阿里巴巴的平台化组织模式时代

图 平台化组织模式架构

产品经营体承载产品经营管理的完整功能——需求到需求、客户到客户、端到端的闭环，

以需求为中心，一般由跨职能人员组成；同时，承载产品经营系统中的创造性、个性化和而言的产品，每类主体都有其“产品”，产品是提供给其他主体的特定价值。

产品，指针对特定需求和细分市场的产品，服务产品也是产品；产品，还是相对特定主体维度进行解构和重构，按“平台+产品经营体”的基本模型进行组织(如图所示)。其中，整个价值系统(即企业)以共性与个性、客户与专业、创新与守成、组织能力与个人能力的“平台+产品经营经营体营体”的组的组织组织逻织逻辑逻辑与辑与系与系统架统架构架构

式”。

整的组织模式创新实践案例，上海智栈企业管理事务所将之暂且命名为“平台化组织模织模式正由实践或完整、或局部地呈现出来。阿里巴巴集团的组织变革(后附)是一个较完组织模式的进化同样适用适者生存的法则，传统模式已是明日黄花。适应新商业时代的组关键关键词键词：阿里巴巴，平台化组织模式，“类”市场关系，张勇

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不确定性的实体性功能部分，如产品创新与开发，以及市场推广、小规模定制生产、调试、销售过程中的现场生产、售后的专门技术服务等。产品经营体的功能较为综合，是相对独

立的业务单元，并各有侧重。共性技术和共用功能、资源、基础设施则是往平台类主体上

配置和沉淀，并按专业划分为不同的功能单元平台或资源平台，包括新业务孵化平台。平

台为产品经营体的运转提供支持和保证，即所谓的“赋能”。这是一种分散式增强型结构，也是理论上最具效率的系统组织模式。

各产品经营体和功能单元平台内遵循相同的组织逻辑，生成各层级系统和各单元系统的

“平台+产品经营体”结构，直至微观层级的“平台+项目组、团队，甚至个人(产品经理、客户经理)”结构，如腾讯的“大三层金字塔”和“小三层金字塔”结构。尤其是在包括

技术平台的企业研发创新体系下，项目组、团队，甚至如3M公司的“创新斗士”成为常

见的次级及微观组织形式。更进一步，项目组和团队内部，也是一种类似的结构，核心人

员可理解为是小组或团队中的共用能力平台和引擎。

实践中，产品经营体的种类丰富多样，可能是实体性功能较完整的产品子公司，也可能是

实体性功能较单一的开发项目组；可能是内部创业团队，也可能是成熟产品的区域销售机构；可能是承载某款产品的“产品组”，也可能是承载产品大类的“产品事业群”等等，

发展阶段和功能组合不一。

产品经营体是价值系统的“前端”，即与需求、客户和市场的界面端。在平台的作用下，

前端主体得以保持最小化、专注度、创新性、灵活性，以及个人的自由度与活力，企业系

统呈一种“大平台+小前端”的整体形态。

“类”市场关系与组织机制

市场关系与组织机制

主体之间是一种“类”市场性质的关系，分布式的管理权配置，有三个含义：其一，各主

体被赋予自主权，也承担全部或部分盈亏，是相当程度的自我经营、自我管理和自组织单元。其中，平台类主体可以理解为是共性技术和功能服务的经营者，其价值经由被产品经

营体“采购”而得以应用和实现，而是否被采购取决于其与外部市场主体之间的价值和优

势比较；其二，主体之间的关系处理，以直接的双边业务协调而不是中心行政协调为主，

以流程为关系主线；其三，系统是开放的，包括主体关系的开放性和人力资源组织的开放性，企业边界趋于模糊，企业从价值系统走向价值生态。生态化也赋予了企业极大的可拓

展性、自然进化以及外部资源连接能力，支持各类主体的快速繁衍和进一步发展为新的平

台与商业生态系统，如腾讯的微信团队，2014年5月成为微信事业群，使微信由一款产品升级为战略级的业务体系。

“类”市场关系也意味着对各主体的强激励和强约束，自我管理、自我激励、自我驱动，

以及自我提升、主动协同成为内需和常态；企业对各主体的考核和业绩管理变得简单、有效，主要是对其最终经营结果的考核和管理，或者是企业与各类主体根据结果进行的“结算”和关系管理。其中企业与个人之间更像是合作关系而不是雇佣关系。与传统组织模式

