平台型组织模式
平台化组织管理制度
平台化组织管理制度一、平台化组织的概念平台化组织是指基于互联网技术构建的一种新型组织形式，以数字化平台为核心，通过开放数据、共享资源、多方协作，实现组织内外的高效运营。
平台化组织在组织架构、经营模式和管理制度等方面都具有显著的特点，是传统组织向数字化转型的重要路径之一。
二、平台化组织的特点1. 开放性与共享性。
平台化组织具有开放的组织结构和共享的资源模式，可以吸纳外部合作方和个人参与其中，实现资源的多方共享和利用。
2. 数据驱动与智能化。
平台化组织借助大数据分析和人工智能技术，实现对资源、需求和运营等方面的智能化管理，提升组织的运营效率和决策水平。
3. 网络化与边界模糊。
平台化组织内部的组织结构灵活多变，边界模糊，可以快速响应市场变化和用户需求，保持组织的敏捷性和竞争力。
4. 用户参与与共治。
平台化组织注重用户参与和共治，通过倡导共享经济和智能化服务，实现用户与组织的高度互动和共创价值。
5. 效益共享与利益共赢。
平台化组织实现资源的效益共享和利益的共赢，通过平台中介角色，实现组织内外各方的共同利益最大化。
三、平台化组织的优势1. 弹性优势。
平台化组织的组织结构灵活多变，可以根据市场需求和用户反馈及时调整和优化组织运营，保持组织的竞争力和稳健性。
2. 创新优势。
平台化组织重视技术创新和商业模式创新，通过开放数据和资源，吸纳外部技术和创意，实现组织的创新和发展。
3. 成本优势。
平台化组织可以充分利用共享资源和多方合作，降低运营成本和交易成本，提高组织的经济效益和效率。
4. 用户优势。
平台化组织注重用户体验和需求，通过数据分析和智能化服务，提供个性化、定制化的服务，满足用户多样性的需求。
5. 生态优势。
平台化组织倡导共享经济和绿色发展，通过资源共享和环境保护，构建积极的组织生态，实现可持续发展和社会责任。
四、平台化组织的挑战1. 数据安全与隐私保护。
平台化组织需要面对大量的用户数据和交易信息，如何保护数据安全和用户隐私，是组织发展过程中的重要挑战。
(完整版)平台型企业的组织结构分析
平台型企业的组织结构解析——以美团为例组别：第九组组员：任务分布：目录一、平台型企业理论介绍1、平台型企业归纳2、平台型企业出现原因二、美团企业归纳三、美团商业模式四、美团网的组织结构解析一、平台型企业理论介绍1.1 平台型企业：搭建一个信息的生产、阅读、互动的平台，平时供应免费的基础服务，以增值服务和广告为营收点的企业，我们称为平台型企业。
1.2 平台型组织有三种，即资源型平台企业、流程型平台企业、产品型平台企业。
（1）资源型平台企业：它能为创业期或成长远的组织供应发展过程中不能或缺的必要资源条件，降低各种形式的准入门槛，如资本、时间、渠道、品牌、人才等等。
很多对外开放的实验室也是一种资源型平台企业。
（2）流程型平台企业：相对于资源型平台，流程型平台是更高段位的平台型组织，也涵盖了资源型平台的一般内容。
流程型平台企业不是凭空臆想出来的，经常是这类企业在商业实践中的成功运作造成同行们对其高效流程的认可。
（3）产品型平台企业：是一种产品型平台组织，在各种资源中发现同道中人，依照一些既定的流程，也不断创办新的流程。
这是一种有机组织。
2.1平台型企业出现原因随着数字化技术的全面深入，企业不但在内部治理上有能力更开放，而且更多的赋权赋能于一线，在外面治理上也有条件实现更深入的缔盟，甚至形成高度一致的利益共同体。
内部与外面治理逐渐趋同，走向一种运用即时数字化链接和开放的产权激励理念形成的新式治理模式——平台治理。
企业的界线也将大幅拓宽，传统的企业及其外面合作者逐渐演变成一个产业更加广泛、界线更加模糊的生态缔盟——平台企业。
二、美团企业归纳美团网， 2010 年 3 月 4 日，发达于团购。
美团网有着“吃喝玩乐全都有”和“美团一次美一次”的服务宣传要旨。
总部位于北京市旭日区望京东路 6 号。
2018 年 6 月 22 日，美团谈论正式向港交所递交 IPO 申请。
同年 9 月 20 日，美团谈论登陆港交所。
美团谈论是供应“吃住行游购娱” 全场景的综合生活服务平台，2017 年被商务部评为国内独角兽企业第五名，是全球最大的综合生活服务电商。
平台型组织进化工作总结
平台型组织进化工作总结
随着社会的不断发展和变化，传统的组织形式已经无法满足现代企业的需求。
在这样的背景下，平台型组织成为了一种新型的组织形式，它以网络为基础，以平台为核心，通过整合资源和协同合作，实现了高效的组织运作和创新发展。
而平台型组织的进化工作，则是对这一新型组织形式的不断完善和提升。
本文将对平台型组织进化工作进行总结和分析，探讨其发展趋势和未来发展方向。
首先，平台型组织的进化工作在技术和管理上都取得了显著的进步。
随着信息
技术的发展，平台型组织可以利用云计算、大数据、人工智能等先进技术，实现对各种资源的高效整合和利用。
同时，通过建立开放式的管理模式和灵活的组织结构，平台型组织能够更好地适应市场的变化和需求的变化，实现快速响应和灵活调整。
