供应链管理-第10章定价与顾客价值
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– 价格与服务？ – 递送速度与价格？ – 专业化与一站式购物？
记住，对客户需求的响应是供应链管理的基本组成部分。 客户价值促进了供应链的变革，是决定特定产品采用何种供
应链的重要因素
– 大量的库存（偏好一站式服务） – 足够的柔性（高度定制化）
客户价值的维度
顺应需求
– 提供客户想要的东西 – 需求对供应链造成影响
航空公司收入最大化要考虑的两个方面：
– 定制化定价：
在同样的O－D市场中以不同的价格提供”公平”的座位
– 产出管理 (YM)：
通过对低价格座位的预订设置限制，确定不同价位的 座位数量。
收入管理：产出管理
只有两种价格等级
– 休闲： (f2) 每张票100美元 – 商务： (f1) 每张票250美元
关系与体验
– 厂商与客户的联系更加密切
戴尔管理大客户的PC 3PL 索尼商店
明智定价？
戴尔：
– 同样的产品向不同的客户销售时价格不同（个人 / 大客户 / 政府 / 学校 / 卫生机构）
– 同种产品对同一产业也是不同的
Amazon
– Books.com的价格在99%的时间低于Amazon，但 Amazon在2000年市场占有率为 80%，而 Books.com只 有2%
•生产商
•Wholesale Price=$900
•10000
•需求
需求－价格关系
•P=2000-0.2Q
•2000
•价格
零售商期望利润（无返款）
零售商期望利润（无返款）
•$1,370,096
生产商利润（无返款）
生产商利润（无返款）
•$1,750,000
Retailer Expected Profit ($100 Rebate)
•$1,800,000
邮寄返款
邮寄返款
管理者视角
邮寄返款使得供应链伙伴可以从顺序战略转 向全局优化
– 向零售商提供了向上激励
邮寄返款比生产商提供批发价格折扣更好 返款的其他优点：
– 不是所有的客户都会记住寄回凭据 – 为生产商提供了对定价更好的控制
明智定价
定制化定价
– 收入管理技术
根据价格敏感性区分客户
尼康、夏普……
– 邮寄返款
Boise Cascade 办公用品商店
– 12000种在线销售的产品的价格可能每天都有变化
收入管理
例如：
– 一艘旅游船上有C=400个一样的船舱 – 价格－数量关系
•2000
•价格
收入管理
•P=2000-2Q
•1000
•座位数量
收入管理
例如：
– 一艘旅游船上有C=400个一样的船舱 – 价格－数量关系
– 保证出最高价的旅客的座位
邮寄返款券
生产商利用返款要达到什么目的？
– 为什么是生产商而不是零售商？
生产商应当降低批发价格而不采用返款这一 方式吗？
其他战略能起到同样的效果吗？
邮寄返款
一个零售商和一个生产商
– 零售商面对客户的需求 – 零售商向生产商订货
•销售价格=?
•零售商
•可变生产成本=200美元
价格与品牌
– 价格是客户体验中的一个关键部分
正确的供应链支持正确的价格 沃尔玛
– 品牌与价格联手作用
随着销售人员的减少，品牌的价格提高 这更适用于因特网领域（实例10.5）
增值服务
– 很难只通过价格进行竞争 – 增值服务不断增加是因为：
产品的商品化 为了更接近客户 不断改进的信息技术
公司应该收取什么样的价格以最大化收入？
•价格
•P0=120 0
收入管理
•收入=480,000
•C=40 0
•座位数 量
•价格
•P0=120 0
收入管理
•桌子上的钱=160,000
•C=40 0
•座位数 量
•价格 •P2=1600
收入管理
• Q2=200
•座位数量
•价格
•P1=120 0
收入管理
零售商期望利润 （100美元返款）
•$1,644,115
生产商利润（100美元返款）
生产商利润（100美元返款）
•$1,810,392
零售商期望利润 （批发价格降低100美元）
零售商期望利润 （批发价格降低100美元）
•$1,654,508
生产商利润 （批发价格降低100美元）
生产商利润 （批发价格降低100美元）
产品选择
– 选择的增加使得供应链难以管理 – 不清楚产品多样化是否会再加顾客价值 – 三个趋势
专业商店（星巴克、赛百味） 百货店（沃尔玛、Target） 专业百货店（ Home Depot, OfficeMax ）
– 如何应对选择的增加：
按订单生产 集中化库存 一组固定的选择
客户价值的维度
供应链管理-第10章定价 与顾客价值
2020年5月26日星期二
主要内容
客户价值 定价战略基础
– 收入管理与定制化定价
购后返款（Mail-in-Rebate）战略 供应链管理中的动态定价
客户价值
厂商如何评估其产品或服务的价值？ 重点从内部评估如产品质量转向客户满意度评估。 供应链对感知的客户价值存在的影响：
•商业 •旅行者
低
•对价格的 •敏感性
收入管理
“向恰当的消费者提供恰当的量与恰当的价格就能实 现收入或产出最大化”
传统产业：
– 航空公司 – 旅馆业 – 租车代理业 – 零售业
