供应链管理-第10章定价与顾客价值
供应链管理
供应链管理.第一章、理解供应链..一、供应链：它包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。
制造商、供应商、运输商、仓库、零售商以及顾客。
. 所有职能部门：新产品开发、营销、生产运作、分销、财务和顾客服务等。
..供应链是一个动态环节：信息流、产品流、资金流. Dell –direct mktg，positioning& short scm..目的:满足顾客需求、并盈利..供应链的目标：.整体价值最大化？！..最大顾客让度价值——对顾客的价值与满足顾客需要所付出的成本之间的差额。
..收入：顾客.成本：信息流、产品流、资金流..问题：利益主体不同！！！..Eg-手机市场促销案例：某药品市场需求曲线q=360000-60000p。
制造商成本c0=2，批发价c1=4。
..r销=（360000-60000p）p-（360000-60000p）c1 .r`=360000-120000p+60000c1=0 .P=5 q=60000r销=60000r制=120000r供=180000 .p=4 q=120000r供=240000..二、供应链决策阶段..1、供应战略或设计——确定供应链结构和每一环节的必经流程，包括：生产地点、生产能力、仓储设施、运输方式、信息系统。
..时间跨度长，需考虑经济周期、政治和技术等较长期的不确定性因素。
..2、供应链规划——制定一套运作政策以控制短期运营，包括：供货地点、库存增减、生产转包、补充和仓库政策、、后备库存、促销时机和规模。
..需考虑需求、竞争等不确定因素。
..3、供应链运营——针对每一顾客订单实施。
包括：订单分配、规定完成时间、确定库存清单、配送..三、供应链流程分析——环节法..1、顾客定购环节：. ——顾客&零售商..顾客抵达：进入超市、打电话、上网. ——目标：方便接触到合适商品、发达查询系统（路径）..顾客订单递交：放入购物车..顾客订单完成：零售库存清单、定制、邮寄或送达..顾客接受所订商品：顾客数据库、现金流..2、补充库存环节：. ——分销商&零售商 ..零售订货发起:清库、设计补货..零售订单递交：准确、快速..零售订单完成：大额..零售订货接收：更新库存记录、结账..3、生产环节：. ——分销商&制造商..订单抵达：顾客订单、零售或分销商订单..生产安排：批量、需求预测.生产和运输；质量、成本、时间.货物到达分销商、零售商或顾客..4、原料获取环节：. ——制造商&供应商..原料订单：确定性..生产计划：..生产与运输：..制造商接受原材料：四、供应链流程分析——推拉法拉动流程：对顾客订单的反应，需求已知、确定。
第10章定价理解和获得消费者价值
第10章定价理解和获得消费者价值
•定价目标（3） ——顾客方面的
•各位同仁，你们认为我们
•对于顾客的定价目标是什么？
•让他们更多地买 •是占有率
•在失去订货的市场 •上恢复订货
•诱导他们买
第10章定价理解和获得消费者价值
追求盈利最大化 市场占有率最大化 实现预期投资收益率 应对竞争对手 维持企业生存 保持价格稳定 维护企业形象 产品质量最优化
•各位同仁， •你们认为我们公司
•的定价目标是什么？
•我认为是生存
•是销售增长
•是质量和服务
第10章定价理解和获得消费者价值
•定价目标（2） ——竞争对手方面的
•各位同仁， •针对竞争对手，我们的 •定价目标是什么？
•与他们打价格战
•我认为是让他们 •俯首称臣
•设置壁垒， •不让其它人进来
•把竞争者赶出去
场营销者应根据这一点为自己的产品定价。
第10章定价理解和获得消费者价值
什么是价格？
价格是产品或服务收取的货币总额，是顾 客为获得、拥有或使用某种产品或服 务的利益而支付的价值。
第10章定价理解和获得消费者价值
什么是价格？
价格是营销组合要 素中唯一一个能 产生收益的，而 其他的要素都产 生成本。
第10章定价理解和获得消费者价值
• 顾客感知价值为价格 设定了上限，而成本 为之设定了下限。
• 企业在定价时必须考 虑内外部因素。
第10章定价理解和获得消费者价值
制定价格时的考虑因素
影响价格决策的其他内外部因素
目标定价法先确定一个以顾客感知价值为 基础的理想售价，然后以与价格相匹配 为目标确定成本。
第10章定价理解和获得消费者价值
第十章 顾客价值与供应链管理
b.感知价值中所付出 的成本包括货币成本 和非货币成本。
