工程实施各阶段甲方控制重点
工程管理规定甲方制度
项目管理制度第一部分建设单位工程经理:一、工程经理的职能:1、工程经理为公司派驻工程项目施工现场的负责人,负责工程现场建设方的日常管理及工程施工现场的工作协调,必须严格遵循公司管理制度,努力提高现场管理水平和工作质量,树立公司良好的形象;2、根据公司批准的施工总进度计划,审核、确认工程项目施工组织设计,监督控制工程项目的现场施工进度,确保工程项目按计划进度完成;3、根据合同的约定、设计图纸及规范规程的要求,严格监督工程项目施工质量,参加组织工程项目检查验收,组织进行材料设备进场检查验收,对工程质量负完全责任;4、根据公司批准的工程项目总施工预算书,严格监督控制工程项目施工成本,参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认,确保工程项目成本控制目标的实现;5、负责进行现场合同管理,严格执行合同规定,确保合同履约完成,协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜;6、负责现场建设方、监理方、方之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜;7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系;8、负责组织各专业工程师的现场配合和协调工作,完成现场施工日志的准确记录;9、负责工程项目竣工至移交物业时间段内的工程保修管理和协调工作;10、负责组织参加现场施工协调会议,审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其它文件资料;11、工作中要有工作责任心,有计划性,不断提高自己的专业水平和管理素质.一般一周一月的工作流程:总结本周本月的工程施工情况,编制本周本月工程完成情况统计报表项目月报,编制下周下月的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周下月的其它专业工程师的工作;填写本周本月工作考核表,报公司领导进行考核.二、经理职责:1.督促现场工程师执行公司的各项规章制度,安排、处理好分管部分的日常工作.2.认真贯彻落实公司所下达的工作任务和指令,并对分管工作进行全面有效的管理、督促.3.审核施工单位提交的施工组织设计、施工方案及本专业的计划方案、申请、变更、并提交给有关负责人员.4.审核单项工程开工申请,检查开工条件并签署开工意见.5.负责审核现场及机械设备停工、工程变更的签证.6.每天巡查施工现场,对文明施工、安全生产、工程质量、工程进度进行检查监督,对重大问题及时向总经理汇报和请示.7.加强与其它专业的沟通、协作,做好各专业交叉施工时的工作安排.8.及时组织各项工程的图纸会审工作,使图纸设计更为规范、合理.9.参与分项部单位单项工程质量检查及验收工作,参与工程质量事故处理,参与重点分部位工程及有争议工程计量、验方工作.10.组织主要分项部工程及单位工程的检查验收.11.负责工程进度的检查、分析和动态管理,及时调整工程进度计划.12.协助、督促监理公司承担监理职责.第二部分对总包、分包及监理单位的管理规定:一、对总包单位的管理1总包单位应经常同建设单位工程经理、监理单位沟通,在工作流程上、质量控质、进度控制上主要参考第三部分.