其次，平台型组织在人才培养和组织文化建设方面也取得了积极的成果。
平台
型组织注重员工的创新能力和团队协作能力的培养，通过建立开放的学习和交流平台，激发员工的创造力和潜能。
同时，平台型组织也重视组织文化的建设，强调共享、平等、合作的理念，营造了积极向上的工作氛围和团队精神。
最后，平台型组织的进化工作还需要不断探索和创新。
随着社会和科技的不断
发展，平台型组织也需要不断调整和完善自身的发展策略和管理模式，以适应新的市场环境和需求。
同时，平台型组织还需要加强与外部合作伙伴的沟通和协作，实现资源共享和优势互补，促进共同发展。
总之，平台型组织的进化工作是一个不断完善和提升的过程，需要在技术、管理、人才培养和组织文化建设等方面进行全面的努力。
只有不断创新和进取，平台型组织才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现持续稳定的发展。
(完整版)平台型企业的组织结构分析
平台型企业的组织结构分析——以美团为例组别：第九组组员：任务分布：目录一、平台型企业理论介绍1、平台型企业概述2、平台型企业出现原因二、美团企业概述三、美团商业模式四、美团网的组织结构分析一、平台型企业理论介绍1.1平台型企业：搭建一个信息的生产、浏览、互动的平台，通常提供免费的基础服务，以增值服务和广告为营收点的企业，我们称为平台型企业。
1.2平台型组织有三种，即资源型平台公司、流程型平台公司、产品型平台公司。
（1）资源型平台公司：它能为创业期或成长期的组织提供发展过程中不可或缺的必要资源条件，降低各种形式的准入门槛，如资金、时间、渠道、品牌、人才等等。
很多对外开放的实验室也是一种资源型平台公司。
（2）流程型平台公司：相对于资源型平台，流程型平台是更高段位的平台型组织，也涵盖了资源型平台的一般内容。
流程型平台公司不是凭空臆想出来的，往往是这类公司在商业实践中的成功运作造成同行们对其高效流程的认可。
（3）产品型平台公司：是一种产品型平台组织，在各种资源中发现同道中人，遵循一些既定的流程，也不断创建新的流程。
这是一种有机组织。
2.1 平台型企业出现原因随着数字化技术的全面深化，企业不仅在内部治理上有能力更开放，而且更多的赋权赋能于一线，在外部治理上也有条件实现更深入的联盟，甚至形成高度一致的利益共同体。
内部与外部治理逐渐趋同，走向一种运用即时数字化链接和开放的产权激励理念形成的新型治理模式——平台治理。
企业的边界也将大幅拓宽，传统的企业及其外部合作者逐渐演变成一个产业更加广泛、边界更加模糊的生态联盟——平台企业。
二、美团企业概述美团网，2010年3月4日，发家于团购。
美团网有着“吃喝玩乐全都有”和“美团一次美一次”的服务宣传宗旨。
总部位于北京市朝阳区望京东路6号。
2018年6月22日，美团点评正式向港交所递交IPO申请。
同年9月20日，美团点评登陆港交所。
美团点评是提供“吃住行游购娱”全场景的综合生活服务平台，2017年被商务部评为国内独角兽企业第五名，是全球最大的综合生活服务电商。
组织结构变化的趋势
组织结构变化的趋势
1. 人力资源平台化
企业开始将人力资源管理打造成为一个全方位服务平台，通过整合各种人才管理资源，创建一个用人制度、用人机制、用人政策、用人标准明确、有准则可循的人才管理服务。
2. 联合组织
联合组织是企业之间构建协同合作关系的一种方式，也是企业组织结构变化的趋势之一。
通过联合，可以实现信息共享、资源共享和风险共担，增强企业生存和竞争力。
3. 平台型组织
平台型组织是指以平台为核心，借助信息技术、物联网、云计算等新兴技术，通过提供一整套服务与产品，以平台运营模式带动产业链上下游各类参与方进行协作与共创，达到全局舞台融通、消除非必要的中间环节、快速响应市场需求等目的。
4. 国际化组织
随着全球化进程的不断推进，企业组织结构也在朝着国际化方向变化。
企业逐渐意识到，要想拓展市场，增加利润，必须进军国际市场，实现全球范围内的产业布局。
5. 轻型组织
轻型组织是指通过优化企业内部组织架构，减少管理层级，提高组织灵活性和响应速度，实现企业快速决策和行动的一种新型组织形态。
从“科层制组织”走向“平台型组织”
从“科层制组织”走向“平台型组织”一、揭示了创新创业教育的本质和动力机制我国高校开展创新创业教育的理论研究和实践探索的时间还比较短，在创新创业教育理论研究上还存在不少认识误区和似是而非的思想观点，在创新创业教育实践方面还存在着定位不准问题。
这集中体现在两个方面：一是将创新创业教育等同于“教育创业”“企业家教育”，将创新创业教育与“职业教育”“就业教育”对应起来理解;二是把创新创业教育泛化为素质教育，认为创新创业教育是素质教育的一种具体形式或类型。
为此，该书作者对创新创业教育的概念和要义进行了重新梳理和界定，认为创业教育的本质属性具有两个规定性，一是创业教育的逻辑起点在“创业”，二是创业教育的重点要回归到“教育”上，要体现“教育性”。
“创业性”与“教育性”是创业教育的本质属性，这一本质属性规定了创业教育的目标、功能、特征、愿景、实现方式等一系列根本性问题。