d.价值感性认识依赖 于顾客进行估价的参 照系统，即依赖于进 行估价的背景，顾客 感知价值是动态的。
注意：价格感知 程度的影响
第一节 顾客价值简介
格隆罗斯的顾客价值过程理 从关系营销的角度阐述顾客价 论 值。价值过程是关系营销的起
点和结果。CPV是随时间发展 和感知的。
定价权=掌控权
懂得定价的人才才是真正的商人 定价失误是大失误 定价事情是大事情
定价的6大误区
成本定价、薄利多销、竞争对手导向、一物一价、草率定价、价值 逆溯沟通不足
第五节 战略定价 营收管理（Revenue Management）
营收管理技术整合定价和存货策略，试图去影响市场需求， 使企业能够控制和提高获利
供应过剩经济下，产品价格的只是企业的其中一门课
提供增值的产品，使其和竞争者有所区隔，并且提供一个更具获利性的价格 结构
更多的公司提供产品的相关服务，因为：
产品商品化使除价格外的其他属性都相同 单单销售产品将会降低获利性和竞争优势 更接近顾客的需求：通过额外的服务，获得一些如何改进企业产品的见解 信息技术的发展使得提供更多服务成为可能
Function：
核心产品+附加服务 （1）
① ② 顾客感知价值（CPV）= 价格 +关系成本 （2）
=
核心产品±附加价值③ 注释： ①短期概念，原则上在核心产品送货时 交付； ②随关系的发展而发生,边际成本递减； ③长期概念，随关系的发展而显现。
价值是关系营销中的一个重要概念， 企业提供给顾客超级价值的能力被认 为是20世纪90年代最成功的战略之一。 这种能力已经成为差别化的工具和建 立持久竞争优势的关键。
供应链的定价和收益管理
如何定价？如何细分顾客？
差别定价与收益管理概述
一、基本定价方法概述 1. 成本导向定价法 1）以成本加上一个标准的或固定的利润来决定产品价格 2）方法：成本加成定价法、目标利润定价法、盈亏平衡定价法 3）弊端：只能通过假象的期望销售量计算，无法应变特殊时期的销售量 2. 竞争导向定价法 1）根据竞争情况确定价格 2）优点：考虑了产品价格的市场竞争力 3）弊端：过分关注价格竞争，价格上的恶性循环 3. 需求导向定价法 1）根据市场需求情况和消费者对产品的感觉差异来确定价格 2）优点：从顾客的主观因素来考虑 3）缺点：很难把控顾客的顾客所感受的量
四、多细分市场差别定价策略
1. 2. 3. 为同种产品设计不同形式，基于细分市场感知的价值来定价 为每个细分市场制定不同价格 对每个细分市场分别进行预测
一方面满足需求，一方面满足利润。
易逝品的定价和收益管理
一、易逝品定价概述 易逝品具有销售周期短、期末残值低、需求不确定性大灯明显特征。易逝品定价的有效方法之一是基于收益管 理的动态定价（Dynamic Pricing）和超订（Overbooking） 二、基于收益管理的动态定价 1.动态定价的一般条件 1）需求是变化的，但是遵循一个可预见的模式 2）短期内供应商的供应能力是固定的（或者改变起来成本很大） 3）产品或服务的价值在某个明确的日期之后失去价值，即具有易逝性，或者储存成本很高——否则买方就可 以预测价格的变化，在价格低的时候存储产品 4）供应商能够估计产品或服务岁时间推移的价值，并且有效地预测价格对顾客需求的影响，有能力通过调整 价格来应对供需不平衡 2.简单的动态定价方法 假设销售季节可分为k个时段，每个时段的需求都可以预测。令时段i里的需求di 为=Ai-Bipi。零售商希望随着时 间改变价格，从Q个产品的销售中获得最大的总收入，即确定不同时段的价格pi
《供应链管理教学课件》第10章顾客价值和供应链管理_供应链管理共33页
11
信息科技与顾客价值（1）
及到一些精华地段的不动产的取得
5
产品选择（Product Selection）
我们难以分析与了解产品扩张对顾客价值的贡献。但有三个成功 的商业趋势存在：
➢Specialty stores：专精于提供特定产品，如星巴克（Starbucks）与Subway ➢Megastores：大型商场提供大量多样性的产品，让消费者一次购足，如Wal-Mart ➢Specialised Megastores：专精于一种产品类型的大型商场，如Home Depot（家庭用7价格与ຫໍສະໝຸດ 牌（Price and Brand）
产品价格与服务水平是顾客价值基本组成要素的一部分
➢当一项物品成为大众化商品时， 即便像个人计算机这样精密
的物品也逐渐成为一种大众化商品，其价格弹性将很小
➢因此，企业必须透过供应链中的创新来获得成本优势