对于工程的其它分包单位的管理原则上由总包单位统一管理,对于建设单位直接分包的工程,建设单位给总包单位一定的管理费具体费用根据分包工程项目在施工合同中约定,总包单位应在施工过程中在技术质量等方面配合分包单位.2分包单位进场前建设单位工程经理、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查,合格后分包单位方可进场.3施工过程中总包单位应对分包单位在技术、质量、进度、协调进行管理,建设单位付给总包单位一定的管理费用,具体价格在总包合同中双方约定.2、由总包单位分包工程的管理办法:1总包单位分包的工程必须由建设单位、监理单位审查批准.2总包单位分包的工程由总包单位负责组织三家以上的分包单位进行招标选择的分包单位须经建设单位认可,建设单位、监理单位参与,通过开标价格及各家的综合势力最终确定分包单位.3分包单位确定后,建设单位对总包单位的分包工程确认单价,列入总包单位的工程结算中,不参与取费.4分包单位进场前建设单位工程经理、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查,合格后分包单位方可进场.5总包单位对分包工程的进度、质量及投资控制负全面责任,并履行保修责任.6建设单位、监理单位随时监督分包工程的履行合同情况,如建设单位拨款到位,而总包单位未按照合同的约定及时拨款,并影响了工程进度,建设单位有权直接拨付工程款给分包单位,此款从下次总包单位的应付款中扣除.二、对监理单位的管理工程施工过程中应以监理单位的管理为主,建设单位授予监理“三权”停工权、复工权、拨款权,监理单位应熟悉图纸及现场情况,并为工程的质量、进度、投资控制负责.若监理单位在施工过程中为建设单位提供的合理化建议被采纳,并为建设单位节省了资金,建设单位将给予监理单位一定的奖励,奖励额为节省工程资金的10%,奖金在下一次的监理费拨付中一并兑现.建设单位应严格按照监理规范及监理合同的要求监督监理单位,具体的考核及管理办法见驻工地监理工作考核细则,建设单位每月组织施工单位对监理单位的当月表现进行评比、考核.第三部分工作流程规定:一、现场施工工程例会:1、现场施工工程例会一般由总监理工程师主持;2、现场施工工程例会一般每周举行一次,特殊情况举行专题协调会议;3、现场施工例会规定参加人员:监理单位驻工地代表;施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员;建设单位工程经理、材料员及其它相关分包单位;4、现场施工工程例会内容:听取各总包单位本阶段工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下一步工作安排计划及施工存在问题的汇报;监理工程师总结评价,指出总包单位施工中的不足和总包单位存在的问题,提出下一步工程项目的工作要点和要求;建设单位提出意见和要求,并对各单位提出的问题做答复.5、现场施工工程例会在完成后的24小时内,监理工程师必须编写会议纪要,会议纪要要有各总包单位负责人、总监理工程师、建设单位工程经理签字认可;6、总包单位根据月度现场施工协调例会要求,完成工程月报表的编制、完成下月工程项目进度计划的编制,报送监理工程师审核、建设单位审查、审定、批准.二、现场专题技术会议:1、现场专题技术会议一般由总监理工程师主持;2、现场专题技术会议根据工程项目的实际情况不定期举行;3、现场专题技术会议规定参加人员:监理单位驻工地代表;施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员;建设单位工程经理、相关承包商;4、现场专题技术会议内容:听取总包单位就工程项目某特定技术问题的解决办法、施工措施的处理意见;监理工程师根据合同约定、国家规程规范要求提出的解决办法措施;建设单位工程经理的决定意见;建设单位、监理工程师、总包单位就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见;5、一般现场专题技术会议在完成后的24小时内,监理工程师必须编写会议纪要,会议纪要有各承包方负责人、总监理工程师、建设单位工程经理报分管领导审定;6、重要的专题技术会议的会议纪要如:设计方案确认、单项施工组织设计审查、涉及合同技术条件变更必须报工程部、公司领导批准.