在厘清创新创业教育本质属性的基础上，作者比较系统地阐述了创新创业教育的“四重动力”。
与埃茨科威兹所提出的“大学—企业—政府”三螺旋系统不同，受卡拉扬尼斯和坎贝尔“四螺旋创新生态系统”启发，作者高度重视公民在创新创业教育中的地位和作用，由此阐述了“大学—企业—政府—公民”系统对形成新知识生产方式的影响，提出了高校创新创业教育变革的“四重动力”模型。
该模型阐释了推动创新创业教育发展的四种力量——“经济社会的推动力”“自上而下的引导力”“内部变革的驱动力”和“知识生产的演化力”。
“四重动力”模型既展现了创新创业教育组织演进过程中多维力量之间的激荡、融合与整合，也凸显了创新创业型经济在其中所发挥的重要推动作用。
二、提出了高校创新创业教育的“新三观”其一，新目的观。
作者在批判高校创新创业教育功利化目的的基础上，提出了创新创业教育的新目的观，即在不确定的生命历程中实现个体幸福，从价值层面培养个体理解不确定世界的思维方式，从能力层面培养其寻求确定性的素养，从现实层面为社会培育创造价值、实现价值的个体。
最新平台型组织模式
在整体经济下行、企业内涵式增长愈发受限的经济背景下，越来越多的大、中型企业已开始思考利用平台化战略在企业内部进行二次创业，帮助企业突破增长乏力困局。
平台化战略改造渐渐成为企业在谋划战略转型时被屡屡提及的热词，而也有众多企业，在初尝到合伙人制改造等阶段性胜利果实后，便声称已经彻底实现了平台化战略转型。
事实上，平台化战略转型通常难以一蹴而成，转型各个阶段中，组织需要对平台化战略进行层层推演，完成不断递进的系统变革，真正演化为高层次的平台型组织，而高层次的平台化组织所能够释放的能量、具备的魅力也常常超乎人想象。
我们认为平台化组织在向高阶不断演化的过程中，起码会面临五种不同层次的转变，我们把这五种层次的转变称为平台化组织的五层次竞争。
1、第一层次：市场机制的设计在第一层次，平台型组织必须完成相关业务市场机制的设计，以实现平台资源对开放、外部力量的引入。
在这一层次上，企业搭建平台时有2种选择方向：（1）对于具备突出的相对竞争优势（如：产品标准化、创新、供应链管理、品牌影响力）的企业，可选择搭建跨界型、外向型平台，将核心优势资源对等为平台价值，并设计市场机制将平台价值“明码标价”，通过对外部企业开放平台实现资源的互换、合作，以更低的成本实现产业链延伸、跨界合作。
（2）对于具有一定竞争优势，但优势不明显的企业，可选择搭建面向现有行业的整合型平台，通过总部平台对下属经营单位提供服务，并通过市场化的交易机制设计，明确集团总部与各业务版块之间、业务版块之间、业务版块内部的利益分配、内部交易机制，以合伙人改造的方式大规模整合、收编行业内企业、团队，形成众多扁平化、自组织的经营单位，将经营重心下沉，释放组织整体效率，快速扩充企业规模，“先规模后利润，再升级”，抢占优质的竞争资源。
2、第二层次：总部价值的重塑在第二层次，平台型组织应完成对总部价值的重塑。
平台型企业的总部是所有企业微小创业单元的背后支撑。
能否吸引创业单元加入经营并做大做强，核心是依托强有力的总部资源，其中，如何创造实现对下属单元的价值输出是核心命题。
平台型组织：让企业变成硅谷
平台型组织：让企业变成硅谷作者：穆胜来源：《销售与管理》2020年第22期金字塔组织暴露的种种“无解问题”，让企业不得不选择组织转型。
而组织转型最需要做的，就是让一线而非顶层的高管来决定资源配置。
当一线员工直接寻找用户需求，并组织资源提供交付，需求和供给直接对接，企业就变成了“平台”。
平台型组织是一种什么样的组织模式？不妨这样想，世界上最具备活力的地方是哪里？硅谷肯定位列其一。
如果某个企业能够让员工像硅谷的创业者一样充满热情，那么，它一定是世界上最强大的企业之一。
实际上，硅谷就是一个“超级平台型组织”：一方面，平台上有各类优质资源（人才、技术、资金等）。
这些资源在硅谷大量沉淀，吸引了更多的资源涌入，形成了强大的“集聚效应（Combined effect）”。
他们是硅谷里长出谷歌、苹果这类伟大公司的“种子”。
另一方面，平台上有灵活的共享机制。
大量天使投资人和风险资本（VC）为了获取创新的红利，积极寻找充满希望的创业公司，用投资进行孵化。
他们每注入一轮资金，大概获得10%左右的股权，这在不损伤创业者热情的前提下，提供了创业公司所需的资金支持，直至企业成熟上市，创业者和投资者双赢。
这种共享机制是创业公司走向巨头企业所必须的“肥料”。
这些优质资源在共享机制的推动下形成了良性循环。
资源进入各类项目发挥价值，如果项目成功，资源变现获得回报；如果项目失败，资源也会变成沃土，滋养了新的项目。
无论单个项目的兴衰，硅谷永远万世不竭。
我们可以让企业变成硅谷吗？现实中的大多数企业都流连在金字塔组织的传统中，鲜有创新。
不过，我们依然能够从国外一些先锋企业（包括BAA、晨星、奈飞、全食超市、戈尔、Red Hat、Cemex、Zappos、塞氏等企业）的实践中总结出平台型组织模式的零散规律。