影响价格的另一个因素是产品的品牌
➢Brand works hand in hand with price As the number of salespeople decreases, the value of brand increases This is particularly true on the internet
➢有效率的功能性产品供应链，能够专注在降低存货、运输、及其它成本 ➢但对于流行性产品或其它高变异性产品而言，需求的本质可能产生很大的成本，因
为丧失的销售与超额的存货两种现象
顾客入口（Customer Access）指的是让顾客可以很容易找到并购买公司产品的 能力
➢如麦当劳、星巴克、 Walgreens（美国大型连锁药局）等公司，他们的顾客入口就涉
为可能
以顾客价值为导向的供应链管理系统设计
链上 建立起 以市场 为 导 向 的机 制 并 促进 其 发 展 ； 要
为供应 链建 立 目标． 客户是 上帝 ， 商业 的成 功取 决于
于各 个领 域．
供应链 管 理 的 目标在 于提 高顾 客价值 和 降低总
的 交 易 成 本 ． 业 要 从 顾 客 价 值 的 角 度 来 定 义 产 品 企 或 服 务 ， 在 不 断 提 高 顾 客 价 值 的情 况 下 ， 求 最 低 并 寻 的 交 易 成 本 ． 照 营 销 大 师 科 特 勒 的 定 义 ， 客 价 值 按 顾 是 指 顾 客 从 给 定 产 品 或 服 务 中所 期 望 得 到 的 所 有 利 益 ， 括产 品价值 、 务价值 、 员价 值和形 象价值 ． 包 服 人
Ｇｒ ｕ Ｔｅ ｈｎ ｏ ｏ ｐ ｃ ｏｌ ｇｙ ＆ Ｐｒ ｄｕ ｔｏｎ Ｍ ｏ ｒ ｉ ａ ｉ ｎ ｏ ｃｉ ｄｅ ｎ ｚ ｔｏ Ｖｏ１ ５， ｏ ．２ Ｎ ．２， Ｏ ２ Ｏ８
维普资讯
为导 向 的供 应链模 式 ， 们 可称 其 为 “ 求 拉 动 ” 我 需 模 式， 如图 ２ 示 ， 所 它源 于 客户 需 求 ， 户 （ 费 者 ） 客 消 是
一
关 键 词 ： 顾 客 价 值 ； 应链 管 理 ；２ 供 Ｊ ＥＥ； 系统 框 架 中 图 分 类 号 ： ＴＰ３ ３ ９ 文献 标 识 码 ： Ａ
当前 ， 着通 信技 术 和互联 网络 的迅猛 发展 、 随 市
场 的不 断成 熟 ， 界经 济进入 了全球化 、 世 电子化 的时
企 业 系统 的重要方 面口 ］ ．
１ 以顾 客 价 值 为 导 向的 供 应 链 管理 目标
供应 链管理 是 近年来 逐渐 受到 重视 的一 种全新
供应链中的定价策略
供应链中的定价策略在供应链中，定价策略是至关重要的一环。
供应链中的定价策略不仅关系到企业的利润水平，还直接影响到产品在市场上的竞争力和销售情况。
因此，制定合理的定价策略对于供应链管理至关重要。
本文将从定价策略的概念、影响因素以及实施方法等方面展开探讨。
一、定价策略的概念定价策略是指企业在市场上销售产品或服务时所采取的价格决策和执行方式。
在供应链中，定价策略是指在考虑成本、市场需求、竞争对手等因素的基础上，制定出最有利于企业利益最大化的价格方案。
定价策略的制定需要全面考虑市场环境、产品特性、竞争对手等多方面因素，以实现企业的销售目标和利润最大化。
二、定价策略的影响因素1. 成本因素：企业在制定定价策略时首先需要考虑的是产品的生产成本、运输成本、销售成本等因素。
只有在成本的基础上制定出合理的价格，才能确保企业的盈利水平。
2. 市场需求：市场需求是影响定价策略的重要因素之一。
企业需要根据市场对产品的需求程度来确定价格水平，以满足消费者的购买意愿。
3. 竞争对手：竞争对手的定价策略也会对企业的定价产生影响。
企业需要了解竞争对手的价格水平，根据市场竞争情况来灵活调整自己的定价策略。
4. 产品定位：不同的产品定位需要采取不同的定价策略。
高端产品可以采取高价策略，中低端产品可以采取低价策略，以满足不同消费群体的需求。
5. 渠道成本：不同的销售渠道会产生不同的销售成本，企业需要考虑渠道成本对定价的影响，以确保销售渠道的有效性和盈利水平。
三、定价策略的实施方法1. 成本加成法：成本加成法是最基本的定价方法之一，即在产品成本的基础上加上一定的利润率来确定产品价格。
这种方法简单直接，适用于大多数产品的定价。
2. 市场定价法：市场定价法是根据市场需求和竞争对手的价格水平来确定产品价格的方法。
企业需要对市场进行调研，了解市场需求和竞争情况，以制定出符合市场规律的价格策略。