三、现场经济签证:1、办理经济签证原则:凡属设计施工图纸修改或变更引起的工程量增加、减少或变更等合同约定之外的工作内容均应办理现场经济签证;2、办理现场经济签证程序:1由总包单位提出现场经济签证内容,2经专业监理工程师及项目总监理工程师认可,3建设单位工程经理确认签名,4由建设单位分管领导对现场签证再次确认;3、办理经济签证的相关单位负责人签字顺序:总包单位代表、监理单位总监、建设单位代表、工程经理.4、现场签证单填写要求:所有工程量必须经现场测量后填写,到场人员必须当场在现场签证单上签字或当场在记录的原始数据上签字,后补签签证单.现场签证单一式四份,建设单位工程部两份一份自留、一份送审、监理单位一份进度结算用、总包单位一份,现场签证单必须在一个星期之内签字或盖章完毕,否则签证单视同无效.签证原则上不允许签计时工,如有特殊临时用工情况,必须列明用工人数及用工时间.5、签证的效力:总包单位应予提报签证的文件,但未经建设单位签证的,均属无效.已实施未经签证所产生的经济责任由总包单位承担.总包单位对建设单位的指令确有异议,在建设单位坚持要求执行时,总包单位应予以执行,因指令错误发生的费用和给总包单位造成的损失由建设单位承担,延误的工期相应顺延.因拒不执行指令而造成的损失则由总包单位承担.总包单位应如实填写签证单,经查实不符合实际的,监理、建设单位有权拒签.6、合同约定之外的工作内容:必须附有设计修改或变更图纸、技术要求、施工措施、施工计划等书面资料,相关资料必须符合国家规程规范的要求及合同的约定;四、现场技术核定单:1、办理现场技术核定单原则:凡属设计施工图纸技术要求的变更均应办理现场技术核定单;2、办理现场技术核定单程序:由总承包单位提出现场技术核定单内容,并事前经设计同意,经总监理工程师、建设单位工程经理共同现场核定确认;3、现场技术核定单必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经建设单位批准的设计图纸、技术要求,必须严格遵循国家建设工程的相关规定和要求;4、办理现场技术核定单的时效性:现场技术核定单必须在事发前现场核定;5、现场技术核定单:必须报工程部、工程分管领导核定;为提高工作效率,需建设单位工程经理决定的应在一天内回复,需报至公司讨论的,在三天内回复.五、材料价格回执单:1、办理材料价格回执单原则:凡属设计施工图未明确的材料设备、工程未计价材料设备、按合同规定允许调差的材料设备、其它特殊材料设备;2、办理材料价格回执单原则:根据批准的现场材料,建设单位材料员在一周时间内做好市场询价工作,对该现场认质单的材料设备的规格、型号、型号、品牌、材质要求按照市场平均价格水平进行认价工作,交材料分管领导、工程经理签字确认;3、办理材料价格回执单原则:现场认价单必须在总包单位采购实施前签字确认;4、办理现场认价单的规定:材料价格必须通过建设单位材料员、工程经理、分管材料经理共同签字确认,若单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据;5、如遇重大的现场认价,必须事先经由公司领导确认方可实施.六、设计变更:1、设计变更的原则:1、施工中发现设计有错误或有严重不合理的地方;2、因建设单位的要求更改或调整设计;2、因设计有错误或有严重不合理的地方设计变更:1、总包单位应以书面通知总监理工程师、建设单位工程经理、工程分管总经理;2、总监理工程师应在两个工作日内提出设计变更的审核意见;3、建设单位工程经理、工程分管领导在三个工作日内作出设计变更的审查意见;4、需设计单位作出修改或变更设计意见的应在四个工作日内与设计单位确定;5、由总监理工程师下达设计变更通知给总包单位;3、因建设单位的要求修改、更改或调整设计:1、工程分管领导下达修改、更改或调整设计要求;2、由工程部在四个工作日内与设计单位商定,设计单位作出修改或变更设计意见;3、由总监理工程师下达设计变更通知给总包单