甚至，国内少数优秀企业已经总结出了相对“体系化”的解决方案。
例如华为，基于金字塔时代的流程管理基础，探索出“流程固化、人员云化”的组织模式，一个流程链条上的不同节点变成了利益共同体。
新型的组织形式范文
新型的组织形式范文随着时代的发展和社会的进步，传统的组织形式已经无法满足人们对组织的需求。
新型的组织形式正在不断涌现，适应新的时代要求和发展趋势。
本文将从多个角度介绍新型的组织形式，并分析其特点和优势。
一、云组织二、平台型组织平台型组织是一种基于互联网平台的新型组织形式。
它通过互联网平台连接供应商和用户，实现资源的高效配置和交流。
平台型组织的特点是开放性、共享性和协同性。
用户可以通过平台获取更多的选择和便利，供应商可以通过平台扩大市场和增加收益。
平台型组织能够打破传统组织的垄断地位，促进市场竞争，推动经济的快速发展。
三、网络组织网络组织是一种基于网络技术的虚拟组织形式。
它通过互联网连接组织成员，实现信息的快速流通和沟通协作。
网络组织的特点是高效性、灵活性和跨地域性。
组织成员可以在不同的地点工作，通过互联网交流和协作，提高工作效率和创造力。
网络组织的灵活性使得组织能够快速适应市场变化，灵活调整业务模式和战略。
四、自治型组织自治型组织是一种基于自主原则的组织形式。
它强调成员自主管理和自我约束，减少层级和规则的束缚，提高组织的灵活性和自主性。
自治型组织的特点是平等性、自由性和创造性。
组织的成员有更大的话语权和决策权，能够自由表达和实现创新。
自治型组织培养员工的领导能力和创新能力，提高组织的竞争力和创造力。
首先，新型的组织形式能够提高效率和效益。
通过利用新技术、新模式和新思维，组织能够更快速、更高效地响应市场需求，提高资源的利用率和产出效益。
其次，新型的组织形式能够增加创新和竞争力。
通过整合全球各地的资源和人才，组织能够汇聚更多的创新能力和知识智慧，从而推动组织的创新和发展，提高市场竞争力。
再次，新型的组织形式能够提供更好的体验和服务。
通过云计算、互联网和智能技术，组织能够提供更便捷、更个性化的产品和服务，满足用户的多样化需求。
最后，新型的组织形式能够增强员工的参与和归属感。
新型组织强调员工的自主权和价值认同，通过平等和自由的环境，激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
平台型组织
平台型组织“嘿，刚才你俩在这儿干啥呢？”一只金丝猴好奇地问着。
原来，刚才它和其他伙伴正在捕食中途休息，突然发现了草丛里的四只金丝猴，它俩顿时不淡定了。
一是从组织形式上看，他们都存在“主仆”关系；二是从内容形式上看，以“头羊”的管理为核心，重点探讨了如何协调主仆之间的关系、建立组织信任感、增强组织的向心力与凝聚力等问题。
1。
头羊效应：“你能管理好那么多羊吗？”我的邻居杨大叔问我，那天我给他讲了平台型组织的特征及相关案例，他回家后给他的养羊场也搞了个平台型组织。
“老板，您的意思是说让我当头羊？”我的邻居李大哥喜出望外，但马上又愁眉苦脸起来，因为自己啥经验没有，很可能会乱了阵脚。
他担心自己担不起这份重任。
但是，“主人，您放心！有我在，您就放心吧！”这是李大哥的口头禅。
从此，李大哥真的很放心，放手让别人管理，而自己依然坚持做好自己的事情，并且他在小镇周边已经具备了一定的影响力，成了村民口中的“主人”。
“两头羊”在不同的平台上领跑，我想，“主人”与“头羊”也会形成更紧密的合作关系。
2。
在不同的平台上努力领跑，会获得更大的收获。
就像是攀岩运动员在登山过程中的不断向上、奋力向前，一旦有一天到达了顶峰，他们会倍感轻松。
在平台上工作，一样可以达到这样的效果，不仅可以获得更大的收获，还可以打造出属于自己的“超级”平台，从而获得最大的收获。
3。
平台构建：主人与头羊都要学习有主见，敢担当。
想做一个“超级”平台上的主人或者头羊，需要勇气和能力，既要勇敢面对困难和挑战，也要有魄力解决各种矛盾冲突。
4。
搭建平台是个漫长的过程，主人与头羊都要守住初心，保持匠心。
主人与头羊都要学会守初心，只有这样才能不被世俗功利所裹挟，才能持续将平台打造好。
5。
自律——这是由头羊掌控的“开关”，通过它可以解锁新平台，但也容易使新平台成为落后者。
主人——这是新平台的第一层“钥匙”，必须按照既定的规则行事，使规则内化于心，外化于行，严格遵守规则，按规则办事，完善规则。
主要运营模式
主要运营模式主要运营模式是指企业或组织为了实现盈利或实现其战略目标而采取的组织、管理和运作方式。
不同的企业和组织有着不同的运营模式，下面将介绍几种常见的主要运营模式。
1. 生产型运营模式：生产型运营模式意味着企业或组织通过大规模的生产、制造和销售产品来盈利。
这种运营模式的核心是通过高效的生产流程和优质的产品来获得竞争优势。
企业通常会投资大量的资金和资源来建设生产线、购买设备，并与供应商建立稳定的合作关系以确保原材料的供应。
生产型运营模式适用于大规模生产和销售的行业，如汽车制造、电子设备制造等。