3. 差异化定价法：差异化定价法是根据产品的不同特性和消费者的不同需求，对产品进行差异化定价。
供应链管理-第10章定价与顾客价值
Fang Weiguo
© 2008 School of Economics and Management, BUAA
客户价值的维度
顺应需求
– 提供客户想要的东西 – 需求对供应链造成影响
产品选择
– 选择的增加使得供应链难以管理 – 不清楚产品多样化是否会再加顾客价值 – 三个趋势
专业商店（星巴克、赛百味） 百货店（沃尔玛、Target） 专业百货店（ Home Depot, OfficeMax ）
– 保证出最高价的旅客的座位
Fang Weiguo
© 2008 School of Economics and Management, BUAA
Fang Weiguo
© 2008 School of Economics and Management, BUAA
Fang Weiguo
© 2008 School of Economics and Management, BUAA
Hale Waihona Puke 4 ,5 4 7生产商利润（无返款）
6,000,000
5,000,000
Manufacturer Profit
4,000,000
3,000,000
2,000,000
1,000,000
0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 3,500 3,654 4,110 4,567 4,547 4,961 5,374 5,788 6,201 6,614 7,028 7,441 7,855
航空业收入管理
航空公司收入最大化要考虑的两个方面：
– 定制化定价：
在同样的O－D市场中以不同的价格提供”公平”的座位
供应链管理中的合理定价与成本核算
供应链管理中的合理定价与成本核算在当今竞争激烈的商业环境中，供应链管理的重要性愈发凸显。
其中，合理定价与成本核算是供应链管理的关键环节之一。
本文将就供应链管理中合理定价与成本核算进行探讨，并提出相关的解决方案与策略。
一、合理定价合理定价是供应链管理中不可忽视的一部分。
它直接关系到企业的盈利能力和市场竞争力。
合理定价能够确保企业通过供应链实现利润最大化。
1. 知己知彼，了解市场需求在制定合理定价策略时，企业首先需要深入了解市场需求和消费者行为。
通过市场调研和消费者需求分析，企业可以更准确地估算产品或服务的价值，从而实现定价的合理性。
2. 成本掌控，确保合理利润企业在定价时必须全面考虑成本因素。
除了直接成本，如生产成本和物流成本，还需要考虑间接成本，如研发成本和市场推广费用。
通过合理裁剪和控制成本，企业可以确保在定价策略中获得合理的利润空间。
3. 灵活定价，灵敏应变市场行情的变动是不可避免的。
企业需要及时调整定价策略，以适应市场的变化和竞争环境的紧张。
灵活定价策略能够使企业更好地应对市场波动，保持竞争力。
二、成本核算成本核算是供应链管理中的另一个重要环节。
它可以帮助企业全面了解产品和服务的生产成本，从而为决策提供依据。
1. 按环节核算，精确把控供应链中有多个环节，每个环节都会涉及到一定的成本。
通过按环节对成本进行细分核算，企业可以更加精确地把握每个环节的成本情况，从而对整个供应链进行有效控制。
2. 整合数据，形成综合分析成本核算不仅仅是将各项成本细分，还需要对数据进行综合分析。
通过整合各项成本数据，企业可以更好地了解以及评估供应链中的潜在风险和机遇，并作出相应的决策。
3. 定期评估，持续优化成本核算不是一次性的工作，而是需要定期进行评估和优化。
通过定期的成本核算评估，企业可以发现问题和不足，并及时作出改进，以提高供应链管理的效率和效益。
三、解决方案与策略在供应链管理中，合理定价与成本核算需要采取一系列的解决方案和策略来支撑。
供应链管理的价值
500%
Above Average
3000%
Above Average
250%
Above Average
For period 1988-1996; Source Strategic Supply Chain Alignment, 1998
2003 9
Supply Chain Opportunities for EHT Industry
2003 7
Best in Class companies enjoy significant advantage over their competitors.
