TCQ011129BJGB
一系列紧密的举措：业务系统
投资收支差额 ROIC〉WACC
投资总额
投资收支差额稳定性
+
*
TCQ011129BJGB
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化;并将其在资源提供者之间进行合适的 可持续的分配 利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
*
TCQ011129BJGB
*
TCQ011129BJGB
何时竞争
第三个业务战略的轴表示：有时会有许多互不影响的选择;必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会 这时;我们必须决定战略动作的时间性 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴;但它在如下行业很重要： 随时变化的;优势来源快速转换的行业如：由于科技快速变化 结构性竞争优势不重要的行业 例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作;而不是建立一 两项长期竞争优势 何时竞争的量度包括： 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础 但会带给在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择如：建造新工厂 移动生产基地 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措如果有这样的方法 对创新及随后的创新战略的决定取决于业务在两个轴上的位置：a 所需的创造本身和 b 经营单元的相关能力 成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略 一个组织 一个令创新成功的文化;和令创新风险最小化 回报最大化的管理流程 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争;这些优势中的每一个都是会被模仿的;但也会被客户的下一个优势所取代 这是个不断增加创新的战略
TCQ011129BJGB
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动： 顾客 产品 地理区域 渠道 垂直整合程度
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TCQ011129BJGB
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系： 为顾客提供价值方案 防止客户在市场上被竞争者取代 建立与主要供货商 分销商建立良好关系 有时建立与其他利益相关者的良好关系
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TCQ011129BJGB
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 一系列紧密的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措;使得：1 顾客 竞争者 供应商 分销商改变其行为;而为客户创造财富;或 2 改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润
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TCQ011129BJGB
一系列紧密的举措：业务系统
投资收支差额 ROIC〉WACC
投资总额
投资收支差额稳定性
+
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TCQ011129BJGB
战略目标：利益相关者剩余模型
战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化;并将其在资源提供者之间进行合适的 可持续的分配 利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金
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TCQ011129BJGB
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TCQ011129BJGB
何时竞争
第三个业务战略的轴表示：有时会有许多互不影响的选择;必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会 这时;我们必须决定战略动作的时间性 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴;但它在如下行业很重要： 随时变化的;优势来源快速转换的行业如：由于科技快速变化 结构性竞争优势不重要的行业 例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作;而不是建立一 两项长期竞争优势 何时竞争的量度包括： 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础 但会带给在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择如：建造新工厂 移动生产基地 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措如果有这样的方法 对创新及随后的创新战略的决定取决于业务在两个轴上的位置：a 所需的创造本身和 b 经营单元的相关能力 成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略 一个组织 一个令创新成功的文化;和令创新风险最小化 回报最大化的管理流程 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争;这些优势中的每一个都是会被模仿的;但也会被客户的下一个优势所取代 这是个不断增加创新的战略
战略计划管理培训讲义(PPT28张)
“客户投诉”是一项重 要指标，各个部门的工 作都可能直接或间接影 响到客户满意程度。
年度重点工作项目包括2种： 1）支持年度目标达成的具体措施或项目； 2）与2013年目标无关，但属于部门使命； 3）与2013年目标无关，但与2014/2015年或 愿景有关。
3、中心年度计划
部门使命：体现了部门存在的 价值，按照部门的职责来写。