传统需求
易损坏的产品 有限的容量 细分市场的能力
– 提早预定 – 周末住宿
预售产品 变动的需求
航空业收入管理
•收入=1800(100) + 1600(200-100) + 1200(400-200)=580,000
•Q3=10 •
0
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Q2=200 •Q1 =400
•座位数量
公司如何防止顾客从一个等级 转到另一个等级？
•对持续时间的敏感性 •对灵活性的敏感性
•低
•休闲
•没有
•旅行者
•需求
•没有
•高
•供给
•高
•C=400
•座位数 量
•价格
•P2=160 0 •P1=120 0
收入管理
•收入=1600(200) + 1200(400-200)=560,000
• Q2=200
•Q1 =400
•座位数量
收入管理
我们能进一步提高收入吗？
•价格
•P3=1800
•P2=160 0 •P1=120 0
收入管理
低菜单成本 低购买者搜寻成本 可见性
– 对供应链后端，可以实现协同定价、生产和配送
客户细分
– 对传统商店很困难，对互联网却很容易
测试能力
期望收入
期望收入
收入管理：容量分配
最优化条件：选择商务舱座位的数量使得每 种舱的边际收入相等
最优化条件
最优化条件
•普通舱边际收益
最优化条件
•普通舱边际收益
航空业收入管理带来的利益
证据显示航空业的收入增长了4%至6%：
– 飞行运营成本没有增加
收入管理使得供求在战术上匹配：
– 预订限制可以使低费用需求转到没有坐满的飞机 上
– 影响零售商的定价战略 – 引导供应链伙伴向全局优化转变
明智定价
动态定价
– 在不必区分不同客户的情况下随时间改变价格 – 在高价格低需求和低价格高需求间寻找最优的权
衡
动态定价在什么情况下可以 带来显著的利润优势？
生产能力有限 需求可变 需求模式季节性变化 计划期短
互联网使明智定价成为可能
全部可用容量= 80个座位 商务旅行的需求分布已知
商务舱：需求分配
收入管理：容量分配
只有两种价格等级
– 休闲： (f2) 每张票100美元 – 商务： (f1) 每张票250美元
全部可获得容量= 80个座位 商务旅行需求分布已知 普通舱有足够的需求
收入管理：容量分配
目标：将多少座位分配给商务舱客户以实现 收入最大化
记住，对客户需求的响应是供应链管理的基本组成部分。 客户价值促进了供应链的变革，是决定特定产品采用何种供
应链的重要因素
– 大量的库存（偏好一站式服务） – 足够的柔性（高度定制化）
客户价值的维度
顺应需求
– 提供客户想要的东西 – 需求对供应链造成影响
航空公司收入最大化要考虑的两个方面：
– 定制化定价：
在同样的O－D市场中以不同的价格提供”公平”的座位
– 产出管理 (YM)：
通过对低价格座位的预订设置限制，确定不同价位的 座位数量。
收入管理：产出管理
只有两种价格等级
– 休闲： (f2) 每张票100美元 – 商务： (f1) 每张票250美元
关系与体验
– 厂商与客户的联系更加密切
戴尔管理大客户的PC 3PL 索尼商店
明智定价？
戴尔：
– 同样的产品向不同的客户销售时价格不同（个人 / 大客户 / 政府 / 学校 / 卫生机构）
– 同种产品对同一产业也是不同的
Amazon
– Books.com的价格在99%的时间低于Amazon，但 Amazon在2000年市场占有率为 80%，而 Books.com只 有2%
•生产商
•Wholesale Price=$900
•10000
•需求
需求－价格关系
•P=2000-0.2Q
•2000
•价格
零售商期望利润（无返款）
零售商期望利润（无返款）
•$1,370,096
生产商利润（无返款）
生产商利润（无返款）
•$1,750,000
Retailer Expected Profit ($100 Rebate)
•$1,800,000
邮寄返款
邮寄返款
管理者视角
邮寄返款使得供应链伙伴可以从顺序战略转 向全局优化
– 向零售商提供了向上激励
邮寄返款比生产商提供批发价格折扣更好 返款的其他优点：
– 不是所有的客户都会记住寄回凭据 – 为生产商提供了对定价更好的控制
明智定价
定制化定价
– 收入管理技术
根据价格敏感性区分客户
尼康、夏普……
– 邮寄返款
Boise Cascade 办公用品商店
– 12000种在线销售的产品的价格可能每天都有变化
收入管理
例如：
– 一艘旅游船上有C=400个一样的船舱 – 价格－数量关系
•2000
•价格
收入管理
•P=2000-2Q
•1000
•座位数量
收入管理
例如：
– 一艘旅游船上有C=400个一样的船舱 – 价格－数量关系
– 保证出最高价的旅客的座位
邮寄返款券
生产商利用返款要达到什么目的？
– 为什么是生产商而不是零售商？
生产商应当降低批发价格而不采用返款这一 方式吗？
其他战略能起到同样的效果吗？
邮寄返款
一个零售商和一个生产商
– 零售商面对客户的需求 – 零售商向生产商订货
•销售价格=?