2. 服务型运营模式：服务型运营模式是指企业或组织通过提供各种服务来赚取利润。
服务型运营模式的核心是提供高质量的服务，并建立良好的客户关系。
企业通常会投资于培训员工、提供专业化的服务。
服务型运营模式适用于酒店、旅游、咨询、互联网平台等行业。
3. 平台型运营模式：平台型运营模式是指企业或组织通过提供平台和基础设施来连接供应方和需求方，从中获得利润。
平台型运营模式的核心是构建规模化的用户基础和数据网络，通过提供服务、推广和广告来实现收益。
企业通常会投资于技术开发和数字化能力，以实现规模经济和网络效应。
平台型运营模式适用于互联网、电商、共享经济等行业。
4. 多元化运营模式：多元化运营模式是指企业或组织通过在不同的行业或领域开展业务来实现盈利。
多元化运营模式的核心是通过控制多个不同的业务来降低风险，并实现资源和能力的优化配置。
企业通常会通过并购、战略合作等方式来扩大业务范围。
多元化运营模式适用于大型企业集团和跨国公司。
5. 创新型运营模式：创新型运营模式是指企业或组织通过创新和独特的商业模式来实现盈利。
创新型运营模式的核心是构建差异化的产品或服务，创造新的市场和价值。
企业通常会投资于研发和创新能力，不断推出新产品和服务。
创新型运营模式适用于创业公司、科技企业等。
总之，不同的企业和组织有着不同的运营模式，根据其所处的行业、市场和战略目标来选择合适的运营模式是关键。
平台型组织
平台型组织一、什么是平台型组织在当今社会，随着信息技术的发展以及互联网经济的兴起，平台型组织这一概念日益受到关注。
平台型组织在商业领域扮演着重要的角色，它不同于传统的公司组织结构，而是侧重于搭建一个开放的平台，通过吸引各种参与者共同创造价值。
二、平台型组织的特点1.开放性：平台型组织通过开放的方式吸引各类参与者，如用户、开发者、合作伙伴等，实现资源的共享和协同创新。
2.生态系统：平台型组织构建了一个生态系统，各参与者在平台上相互作用、互相依赖，共同促进平台的发展。
3.创新性：平台型组织注重创新，不断尝试新的商业模式、产品和服务，以满足用户需求和市场变化。
4.数据驱动：平台型组织依靠数据分析和技术手段，实现对参与者和市场的深度洞察，从而优化平台运营和服务。
三、平台型组织的发展趋势随着数字经济时代的到来，平台型组织在全球范围内迅速发展。
未来，平台型组织将继续向以下方向发展：1.跨界整合：平台型组织将不断拓展业务范围，实现跨界整合，构建更加完善的生态系统。
2.智能化升级：平台型组织将借助人工智能、大数据等前沿技术，实现智能化升级，提供更加个性化和智能化的服务。
3.全球化布局：平台型组织将加快全球化布局，拓展国际市场，实现资源和价值的全球流动。
4.社会责任：平台型组织将注重社会责任，关注环境保护、公益慈善等社会问题，积极回馈社会。
四、平台型组织的案例分析1.阿里巴巴：作为中国著名的互联网平台型公司，阿里巴巴通过阿里云、淘宝、支付宝等多个平台，实现了电商、云计算、金融等多元化业务。
2.谷歌：作为全球知名的互联网科技公司，谷歌以搜索引擎、Android平台、谷歌云等为核心，构建了一个庞大的生态系统。
3.京东：京东以自营和开放双轮驱动，通过京东商城、京东物流等平台，实现了线上线下一体化的零售服务。
五、结语平台型组织作为数字经济时代的新型组织形态，具有开放、创新、生态系统和数据驱动等特点，将在未来继续发挥重要作用。
大数据时代的平台型组织价值与发展趋势探讨
大数据时代的平台型组织价值与发展趋势探讨摘要：随着大数据、云计算、物联网、人工智能、区块链等先进信息化技术的发展，颠覆了传统组织的运营模式和价值创造模式，引起了企业组织模式的变革，平台型组织应时代而生并逐渐发展成为最具竞争力的组织模式。
平台型组织应用信息技术链接生态系统中互动的人、组织和资源，创造价值并进行价值交换，在平台价值创造和传递价值的过程中，使每一个平台参与者获利。
一、平台型组织竞争力体现组织边界更开放。
平台型组织已经远超传统组织的边界，其强大的资源配置和整合能力，高效的管理效率，源源不断的创新能力等竞争优势，使得它可以汇聚多方资源并为己所用。
业务领域的开放使得组织的业务集群处于动态变化中，不断连接外部业务强化对客户的服务能力；资源池的开放，使得平台自身所形成的资源洼地可以吸引多方创客来到平台创业，从而不断提升平台创新能力；人力资本的开放，使得平台可以吸引外部优秀人才加入平台经营和治理工作中，使得平台的人才生态持续优化。
开放化的平台治理使得诸多外部资源主动参与到平台生态建设中，平台生态系统持续进化和发展，从而建立起多方共享、共创、共荣、共生的平台生态圈。
用户互动更高效。
组织借助平台时时与客户互动，随时捕捉客户需求信息并及时反馈信息，这种以客户为中心，随时掌握客户动态的经营模式成为极强的竞争力。
组织依托平台和大数据技术可以更加容易的找到客户，而顾客也能通过企业搭建的平台时时表达自己的意见，这就是大数据时代背景下的企业与客户的典型交互模式。
而组织通过与客户的时时互动促进客户成为平台生态的一份子，与客户建立起广泛连接，从而提高客户的粘性和忠诚度。