1、计划执行—周计划
周计划来源于月计划的措施，能看 清楚每日的工作进展。
2、目标执行
营运目标：通过逐层分解到个人，实现目标。
目前营运已有分解机制，正常执行即可。
其他目标：各部门自行控制，日常工作中执行。
3、检查—机制
检查时间
每周一12点
每月1号12点 每月？号 季度头月？号 6-7月 12-1月
人 力 战 略
第二步：回归2013年
1、2013年经营计划（待讨论）
公司愿景及3年战略
SWOT分析
2012年现 状分析 -> 找到改善 课题
2013年战略方向
外部机遇威 胁分析 内部优劣势 分析
2013年公司目标
2、公司年度目标（待讨论）
目标聚焦：部门只需2-3个关键目标，来源于： 1）部门使命、职责； 2）2013年重要的战略方向。
财务中心
人力中心
营 销 战 略
技 技术研发策略：技术因地制宜改进、优 术 化、降低成本等 供 应 服务品质：客户服务满意度、客户投诉 战 略 财 务 战 略 供应计划策略：产品/物资供应及时高效 品质策略：产品/物资品质、有效 存货策略：存货周转、滞销品处理 成本策略：确保品质的前提下降低成本 财务管理：财务数据精细，预算体现经 营，为高层提供决策依据 资金管理：现金流、税收策略等 资产管理：资产盈亏、折旧、损耗控制 组织策略：架构、职责 人力策略：招聘、晋升、淘汰 培训策略：各级人员培训规划， 与人力策略匹配 绩效策略：绩效考核方法、与晋 升淘汰挂钩
年度重点工作项目包括2种： 1）支持年度目标达成的具体措施或项目； 2）与2013年目标无关，但属于部门使命； 3）与2013年目标无关，但与2014/2015年或 愿景有关。
3、中心年度计划
部门使命：体现了部门存在的 价值，按照部门的职责来写。
1、计划执行—周计划
周计划来源于月计划的措施，能看 清楚每日的工作进展。
2、目标执行
营运目标：通过逐层分解到个人，实现目标。
目前营运已有分解机制，正常执行即可。
其他目标：各部门自行控制，日常工作中执行。
3、检查—机制
检查时间
每周一12点
每月1号12点 每月？号 季度头月？号 6-7月 12-1月
人 力 战 略
第二步：回归2013年
1、2013年经营计划（待讨论）
公司愿景及3年战略
SWOT分析
2012年现 状分析 -> 找到改善 课题
2013年战略方向
外部机遇威 胁分析 内部优劣势 分析
2013年公司目标
2、公司年度目标（待讨论）
目标聚焦：部门只需2-3个关键目标，来源于： 1）部门使命、职责； 2）2013年重要的战略方向。
财务中心
人力中心
营 销 战 略
技 技术研发策略：技术因地制宜改进、优 术 化、降低成本等 供 应 服务品质：客户服务满意度、客户投诉 战 略 财 务 战 略 供应计划策略：产品/物资供应及时高效 品质策略：产品/物资品质、有效 存货策略：存货周转、滞销品处理 成本策略：确保品质的前提下降低成本 财务管理：财务数据精细，预算体现经 营，为高层提供决策依据 资金管理：现金流、税收策略等 资产管理：资产盈亏、折旧、损耗控制 组织策略：架构、职责 人力策略：招聘、晋升、淘汰 培训策略：各级人员培训规划， 与人力策略匹配 绩效策略：绩效考核方法、与晋 升淘汰挂钩
企业战略管理培训讲义(PPT 191页)
人力资源也能转化成竞争优势。在“特定市场” 内，如果你是唯一一家拥有世界级厨师的饭店， 那么你就有区别于他人的特色（厨师），并形成 竞争优势。如果客户主要是因为你的公司职员而 被吸引到你的公司或商店，那么人力资源就成为 了你的竞争优势。
饭店通常都以自然资源作为驱动力。许多以其领 导人的姓名命名的专业服务公司，都是以人力资 源作为驱动力。
利润驱动型的企业总是处于“收获”的状态里。 这些企业特别重视短期边际利益，所以他们常常 推迟或减少对自身的重要投资。
七、销售方法型
如果一家企业已经找到具有创意的销售方法，那 么它就可以将这种方法转化为竞争优势。可供参 考的一些销售方法包括分是销售、网上销售、多 层次销售组织以及最新的自动化购物服务。
2、战略的层次
公司战略 竞争战略 经营战略
公司战略：公司事业的选择和在它所投入事业之间资 源的分配，是总部的责任
竞争战略（又称事业部战略）：公司在它每项主要事 业中，即在特定市场寻求竞争优势的策略
经营战略：各个部门功能的定义和政策
3、企业经营战略的特征： 长期的目的性 高度的全局性 竞争的对抗性 经营的风险性 切实的可行性 相对的稳定性
• 上海大学国际工商与管理学院副院长，学科带头人， 教授、博士生导师，在海内外多家高校担任客座教 授。
• 担任大型企业与上市公司独立董事，如：百联、巴 士等股份上市公司。
第一章 战略概述
一、企业重视战略的客观必然 二、企业战略的概念与内容
一、企业重视战略的客观必然性
1、波特：企业成功的关键在于战略。 2、从实例谈起：计算机行业——IBM忽视个人
装花束的服务。 • 将花店设在城市中最繁华的地带 • 提供花卉设计培训 • 帮助当地的宴会主办者安排花卉 • 建立特许经营概念，授予其他花卉上特许经营权。
战略规划培训(战略规划培训PPT)
04
战略规划实施与执行
制定实施计划与时间表
制定详细的实施计划
明确战略目标、任务、时间表和责任 人，确保各项任务能够按计划推进。
设定关键时间节点
制定应急预案
针对可能出现的问题和风险，制定相 应的应急预案，确保实施过程能够顺 利进行。
将实施计划分解为若干个关键时间节 点，以便及时跟进和调整。
明确责任分工与协作机制
分析外部环境：研究市场、竞争、政策、技术等外部因 素，识别机会和威胁。
详细描述
分析内部资源：盘点公司的财务、人力、技术、品牌等 资源，明确优势和劣势。
制定战略目标与策略
01
总结词：制定具体的战略目标和实现这些目标的策略
02
详细描述
03
制定战略目标：根据分析结果，制定可量化、可实现、有时限的战略 目标。
详细描述
五力模型分析法是用于分析行业竞争力的工具，包括行业内 竞争对手的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的替代能 力、供应商的议价能力以及买方的议价能力，为企业制定竞 争战略提供指导。
价值链分析法
总结词
基本活动、辅助活动
详细描述
价值链分析法是一种用于分析企业竞争优势的工具，将企业活动分为基本活动（如生产、销售等）和辅助活动（ 如采购、人力资源管理等），通过对各项活动的成本和价值进行分析，找出企业的竞争优势和改进方向。
建立反馈机制
及时收集员工、客户等各 方面的反馈意见，对战略 规划进行持续改进和优化 。
05
战略规划培训内容与方法
培训目标与内容设计
培训目标
培养员工具备战略规划思维，掌握战 略规划方法，提高战略规划能力。
内容设计
包括战略规划理论、方法与实践，行 业趋势分析，企业战略分析，SWOT 分析，目标制定与分解等内容。