位;七、施工图纸自审和会审:1、施工图纸自审:1、根据合同约定、国家规程规范、行业标准,总包单位进场前或单项工程施工前,总包单位应自行主持施工图纸自审,写出施工图纸自审记录;2、总包单位的施工图纸自审记录,报送总监理工程师、建设单位工程经理及分管领导;3、总监理工程师对总包单位的施工图纸自审记录提出审核意见;4、建设单位工程经理及分管领导施工图纸自审记录提出审核意见;5、建设单位工程工程经理安排图纸会审时间.2、施工图纸会审:1、施工图纸会审由建设单位工程部组织,设计单位、总监理工程师、总包单位共同参加;2、施工图纸会审由监理工程师负责进行现场记录汇总整理工作;3、施工图纸会审记录经工程分管领导审定同意,报公司领导批准;4、形成施工图纸会审纪要,由公司正式行文,四方共同会签并加盖公章,作为指导工程施工和工程结算的依据;3、施工图纸自审与会审内容:1、施工图纸是否完整和齐全,施工图纸是否符合国家有关工程设计和施工的规程规范;2、施工图纸是否与其说明书在内容上是否一致,施工图纸及其各组成部分间有无矛盾和错误;3、建筑图与其相关的结构图,在尺寸、坐标、标高和说明书方面是否是一致,技术要求是否明确;4、熟悉建设、施工、安装目的施工生产工艺流程和技术要求,掌握配套施工的先后次序和相互关系,审查设备安装图纸与其相配合的土建图纸,在坐标和标高尺寸上是否一致,土建施工的质量标准能否满足设备安装的工艺要求;5、基础设计或地基处理方案同建造地点的工程地质和水文地质条件是否一致,弄清建筑物与地下构筑物、管线间的相互关系;6、掌握拟建工程的建筑和结构的形成和特点,需要采取那些新技术;7、复核主要或构件的强度、刚度和稳定性能否满足施工和使用要求;8、对于工程复杂、施工难度大和技术要求高的分部分项工程,要审查现有施工技术和管理水平能否满足工程质量和工期要求;9、建筑设备和加工定货有何特殊要求;10、防火、消防是否满足;11、材料的来源有无保证,能否代换;12、新材料、新技术的应用有无问题;13、施工安全、环境卫生有无保证;14、地质地勘资料是否齐全;15、图纸是否符合建设单位要求;4、由总监理工程师将批准的施工图纸会审意见送达总包单位实施执行;5、施工图纸会审意见原件应一式五份:设计单位、总包单位、监理单位、建设单位工程经理及分管领导存档;八、施工组织设计1、根据合同约定、国家规程规范、行业标准和经建设单位批准设计施工图纸,总包单位进场二周内编制完成工程项目施工组织设计;2、施工组织设计内容:1、工程概况;2、施工部署和施工方案;3、施工准备工作计划;4、施工进度计划;5、总包、分包的分工范围及交叉施工部署;6、施工进度计划包括网络计划、横道图计划;7、技术经济指标等;3、总监理工程师在三个工作日内提出审核意见;4、建设单位工程经理及分管领导在收到施工组织审计三天内提出审核意见;5、总监理工程师将批准的施工组织设计送达总包单位实施执行;6、施工组织设计原件应一式四份:总包单位、总监理工程师、建设单位工程经理及分管领导存档;7、施工组织设计一经批准,是工程项目管理质量控制的目标计划,必须严格监督管理实施,确保批准的施工组织设计的实现.九、工程进度计划:1、编制原则:根据合同约定、施工设计图纸;2、工程项目进度计划根据批准的施工组织设计编制实施;3、总包单位根据批准的工程项目进度计划编制月度计划或单项工程项目进度计划;4、月度工程进度计划内容:月度工程项目计划的文字形象进度说明、分部分项计划安排及完成工程量、完成计划完成投资;5、报送总监理工程师在二个工作日内提出审核意见;6、建设单位工程经理在一个工作日内审查完成,报送分管领导审核及公司领导批准一个工作日内;7、总监理工程师送达总包单位实施执行;8、月度工程进度计划原件应一式四份:总包单位、总监理工程师、建设单位工程经理;9、施工总进度计划一经批准,是工程项目管理进度控制的目标计划,必须严格监督管理实施,确保批准的施工总进度计划的实现.