员工创新力极大的激发。
知识型员工成为员工队伍的主力，他们追求个人思想的解放和个人价值的实现，渴望个人主导，自我驱动，自主创新。
新一代人才的特点促使组织形态发生变化，员工成为组织的价值创造者并且参与价值分配，组织应该为这些有创新力的员工提供发挥个人能力和实现个人价值的资源和平台，激发员工的积极性和创新性。
平台化组织的类型与运作模式波士顿咨询
平台化组织的类型与运作模式波士顿咨询李舒一个常见的问题就是，我们经常会听到很多人问：平台化组织是不是只适合互联网企业，我的企业是不是也可以走平台化的方向？我们做了一个分析，既然平台化组织目的是为了让企业更好的应对不确定性，同时也让这个企业更灵敏的应对整个市场，更好的去创新，那么我们用实验价值和实验成本这两个纬度来看企业到底适不适合平台化组织。
环境评估法：三种平台组织从上图来看：——纵轴是实验带来的价值。
即如果去创新和实验一些新的东西，给企业带来的价值是全面的价值，还是对部分业务带来增量。
——横轴是时间成本。
即如果去创新，做一些新的创新业务，失败的成本到底是高还是低？如果失败的成本非常高，那就应该放弃。
如果实验成本比较低，就可能会往平台化组织走得更近一些。
举例而言：如果我们企业就是那么几个主要的客户，如果我在他身上做一些创新，可能步子就要放慢一点。
——实验型平台化组织（A类）：这是比较全面的走向平台化的组织。
这一类组织的基本上符合了我们刚才所说的四个基本特点，它之所以这么做是因为首先其创新的实验成本比较低，同时而创新实验所做新的业务带来的价值却是比较全面的价值。
——混合型平台化组织（B类）：创新带来的价值是比较全面的，但是实验、创新成本比较高。
这时我们就可以看到一个变形的方式，即混合型，其特点仍然是小前端，但是被后面的大平台更严格的筛选，后面的大平台并没有完全赋予小前端发挥的自由度，而是比较有选择的让小前端选择哪些业务可以做的更大，某种程度上是有控制的平台化组织或者有控制的创新实验。
——孵化型平台化组织（C类）：如果创新成本比较低，但同时创新带来的业务价值针对的是部分的增量价值，这时候我们叫做孵化型。
这个比较典型的例子就是传统的业务，某些业务需要走向创新，这时候两边分而治之，对于需要创新的业务，进行完全平台化组织的运作，进行孵化，进行风投。
对于比较传统的业务，平台化组织业务价值带来比较小的还是采取传统的方式，所以我们把它叫做孵化型或者分而治之的方式。
平台型组织管理模式创新
平台型组织管理模式创新针对痛点：❖不知道如何根据新形势建设新的组织❖不知道如何将新的组织与管理创新相结合❖面对平台型组织仍然沿用科层制组织的管理方式❖管理思想老化，无法适应新的运营局面培训后感受与关键收获❖感受：组织建设必须尊重企业文化❖感受：组织建设与管理必须适应时代发展❖知道：管理创新适应必须时代的发展❖掌握：根据时代发展、形势的变化去建设平台化组织、创新管理的方法、工具培训对象：❖企业中高层管理者❖专业HR从业人员❖必须有3年以上的基层管理经验❖了解本企业的企业文化，熟悉组织与员工的心态与现实表现者培训时间：2天×６小时/天=12小时课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法课程大纲❖分享与分析❖为什么要有组织？❖我们设计组织机构的用意是什么？❖上司与下属本质上是怎样的关系？为什么？❖您认为员工与公司是怎样的关系？为什么？❖公司根据什么来对部门、岗位进行定责、定岗、定编、定员、定额、定薪？❖我们根据什么建立岗位任职能力模型？❖我们所理解的关键任职能力是什么？❖管理的目的是什么？❖我们管理事务、员工的思想、依据是什么？❖平台型组织与其它组织的区别是什么1、新时代与管理创新❖新时代的巨变◆社会的转变◆政策的转变◆员工的转变◆新的用工关系●工作与职业边界模糊●工作作与雇佣分离●劳动力即时对接●无差别就业机会增多●劳动派遣逐渐减少，但需求仍然存在●劳务外包换装出场●产业结构调整性失业增多●劳资摩擦性失业增多◆工作与生活的关系◆客户的转变◆竞争关系的转变◆运营方式的转变❖管理创新◆管理创新的内在动力◆管理创新的外在要求◆管理创新的思想◆管理创新的切入点◆管理创新的组织❖管理创新介绍◆新的用人理念◆新的员工关系◆新的薪酬◆新的绩效◆新的招聘◆新的培训与培养◆新的营销◆新的生产管理◆新的研发管理◆新的供应链管理2 