并购与重组战略培训教材

谢谢大家！
1．杠杆并购 2．管理层并购 3．联合并购
第2节 西方国家并购历史的回顾
一、第一次并购浪潮（1890-1910年） 二、第二次并购浪潮（20世纪20年代） 三、第三次并购浪潮（20世纪五六十年代） 四、第四次并购浪潮（20世纪80年代） 五、第五次并购浪潮（20世纪90年代中期以 来）
第五次并购浪潮
狭义的重组，是指企业规模和经营范围的 缩小，重组战略是剥离业务和退出产业以专 注于核心竞争力的战略。
二、重组的动机
（一）基于多元化并购失败的重组动机 （二）基于管理创新的重组动机
三、重组的方式
（一）裁员 （二）收缩经营范围
四、重组的后果
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。 20.11. 2520. 11.25 Wedne sday, November 25, 2020
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。 02:39: 4302: 39:43 02:39 11/25 /2020 2:39:43 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20 .11.25 02:39 :4302 :39N ov-20 25-No v-20
重于泰山，轻于鸿毛。02:39:4302: 39:43 02:39 Wedn esday , November 25, 2020
二、并购后的陷阱
（一）忽视人员整合 （二）管理短视 （三）抑制创新 （四）管理陷于僵化
第5节 并购的有效性
一、有效并购的总原则 二、有效并购的“工作手册”
一、有效并购的总原则
有效的并购多发生在资源具有互补性时。 这是因为会产生协同作用，形成独特能力和 核心竞争力 善意并购更容易产生积极的协同效应 有效的并购一般会重视创新，保留住被并 购企业中重要的人力资源 有效的并购体现灵活性和适应性 有效的并购需要对并购对象进行充分评估
二、有效并购的“工作手册”
（一）根据企业战略选择目标公司，充分考 虑组织匹配 （二）并购前对目标企业进行审查和评估， 保证没有高价购入 （三）合理估计自身实力 （四）并购后对目标企业进行快速而有效的 整合
第6节 并购的实施策略
一、并购前对目标企业的确定 二、并购后对目标企业的整合
一、并购前对目标企业的确定
（四）组织整合 （五）企业文化整合
（三）制度整合
第7节 重组
一、重组的定义 二、重组的动机 三、重组的方式 四、重组的后果
一、重组的定义
重组(restructuring)的定义有广义和狭义 之分。
广义的重组，是指企业改变其业务架构或 财务体系，一般通过多元化(扩张或进入)和 剥离(收缩或退出)，或二者结合来调整企业 规模和经营范围。
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.1 1.252 0.11.2 502:3 902:3 9:430 2:39: 43Nov -20
务实，奋斗，成就，成功。2020年1 1月25 日星期 三2时3 9分43 秒Wed nesda y, November 25, 2020
抓住每一次机会不能轻易流失，这样 我们才 能真正 强大。 20.11. 25202 0年11 月25日 星期三 2时39 分43 秒20.11 .25
（一）美国的产业重组 （二）发达国家之间的产业重组 （三）发展中国家地区的并购活动 （四）第五次并购浪潮的特点
第3节 并购的动机
一、企业发展的动机 二、所有者和经营者的个人利益动机 三、政府的意图 四、发挥协同效应
一、企业发展的动机
（一）减少交易费用 （二）节省交易时间 （三）绕开或降低市场进入壁垒 （四）加强对市场的控制力 （五）提高市场占有率 （六）实现多元化经营 （七）获得新的能力
第7章 并购与重组战略
学习目标
了解并购作为一种手段在企业发展史中 的表现；
熟悉企业通过并购战略实现远景规划的 原因；
熟悉并购的各种陷阱； 了解如何进行有效地并购； 了解重组的原因和方式是什么。
第1节 并购的概念及其类型
一、并购的概念 二、并购的类型
一、Hale Waihona Puke Baidu购的概念
（一）兼并/合并 （二）收购 （三）接管
（三）接管
接管(take over)也属于并购的一种，但 被并购的目标公司往往并非出于自愿与并购 者达成交易协议，接管往往伴随着交易战争。
二、并购的类型
（一）从行业角度划分 1．横向并购 2．纵向并购 3．混合并购
（二）从并购动机划分 1．善意并购 2．敌意并购 3．恶意并购
（三）从并购融资方式 划分
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年11 月上午2 时39 分20.11 .2502 :39No vemb er 25, 2020
重规矩，严要求，少危险。2020年1 1月25 日星期 三2时3 9分43 秒02:3 9:432 5 November 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午2时3 9分43 秒上午 2时39 分02:3 9:432 0.11. 25
（一）对目标企业的分析 （二）目标企业的价值评估 （三）并购的成本分析 （四）并购的风险分析
二、并购后对目标企业的整合
通过一系列程序取得了目标企业的控制 权，只是完成了并购目标的一半，在并购完 成之后，必须要对目标企业进行整合，使其 与企业整体战略协调一致，这是更重要的并
购任务。
整合内容包括：
（一）战略整合 （二）业务整合
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11. 2520. 11.25 02:39: 4302: 39:43 Nove mber 25, 2020
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四、发挥协同效应
（一）生产协同效应 （二）管理协同效应 （三）经营协同效应 （四）财务协同效应
1．降低企业资本成本 2．提高企业负债能力 3．进行税收筹划 4. 无形资产的协同效应
第4节 并购的陷阱
一、并购前的陷阱 二、并购后的陷阱
一、并购前的陷阱
（一）高估并购经济效益 （二）并购成本过高 （三）筛选匹配不充分 （四）管理层审查不足
（一）兼并/合并
兼并(merger)含有吞并、吸收、合并之 意，指的是两家公司在相对平等的基础上将 相互的业务进行整合，将其拥有的资产、运 营、管理等资源合在一起，目的是创造1+1〉 2的协同效应。
（二）收购
收购(acquisition) 是指对企业的资产和 股份的购买行为，将资产、运营、管理的控 制权从一个公司(被收购者)转移到另一家公 司(收购者)，前者变成后者的一个子公司。
二、所有者和经营者的个人利益动机
（一）股东追求利益最大化 （二）经营者利益驱动 （三）解决委托代理问题的途径之一
三、政府的意图
政府的政策制定和行为选择，既要保持市 场经济的适度竞争，以使社会经济具有较强 的活力，又要兼顾到市场集中度的水平，以 保证企业具有一定的抗风险能力。
在市场体制不完善的国家，出于一定的政治 意图而使若干企业进行并购。