相比，决策与实践、管理与价值性活动、价值创造与价值评价和价值实现重又融为一体，

与传统的组织模式相比，“管能”和管理效率都得到极大的提升。阿米巴模式、合弄制等

在管理权配置和组织机制上与平台化组织模式是一致的。

平台化组织架构和机制能够更好地吸引人才并激励人才，实现了对“人”的能动性和价值

最大可能的激活与应用，人才发展也不再按部就班，个人能力的提升也不再是组织的责任，不同类型人才自身的发展路径和速度由人才本身与平台联合制定，通过人才的自驱动及其

市场表现实现，同时绩效与市场表现结合，每位员工都可以理解为是其个人能力的经营者。这种“平台+个人”的模式更好地满足了个人以及组织各自的需要，并能够良性互动。

与传统模式下只见“组织”不见“个人”不同，平台化组织模式将个人的创造性、领导力

和企业家精神作为系统、常规的和同等重要的组成部分。当然，仍有一部分员工是作为流

程和平台的组成部分而存在，从事确定性、程序化和标准化性质的工作，传统的个人与组

织的关系模式仍然对其适用。

模式的9大体系组件

大体系组件

组织架构、组织机制与必不可少的系统组件，构成了组织体系。平台化组织体系的关键组

件有以下9个：

1.授权与协调机制。创建对各主体，尤其是各级产品经营体的授权体系，把管理权往前端

配置，让最贴近任务和对任务理解最深刻的人做决策。充分授权不是简单的100%授权，是授予20%、50%还是90%的权限？是统一授权还是分类授权？都需要事前设计；同时设计各

主体之间的协调机制，包括横向协调和纵向协调，尤其是要建立P2P的横向直接沟通与协

调机制，确保前端即时寻找到合适的人员提供支持与协作。

领导层的职责不再是事无巨细的管理，而主要是对组织系统或企业生态的设计、构造与优化，以及关键价值、资源和人才的获取，同时承担战略投资者和终极协调人的角色，即回

归《基业长青》中柯林斯笔下的“造钟人”的角色。整个系统在领导层这个部位实现战略

与组织的统一，以及战略发展与自然发展的结合，这也是对领导层的洞见力和专业智识的

巨大挑战，领导层本身也需要是一个开放的组织。

2.平台强化与价值管理。平台是组织价值和系统生态价值的载体，也是对产品经营体及个

人的赋能、凝聚与管控。平台(尤其是技术平台)深度将企业区分为普通、优秀、卓越等三

六九等。平台强化与价值管理包括：平台基础建设、模块化和标准化、数字化，构建有稳

定输出的功能模块，形成资源池和简洁易用的关系界面；根据前端发展需求，形成新特色

及新能力；营建能促进和方便信息、知识、经验及创意的流动的场景和平台；建立过程性

资产和资源向平台沉淀的体制与机制；走向以更底层技术为主的价值组合等。

3.“三合一”的任务运行体系。即“以流程为中心”“以项目部为中心”和“以能人为中心”的任务组织、相互融合与横向拉通，包括流程优化、工具化和随需随取的界面模式。

这里的“中心”是指“管理中心”。平台化组织模式在运行层面是流程式、项目式和能人

式的结合。

4.开放的人力资源管理体系。如腾讯在其初期的时候就提出了“内部人才市场”战略，即

普通员工如果愿意申请调动业务部门，原业务部门只能同意不能驳回。开放的人力资源管

理体系包括：从面向岗位转为面向个人的管理；从基于自有人力资源转向基于全社会人力

资源；人力资源与组织机构相对分离，建立专业人力资源库和匹配机制，实现人力资源与