Total Days of Supply
100 90 80 Days of Supply 70
78 66 Best Median
On-Time Delivery Performance
Size of Gap in Billions
Automotive Appliances Chemical Computer Packaged Goods Pharmaceutical Semiconductor Telecom
4.32%
8.77% 8.08% 6.35% 7.29% 6.52% 11.96%
10%
-10%
$/CWT
-30%
-50% 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94
%of Sales
95 96 97
Source: Council of Logistics Management 1997 Annual Conference Proceedings, Logistics Costs and Customer Service Levels (Herbert W. Davis & William H. Drumm)
供应链管理的价值
Telecom
Supply Chain Spend as a Percentage of Revenues
4.32%
8.77%
8.08%
14.06%
6.35%
11.96%
7.29%
2003
1
The past efforts have not been without considerable rewards.
— North American Annual Total Logistics Cost Change in Percentage —
50%
30% 10% -10% -30% -50%
Tier 2 Suppliers
Tier 1 Suppliers
Manufacturer
Wholesaler or
Distributor
Retailer or
Dealer
Consumers
– “The Power of Business to Business Integration” Benchmarking Partners, December 98
Source: AC-Stanford-Northwestern’s CDDN Study, also 96 U.S. Census data
2003
10
5 All the
Time 4
Higher performing global electronics panies integrate more e tensively across the supply chain.
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– 选择的增加使得供应链难以管理 – 不清楚产品多样化是否会再加顾客价值 – 三个趋势
专业商店（星巴克、赛百味） 百货店（沃尔玛、Target） 专业百货店（ Home Depot, OfficeMax ）
– 如何应对选择的增加：
按订单生产 集中化库存 一组固定的选择
客户价值的维度
•收入=1800(100) + 1600(200-100) + 1200(400-200)=580,000
•Q3=10 •
0
Q2=200 •Q1 =400
•座位数量
公司如何防止顾客从一个等级 转到另一个等级？
•对持续时间的敏感性 •对灵活性的敏感性
•低
•休闲
•没有
•旅行者
•需求
•没有
•高
•供给
•高
价格与品牌
– 价格是客户体验中的一个关键部分
正确的供应链支持正确的价格 沃尔玛
– 品牌与价格联手作用
随着销售人员的减少，品牌的价格提高 这更适用于因特网领域（实例10.5）
增值服务
– 很难只通过价格进行竞争 – 增值服务不断增加是因为：
产品的商品化 为了更接近客户 不断改进的信息技术
•生产商
•Wholesale Price=$900
•10000
•需求
需求－价格关系
•P=2000-0.2Q
•2000
•价格
零售商期望利润（无返款）
零售商期望利润（无返款）
•$1,370,096
生产商利润（无返款）
生产商利润（无返款）
•$1,750,000
Retailer Expected Profit ($100 Rebate)
期望收入
期望收入
收入管理：容量分配
最优化条件：选择商务舱座位的数量使得每 种舱的边际收入相等
ห้องสมุดไป่ตู้
最优化条件
最优化条件
•普通舱边际收益
最优化条件
•普通舱边际收益
航空业收入管理带来的利益
证据显示航空业的收入增长了4%至6%：
– 飞行运营成本没有增加
收入管理使得供求在战术上匹配：
– 预订限制可以使低费用需求转到没有坐满的飞机 上
关系与体验
– 厂商与客户的联系更加密切
戴尔管理大客户的PC 3PL 索尼商店
明智定价？
戴尔：
– 同样的产品向不同的客户销售时价格不同（个人 / 大客户 / 政府 / 学校 / 卫生机构）