组织建设与管理创新的配合❖组织从何而来◆公司的实质◆公司生存与发展的前提◆目标决定论◆战略分解论◆“事务——流程——职责与权限——组织——组织关系”的递进逻辑❖平台型组织结构设计◆关键流程的设计◆部门职能分解◆管理层级与管理幅度◆工作关系◆领导关系◆平台型组织管理机制设计●依靠权威管理●依靠感情与关系管理●依靠流程管理●依靠制度管理●依靠计划与总结管理●依靠会议管理●依靠口头命令管理●依靠发文管理●依靠看板管理◆企业文化与平台型组织结构设计●企业文化对平台型组织结构设计的影响●平台型组织结构设计需要考虑的企业文化要素❖适应平台型组织管理创新的工作设计◆岗位轮换◆工作扩大化◆工作丰富化◆工作专业化◆工作柔性化●工作柔性化的涵义●工作柔性化的作用●工作柔性化的适用对象●工作柔性化对员工/合作者的素养要求●工作柔性化的适用客体●工作柔性化对企业文化的要求●工作柔性化对管理者素养的要求●工作柔性化的做法◆非正式组织◆联合用工◆劳务外包◆工作关系与领导关系设计◆授权设计◆U盘型人才◆模块化任务◆柔性生产与敏捷制造❖创新型组织建设理论与案例解析◆京瓷的阿米巴管理◆海尔的人单合一的组织结构◆小米的扁平化组织◆百度的“可期待的员工“◆共用的工程师◆谷歌的用工管理◆高铁的劳动派遣用工◆HR外包◆每天5%员工缺岗的护理部◆海底捞的授权◆“三集五大“的组织运作模式◆一人五岗为什么可以◆HRBP的运用◆无边界组织◆外包思维◆薪点工资的设计与应用◆自组织的管理制度。
“海星式组织” ： 互联网时代的平台组织模式
“海星式组织”是如何生存发展的
• “海星式组织”的生存发展模式具有以下特点：
• 1、“海星式组织”的自我防护：“海星式组织”具有去中心化趋势，一旦受到攻击， 就会变得更加开放和更加“无中心化”。
• 2、“海星式组织”的自我伪装：由于“海星式”组织外围结构的可再生性，人们很 容易将“海星式组织”误解为具有中心的“蜘蛛式”组织，而忽视了二者的根本区别 在于组织是否具有“中心”的特性。
• 5、“海星式组织”容易渗透：“海星式组织”极具渗透性，很容易渗透和接近任何 具有固定组织架构的“传统组织”和个人。
• 6、“海星式组织”的收益下降：当行业总体变得趋向于“海星式去中心化”组织模 式时，行业的总体经营收益率就会趋于下降。
• 7、“海星式组织”成员的自我奉献：“海星式组织”的成员愿意为组织的生存和发 展做出相应的自觉贡献。
• 5、规范的无序化：“海星式组织” “圈子”内部的“去中心化”造成圈子内部运 行的无序化和成员行为约定俗成的规范性。
• 6、“圈子”成员自觉奉献的愿望：“海星式组织” “圈子”成员对圈子的活动和 发展具有自觉奉献愿望。
• 7、“圈子”的规模不经济性：“海星式组织” “圈子”的效能取决于内部成员的 直接沟通、共享和共识，因而存在因交流成本增加的“规模不经济”效应；“圈子” 人数越多，沟通渠道越复杂。如果你的“圈子”有5个人，那么你们的沟通渠道就 有10条；如果有7个人，沟通渠道就有21条；如果有9个人，沟通渠道就有36条； 沟通渠道如此之多，超过了“圈子”成员大脑的承受能力，我们根本无法得知队 友在做什么，团队无法有效沟通，工作进度就会放缓。
“主导腕足”的地位是可以随时改变的。
平台化组织模式
平台化组织模式组织模式的进化同样适用适者生存的法则，传统模式已是明日黄花。
适应新商业时代的组织模式正经由实践或完整、或局部的呈现出来。
暂且将这种组织模式命名为“平台化组织模式”，下面从专业角度对这种模式进行解析和说明：一、“平台”的组织逻辑与系统架构整个价值系统（即企业）以共性与个性、客户与专业、创新与守成、平台能力与个人能力的维度进行解构和重构，按“平台产品经营体”的基本模型进行组织，见下图1。
其中，产品，指针对特定需求和细分市场的产品，服务产品也是产品；产品，还是相对特定主体而言的产品，每类主体都有其“产品”，产品是提供给其用户的特定价值。
产品经营体承载产品经营管理的完整功能——从需求到需求、用户到用户、端到端的闭环，以需求为中心，一般由跨职能人员组成；同时，承载产品经营系统中的创造性、个性化和不确定性的实体性功能部分，如产品创新与开发，以及市场推广、小规模定制生产、调试、销售过程中的现场生产、售后的专门技术服务等。
产品经营体的功能较为综合，是相对独立的经营单元。
共性技术和共用功能、资源、基础设施则是往平台类主体上配置和沉淀。
平台是价值或功能模块，产品经营体是集成和任务责任主体，企业实际运行的组织简化为“集成经营者平台”一个维度。
平台为产品经营体的体系搭建和运行提供模块化的价值要素和功能支持（即所谓的“赋能”）。
各产品经营体和平台内遵循相同的组织逻辑，生成各层级系统和各单元系统的“平台产品经营体”结构，直至微观层级的“平台项目组、团队，甚至个人（产品经理、客户经理）”结构，如腾讯的“大三层金字塔”和“小三层金字塔”结构。
尤其是在包括技术平台的企业研发创新体系下，项目组、团队，甚至如3M公司的“创新斗士”成为常见的次级及微观组织形式。
实践中，产品经营体的种类丰富多样，可能是实体性功能较完整的产品子公司，也可能是实体性功能较单一的开发项目组；可能是内部创业团队，也可能是成熟产品的区域销售机构；可能是承载某款产品的“产品组”，也可能是承载产品大类的“产品事业群”，等等。
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在整体经济下行、企业内涵式增长愈发受限的经济背景下，越来越多的大、中型企业已开始思考利用平台化战略在企业内部进行二次创业，帮助企业突破增长乏力困局。
平台化战略改造渐渐成为企业在谋划战略转型时被屡屡提及的热词，而也有众多企业，在初尝到合伙人制改造等阶段性胜利果实后，便声称已经彻底实现了平台化战略转型。