十、施工预算书1、编制原则:1、为加强工程项目预结算管理,规范预结算编制与审核,合理、有效控制工程造价;2、工程项目预算系指招标标底、施工图预算、承包合同价;3、工程结算系指根据合同、合同的调整条件、施工组织设计、设计变更、经济签证等工程资料所办理的工程项目竣工结算;4、凡进行工程项目预结算编制审核工作,应遵守国家法律法规及公司制度、建设单位现场管理工作手册,遵循客观、公正、诚信原则;5、严格审核工程项目造价,确保工程项目造价的误差控制在合理范围内;2、工程项目施工预算书由总包单位进场十五日内编制完成;3、由工程审计事务所进行审查,审查后的施工预算书不作为最终的结算依据;4、审查后的施工预算书原件应一式三份:总包单位、总监理工程师、及建设单位工程经理;十一、工程项目月报表:1、工程月报表主要要求1、根据本月工程项目施工完成情况,由总包单位根据合同约定、总监理工程师条例和工程项目的实际情况,按照工程建设备案制规定的标准工程报表格式编制;2、工程月报内容:本月工程项目的形象进度、质量情况、分部分项完成的实际工程量;3、工程月报的时效性:由建设单位工程经理在每月28日前编制完成;4、编制项目月报表应及时报分管领导审核,由分管领导针对月报及现场的情况提出要求.5、工程项目月报是工程项目月度投资完成情况的统计报表和月度工程进度款的支付依据,必须认真履行职责,严格核算、审查,确保建设单位的投资利益得到保证.十二、甲供材的采购及进场管理程序:1、采购程序:1施工图纸出齐后7天内,工程部应要求施工单位上交材料设备使用计划,同时考虑生产周期,由工程部、材料部编制甲供材料设备采购工作计划,经甲、乙双方协商后作为招投标的依据.2工程部、材料部按招投标管理工作细则规定要求进行甲供材料设备的采购.3委托招标公司拟定招投标文件,工程部、材料部定采购合同及各厂商的入围资格请分管领导审批.4工程部、材料部按经审批的入围资格要求,招标公司邀请三家以上的供应商进行招投标,并封样存至仓库,做好标识.5工程部、材料部、审计部有关人员实施招投标.6工程部、材料部按招投标管理工作细则及招投标结果,与供货厂商签订采购合同并报请审批.2、申报程序:1总包单位对建设单位提包的材料、设备计划应包括以下内容:工程名称、材料设备名称、规格型号、需用数量、需用时间、技术质量等级、供货地点、编制时间.2总包单位提报的计划应先提交监理单位,由总监签订后转建设单位工程经理,报材料部采购.2、进场管理程序:1、进入工程现场的材料设备签约之前,建设单位工程经理和监理单位总监必须检查供货厂商的法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料是否符合合同和入围资格要求.2、检查进场材料设备的尺寸、规格、型号等是否符合设计及合同要求.3、进场材料设备的检查、验收工作必须做到100%,由工程部、材料部负责会同监理公司、总承包公司等有关单位共同参与进行,验收合格后方可支付材料设备款.4、钢材、水泥等甲供材,材料进场后,监理单位应会同供应商,现场取样送检,合格后方可卸货验收,并作进场记录,监理单位在每月25~28日汇总甲供材进场的数量.十三、施工用水电的管理:1、所有施工及配合施工单位用电、用水均由工程部统一管理,用电单位必须持用电方案经工程部审核批准,用水单位必须挂表,并严格按批准方案认真组织施工.2、水、电费的收取.抄表日期:每月20-25日,按照供电局电费单及自来水公司的水费单据收取,在每月进度款中予以扣除.3、各用电、用水单位对各自的线路、管路负有维护管理责任,应经常对所属线路进行检查,发现安全隐患,立即整改.若用电线路存在安全隐患,而不能得到及时整改,工程部将停止供电;发现水管有漏水现象,工程部将停止用水,直至整改完后供水.4、当水、电的总表数于分表总值出现差量时,按照各施工单位的总用水、用电量对差值部分进行公摊.