– 同种产品对同一产业也是不同的
Amazon
– 的价格在99%的时间低于Amazon，但 Amazon在2000年市场占有率为 80%，而 只 有2%
尼康、夏普……
– 邮寄返款
Boise Cascade 办公用品商店
– 12000种在线销售的产品的价格可能每天都有变化
收入管理
例如：
– 一艘旅游船上有C=400个一样的船舱 – 价格－数量关系
•2000
•价格
收入管理
•P=2000-2Q
•1000
•座位数量
收入管理
例如：
– 一艘旅游船上有C=400个一样的船舱 – 价格－数量关系
•商业 •旅行者
低
•对价格的 •敏感性
收入管理
“向恰当的消费者提供恰当的量与恰当的价格就能实 现收入或产出最大化”
传统产业：
– 航空公司 – 旅馆业 – 租车代理业 – 零售业
传统需求
易损坏的产品 有限的容量 细分市场的能力
– 提早预定 – 周末住宿
预售产品 变动的需求
航空业收入管理
全部可用容量= 80个座位 商务旅行的需求分布已知
商务舱：需求分配
收入管理：容量分配
只有两种价格等级
– 休闲： (f2) 每张票100美元 – 商务： (f1) 每张票250美元
全部可获得容量= 80个座位 商务旅行需求分布已知 普通舱有足够的需求
收入管理：容量分配
目标：将多少座位分配给商务舱客户以实现 收入最大化
– 影响零售商的定价战略 – 引导供应链伙伴向全局优化转变
明智定价
动态定价
– 在不必区分不同客户的情况下随时间改变价格 – 在高价格低需求和低价格高需求间寻找最优的权
衡
动态定价在什么情况下可以 带来显著的利润优势？
生产能力有限 需求可变 需求模式季节性变化 计划期短
互联网使明智定价成为可能
– 保证出最高价的旅客的座位
邮寄返款券
生产商利用返款要达到什么目的？
– 为什么是生产商而不是零售商？
生产商应当降低批发价格而不采用返款这一 方式吗？
其他战略能起到同样的效果吗？
邮寄返款
一个零售商和一个生产商
– 零售商面对客户的需求 – 零售商向生产商订货
•销售价格=?
•零售商
•可变生产成本=200美元
公司应该收取什么样的价格以最大化收入？
•价格
•P0=120 0
收入管理
•收入=480,000
•C=40 0
•座位数 量
•价格
•P0=120 0
收入管理
•桌子上的钱=160,000
•C=40 0
•座位数 量
•价格 •P2=1600
收入管理
• Q2=200
•座位数量
•价格
•P1=120 0
收入管理
航空公司收入最大化要考虑的两个方面：
– 定制化定价：
在同样的O－D市场中以不同的价格提供”公平”的座位
– 产出管理 (YM)：
通过对低价格座位的预订设置限制，确定不同价位的 座位数量。
收入管理：产出管理
只有两种价格等级
– 休闲： (f2) 每张票100美元 – 商务： (f1) 每张票250美元
供应链管理-第10章定价 与顾客价值
2020年5月26日星期二
主要内容
客户价值 定价战略基础
– 收入管理与定制化定价
购后返款（Mail-in-Rebate）战略 供应链管理中的动态定价
客户价值
厂商如何评估其产品或服务的价值？ 重点从内部评估如产品质量转向客户满意度评估。 供应链对感知的客户价值存在的影响：
•$1,800,000
邮寄返款
邮寄返款
管理者视角
邮寄返款使得供应链伙伴可以从顺序战略转 向全局优化
– 向零售商提供了向上激励
邮寄返款比生产商提供批发价格折扣更好 返款的其他优点：
– 不是所有的客户都会记住寄回凭据 – 为生产商提供了对定价更好的控制
明智定价
定制化定价
– 收入管理技术
根据价格敏感性区分客户
•C=400
•座位数 量
•价格
•P2=160 0 •P1=120 0
收入管理
•收入=1600(200) + 1200(400-200)=560,000
• Q2=200
•Q1 =400
•座位数量
收入管理
我们能进一步提高收入吗？
•价格
•P3=1800
•P2=160 0 •P1=120 0
收入管理
低菜单成本 低购买者搜寻成本 可见性
– 对供应链后端，可以实现协同定价、生产和配送
客户细分
– 对传统商店很困难，对互联网却很容易
测试能力
– 价格与服务？ – 递送速度与价格？ – 专业化与一站式购物？
记住，对客户需求的响应是供应链管理的基本组成部分。 客户价值促进了供应链的变革，是决定特定产品采用何种供
应链的重要因素
– 大量的库存（偏好一站式服务） – 足够的柔性（高度定制化）
客户价值的维度
顺应需求
– 提供客户想要的东西 – 需求对供应链造成影响
零售商期望利润 （100美元返款）
•$1,644,115
生产商利润（100美元返款）
生产商利润（100美元返款）
•$1,810,392
零售商期望利润 （批发价格降低100美元）
零售商期望利润 （批发价格降低100美元）
•$1,654,508
生产商利润 （批发价格降低100美元）
生产商利润 （批发价格降低100美元）