事实上，平台化战略转型通常难以一蹴而成，转型各个阶段中，组织需要对平台化战略进行层层推演，完成不断递进的系统变革，真正演化为高层次的平台型组织，而高层次的平台化组织所能够释放的能量、具备的魅力也常常超乎人想象。
我们认为平台化组织在向高阶不断演化的过程中，起码会面临五种不同层次的转变，我们把这五种层次的转变称为平台化组织的五层次竞争。
1、第一层次：市场机制的设计
在第一层次，平台型组织必须完成相关业务市场机制的设计，以实现平台资源对开放、外部力量的引入。
在这一层次上，企业搭建平台时有2种选择方向：
（1）对于具备突出的相对竞争优势（如：产品标准化、创新、供应链管理、品牌影响力）的企业，可选择搭建跨界型、外向型平台，将核心优势资源对等为平台价值，并设计市场机制将平台价值“明码标价”，通过对外部企业开放平台实现资源的互换、合作，以更低的成本实现产业链延伸、跨界合作。
（2）对于具有一定竞争优势，但优势不明显的企业，可选择搭建面向现有行业的整合型平台，通过总部平台对下属经营单位提供服务，并通过市场化的交易机制设计，明确集团总部与各业务版块之间、业务版块之间、业务版块内部的利益分配、内部交易机制，以合伙人改造的方式大规模整合、收编行业内企业、团队，
形成众多扁平化、自组织的经营单位，将经营重心下沉，释放组织整体效率，快速扩充企业规模，“先规模后利润，再升级”，抢占优质的竞争资源。
2、第二层次：总部价值的重塑
在第二层次，平台型组织应完成对总部价值的重塑。
平台型企业的总部是所有企业微小创业单元的背后支撑。
能否吸引创业单元加入经营并做大做强，核心是依托强有力的总部资源，其中，如何创造实现对下属单元的价值输出是核心命题。
总部职能在组织进行平台化战略改造的过程中不应被削弱，反而应该被加强，尤其应针对下属业务版块所需的管理的诉求进行强化。
在平台化改造中，总部功能应完成以下转型：
（1）由管控型转化为服务型；
（2）抓大放小，完成宏观层面的思考，而将具体运营交由下属团队自行根据市场需求优化；
（3）托下属的创业单元不断积累和沉淀数据、知识进而转化为数据及知识资源，转变为智慧型总部。
3、第三层次：结构效率的激活
除依靠前两层次对现有业务进行整合，在第三层次，平台型组织还应完成对企业战略、商业模式的系统思考，以实现业务结构效率的激活。
基于“产产互动”+“产融互动”+“产网互动”+“产才互动”的逻辑体系，先沿着产业链上下游寻找进入关键环节的机会，思考企业现有业务布局中可优化、改善的价值点，再对相关环节进行金融化、互联网化改造，最后通过产业联盟等形式网罗全价值链条的行业人才，抢占行业发展的制高点。
最终，平台型企业下属各项业务应实现互通资源、互相促进、相辅相成的有效配合，企业将依靠系统商业模式设计所释放的结构效率对原有单一性发展渠道进行转型升级。
4、第四层次：文化、精神影响力的释放
更高阶的平台型组织设计从第四层次开始。
在第四层次，平台型组织并不是简单的商业利益叠加——这只能做一个传统的小平台，而是通过打磨、推敲、提炼，建设有气魄、有格局的文化体系，从使命、价值观上面完成对平台所有主体的融合和统一，来实现彼此基于平台上更大的商业认同并彼此维系。
细化说来，文化体系建设应解决组织的下述问题：
（1）对社会：强调品牌宣导，树立理想远大、执业高标的企业形象，传播成为行业领导者的强力愿景，增强影响力；
（2）对待整合行业内目标企业、人才：依靠正向的企业文化，对待整合群体进行影响、感召，基于双方共同的价值认同完成对其整合；
（3）对整合后队伍：以文化缓解摩擦，通过统一的企业文化将散乱的力量汇成一股洪流，补充完善利益分配机制解决企业内部冲突的功能，实现有效降低内部交易成本；
（4）对平台创业者：对内凝聚人心，为创业者树立崇高的使命、奋斗的方向，寻找精神认同，成为其精神归宿。
5、第五层次：人本生态的构建
最高层次的平台型组织，是将组织完全打造成以人为本的生态圈，以“培养人、熏陶人、投资人、依靠人”为理想，模糊组织边界，通过更紧密的利益关联不断吸引并留住核心人才，扶持每一位创业者做大做强、创利创新，依靠人的成长性支撑平台化组织的成长性，使“人”的未来成为组织的未来。
（1）培养人、熏陶人：培养组织内员工的专业素养，提升其综合能力，以组织魅力熏陶、留住人才，对员工的成长成才贡献关键引导力量；
（2）投资人：拓宽业务边界，培养、吸纳多方面人才；鼓励业务创新，对内部人才创新业务进行投资孵化，给予资金、技术等支持，鼓励员工在平台上创业，具备独立业务开展能力，并扶持其做大做强，构建专业多元化的人才梯队；（3）依靠人：由人定义组织，人的业务边界决定组织的业务边界，人的成长性支撑组织的成长性，人的创新性支撑组织的创新性，使平台型组织最终成为为广大创业者提供各项所需服务、支持的基地。
综上所述，能否打开平台型组织的五层次竞争格局，是平台型组织不断向高层次演化的关键所在。
平台型组织的构建是一个系统、长续的过程，随着平台层次的提升，组织将一次次焕发惊人的生机与活力，最终真正成为思想融通、利益共享、理想共赴的新型商业基地。