•零售商
•可变生产成本=200美元
价格与品牌
– 价格是客户体验中的一个关键部分
正确的供应链支持正确的价格 沃尔玛
– 品牌与价格联手作用
随着销售人员的减少，品牌的价格提高 这更适用于因特网领域（实例10.5）
增值服务
– 很难只通过价格进行竞争 – 增值服务不断增加是因为：
产品的商品化 为了更接近客户 不断改进的信息技术
公司应该收取什么样的价格以最大化收入？
•价格
•P0=120 0
收入管理
•收入=480,000
•C=40 0
•座位数 量
•价格
•P0=120 0
收入管理
•桌子上的钱=160,000
•C=40 0
•座位数 量
•价格 •P2=1600
收入管理
• Q2=200
•座位数量
•价格
•P1=120 0
收入管理
零售商期望利润 （100美元返款）
•$1,644,115
生产商利润（100美元返款）
生产商利润（100美元返款）
•$1,810,392
零售商期望利润 （批发价格降低100美元）
零售商期望利润 （批发价格降低100美元）
•$1,654,508
生产商利润 （批发价格降低100美元）
生产商利润 （批发价格降低100美元）
产品选择
– 选择的增加使得供应链难以管理 – 不清楚产品多样化是否会再加顾客价值 – 三个趋势
专业商店（星巴克、赛百味） 百货店（沃尔玛、Target） 专业百货店（ Home Depot, OfficeMax ）
– 如何应对选择的增加：
按订单生产 集中化库存 一组固定的选择
客户价值的维度
供应链管理-第10章定价 与顾客价值
2020年5月26日星期二
主要内容
客户价值 定价战略基础
– 收入管理与定制化定价
购后返款（Mail-in-Rebate）战略 供应链管理中的动态定价
客户价值
厂商如何评估其产品或服务的价值？ 重点从内部评估如产品质量转向客户满意度评估。 供应链对感知的客户价值存在的影响：
•商业 •旅行者
低
•对价格的 •敏感性
收入管理
“向恰当的消费者提供恰当的量与恰当的价格就能实 现收入或产出最大化”
传统产业：
– 航空公司 – 旅馆业 – 租车代理业 – 零售业
传统需求
易损坏的产品 有限的容量 细分市场的能力
– 提早预定 – 周末住宿
预售产品 变动的需求
航空业收入管理
•收入=1800(100) + 1600(200-100) + 1200(400-200)=580,000
•Q3=10 •
0
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Q2=200 •Q1 =400
•座位数量
公司如何防止顾客从一个等级 转到另一个等级？
•对持续时间的敏感性 •对灵活性的敏感性
•低
•休闲
•没有
•旅行者
•需求
•没有
•高
•供给
•高
•C=400
•座位数 量
•价格
•P2=160 0 •P1=120 0
收入管理
•收入=1600(200) + 1200(400-200)=560,000
• Q2=200
•Q1 =400
•座位数量
收入管理
我们能进一步提高收入吗？
•价格
•P3=1800
•P2=160 0 •P1=120 0
收入管理
低菜单成本 低购买者搜寻成本 可见性
– 对供应链后端，可以实现协同定价、生产和配送
客户细分
– 对传统商店很困难，对互联网却很容易
测试能力
期望收入
期望收入
收入管理：容量分配
最优化条件：选择商务舱座位的数量使得每 种舱的边际收入相等
最优化条件
最优化条件
•普通舱边际收益
最优化条件
•普通舱边际收益
航空业收入管理带来的利益
证据显示航空业的收入增长了4%至6%：
– 飞行运营成本没有增加
收入管理使得供求在战术上匹配：
– 预订限制可以使低费用需求转到没有坐满的飞机 上
– 影响零售商的定价战略 – 引导供应链伙伴向全局优化转变
明智定价
动态定价
– 在不必区分不同客户的情况下随时间改变价格 – 在高价格低需求和低价格高需求间寻找最优的权
衡
动态定价在什么情况下可以 带来显著的利润优势？
生产能力有限 需求可变 需求模式季节性变化 计划期短
互联网使明智定价成为可能
全部可用容量= 80个座位 商务旅行的需求分布已知
商务舱：需求分配
收入管理：容量分配
只有两种价格等级
– 休闲： (f2) 每张票100美元 – 商务： (f1) 每张票250美元
全部可获得容量= 80个座位 商务旅行需求分布已知 普通舱有足够的需求
收入管理：容量分配
目标：将多少座位分配给商务舱客户以实现 收入最大化