万科恒大如何进行标准化运营

万科恒大如何进行标准化运营

正所谓三流企业卖劳力、卖产品；二流企业输出品牌、技术、管理，进行低成本扩张；一流企业制定标准和游戏规则。万科、恒大等领先企业早已建立了标准化体系，通过不断发掘并整合项目实操中积累的经验和教训，实现“像麦当劳一样运作”的标准化运营。标准化带来的是产业化与规模化。在房地产市场政策、资源、成本等越来越透明的情况下，谁拥有足够的“软实力”——标准化体系，谁就拥有行业的未来。标准化的背后是排他性的竞争，是竞争的高级阶段。

分析众多标杆房地产企业运营实践，标准化体系应包括：（1）产品标准化；（2）流程标准化；（3）合约标准化；（4）操作规范标准化；（5）工作成果标准化。

下面从这五个方面详细展开，系统地阐述房地产企业标准化体系的建立。

一、产品标准化——实现连锁、复制开发

1.项目利润率最大化

房地产企业要实现做大、做强的目标，其实可以归集为一个基本公式：M=S×F。其中，M是利润，S是销售额或营业收入，F是项目利润率。

如何实现M最大化呢？如下图：

上图所示，M最大化需要S或F增大，或者二者同时增大。影响二者的因素有四：多项目开发、规模开发能力、成本费用和项目附加值。扩大销售额需要通过多项目开发和提高规模开发能力实现，提高利润率可以通过控制成本费用和提高项目的附加值来实现，包括规划、设计、概念和品牌的附加值等。

房地产企业在实行多项目开发时，因为不同项目的物业形态、规模等大都不同，所以往往导致开发效率和项目利润率较低，即从规模开发能力、成本费用和项目附加值入手效果往往不是最快最明显的，那么，怎么才能同时满足做大M的条件呢？

2．产品标准化案例

所谓产品模式标准化就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的产品线。见下图：

目前业内一线企业几乎都在积极地地推行产品标准化工作：

◆万科--城花系列(城市中心外围住宅)、四季系列(城郊结合部住宅)、金色系列(城市中心住宅)和自然人文系列

◆龙湖地产-高层低密度住宅系列、地中海式别墅系列、天街系列、大城小院系列

◆SOHO中国--“SOHO”系列(SOHO现代城/建外SOHO/SOHO尚都

◆世茂集团--滨江豪宅系列(上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市开发的滨江豪宅)

◆阳光100--“阳光100系列”(北京、天津、济南、长沙等城市开发的“阳光100新城”)

◆万达集团--“万达商业广场”系列

对产品标准化的认识易产生下列误区：（1）认为就是简单地复制标准蓝图，事实上所复制的产品线必须是具有核心竞争力的好产品；（2）认为是一个项目复制另一个项目，事实上是前期的部分复制，而不是整个项目照搬复制。

产品标准化的目的是“形而上学”地确定企业的产品线，进而进行复制、连锁开发，以从根本上降低开发成本和费用，提高开发效率和效益。

3.研究、确定产品线（很多大型企业有多条产品线）的工程程序和步骤

第一步：根据企业发展规划的“产品战略”和“市场战略”等，调研、分析企业曾经开发过的项目，分析其产品特点，确定出“产品线”数量——确定研究架构和产品线数量。

【示例】

第二步：对“产品线”下具有代表性的项目进行标准化分析，包括项目中观区位、建筑风格、项目规模、设计标准等进行步系统分析，确定标准化的产品模式。

第三步：确定标准化内容，见下图。产品标准化内容一般包括但不限于以下内容：

●总图设计的标准化：小区规划设计中的总平面图中的入口、道路、标示、公共设施；

●建筑风格的标准化：如欧式风格，美式风格；

●建筑立面的标准化：选材、色彩、细节；

●户型的标准化；

●构件的标准化：集中采购，节约成本，降低错误率；

●产品性能标准化；

●其它产品元素的标准化，如会所、大门、围墙等。

以产品的“景观模块”为例，要分别确定不同景观风格下的标准化“设计图集”：

4.产品模式确定

确定开发模式以及连锁开发模式。标准化产品线下项目开发模式应包括投资开发模式、土地获取模式、规划规划设计模式、工程建设模式、营销模式、商业物业运营模式等全程操作模式；产品线连锁开发模式应基于同一产品线在不同城市、不同项目上的复制、连锁开发要求，要充分明确项目的城市选择、

项目选址、开发流程、项目组织管理、计划与目标管理、财务管理、风险控制等内容。

5.最终成果

每一条产品线都要分别形成《项目开发手册》和《产品技术标准》两份工具手册。其中《产品技术标准》因以标准图集的形式，并包括产品标准化的各项内容。总之，要完全具备可以复制、连锁开发的基础。

二、流程标准化——异地化、多项目开发的基础

首先，每一条产品线都应该分别建立不同的项目开发流程，并形成《项目开发流程手册》。例如，某房地产企业有三条产品线，那么就应该建立不同的开发流程体系，对应关系示例如下：

◎A项目模式——城区高层电梯公寓产品线——《A项目模式开发流程手册》

◎B项目模式——低密度项目产品线——《B项目模式开发流程手册》

◎C1项目模式——销售型商业地产产品线——《C1项目模式开发流程手册》

◎C2项目模式——持有经营型商业地产产品线——《C2项目模式开发流程手册》

其次，每类项目模式的开发流程应涵盖项目开发全程、各项工作的流程，至少包括但不限于以下十四个方面：

1.项目管控模式及组织管理

2.项目开发计划管理

3.项目目标管理

4.项目获取管理

5.项目规划设计管理

6.项目报批报建管理

7.项目成本管理

8.供方资源与招标采购管理

9.工程组织建设管理

10.项目营销管理

11. 客户关系管理

12.项目结案及项目后评价管理

13.项目开发全程应急事件预案管理

14.项目开发全程风险预警与控制

可见，流程标准化是针对某一产品线或特定产品模式的标准化，是基于不同企业、不同产品线差异性而建立的开发流程——差异性是流程标准化的基础。但令人遗憾的是，至今仍有许多企业在机械地照搬杠杆企业的开发流程体系，也有为数不少的咨询机构在贩卖杠杆企业的管理模式，实在是有无人之嫌。

特别应该注意的是，只有在流程规范化工作完成后，企业才具备导入信息化系统的基础。大量实践证明，在没有完善流程制度前先导入这些信息化系统，属于典型的“本末倒置”错误。许多房企花费了几百万元、上千万引进的信息化系统大多都束之高阁。前车之鉴，应当铭记！

三、合约标准化——降低履约风险的根本保证

合约标准化就是建立统一的、规范的、可执行的合同范本。以比较简单的户外广告合同为例，我们发现，大多数房地产企业所签订的《户外广告发布合同》都是广告公司提供的“格式合同”，其中隐含着许多不利于开发企业的条款。而且我们还发现，即便是同一家企业的不同项目公司所签订的《户外广告发布合同》条款内容也有很大差异——不仅徒劳增加大量重复性的合同洽谈工作，而且其中可能隐藏着可以寻租的利益空间，还加大了履约风险。但是如果企