十四、工程项目检查验收:1、项目检查验收:由总监理工程师组织安排,建设单位工程经理参加验收签字确认;2、分部分项工程项目检查验收:由总监理工程师组织安排,建设单位工程经理参加验收签字确认、备案;3、单位工程项目验收:由总监理工程师组织安排,建设单位工程经理参加验收签字确认、备案;4、工程项目初验:由总包单位提出工程项目初验工作报告和计划安排,报监理工程师审核同意,建设单位批准,由总监理工程师组织实施,严格按照工程建设备案制管理规定要求进行;1、内部初验参加单位:总包单位、总监理工程师、建设单位工程经理及公司分管领导;2、正式初验参加单位:总包单位、总监理工程师、设计单位、质检站等相关单位,建设单位工程经理及公司分管领导;5、工程项目竣工验收:1、由总包单位提出工程项目竣工验收工作报告和计划安排,报总监理工程师审核同意,建设单位批准;。
工程项目管理实施阶段中的五大责任主体
工程项目管理实施阶段中的五大责任主体内容提要:介绍了工程项目管理的实施情况,阐述了建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位、工程监理单位五大责任主体,在工程项目管理中的地位和作用,提出了工程项目管理的重要性。
工程项目是指建设领域中的项目,一般是指为某种特定的目的而进行投资建设并含有一定建筑或建筑安装工程的建设项目。
工程项目管理就是适用各种知识、技能、手段和方法去满足或超出工程项目利害关系各方的要求和期望。
工程项目管理实施阶段的主要任务是将“蓝图”变成工程项目实体,实现投资决策意图。
在这一阶段,通过施工,在规定的范围、工期、费用、质量内,按设计要求高效率地实现工程项目目标。
本阶段在工程项目建设周期中工作量最大,投入的人力、物力和财力最多,工程项目管理的难度也最大。
根据《建筑法》,依据《建设工程质量管理条例》第一章第三条,建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位、工程监理单位依法对建设工程的质量负责。
随着政府职责和权限的逐渐退出,五大责任主体在项目管理中的地位愈加显得非常重要,如何在实际工作中履行好自身的权力和义务?首先要遵守法律、法规,其次要注意在实际工作中据实而断。
以下主要从五大责任主体方面指出工程项目管理在实施阶段应注重的问题。
重视这些方面,有利于提高我们的工作水平,避免走弯路。
1、建设单位建设单位即业主,工程项目的业主对工程项目管理的根本目的是:实现投资者的投资目标和期望;努力使工程项目投资控制在预定或可接受的范围之内;保证工程项目建成后在项目功能与质量上达到设计标准。
在项目实施阶段,业主的主要工作是按合同规定为项目顺利实施提供必要的条件,并在实施过程中督促检查并协调有关各方的工作,定期对项目进展情况进行研究分析。
在具体实施过程中应注意以下几点。
1)组建一个相对独立、专职、责权分明的基建班子,本着对法定代表人、领导负责的态度工作,以利于在施工管理过程中准确、快速地处理日常事务。
2)选择一个好的施工队伍,一位优秀的项目经理。
解析建筑工程甲方对于质量、进度以及成本的把控
解析建筑工程甲方对于质量、进度以及成本的把控摘要:在建筑工程项目中,建设单位作为建筑工程项目的总投资人和负责主体,在确定了承建单位以及监理单位以后,需要对整个项目工程的建设进行全面的控制和检查,以保证项目工程的质量和进度能够达到相关需求,控制投资成本。
目前,很多建设单位通常都会在建筑施工现场安排甲方代表,全权代表甲方指导、协调和监督建设全过程。
而作为甲方管理人员应当对施工单位等采取全面的动态管理,对工程质量、施工进度以及投资成本进行全方位把控。
关键词:建筑工程;甲方;质量;进度;成本1.建筑工程中甲方对质量的把控1.1施工准备阶段作为甲方,在进行工程的组织与监督时,应就工程项目中普遍性的注意事项与重点工序进行提前的方案设计。
在施工准备阶段时,应针对后续工程的应用与施行在前期就作好相应的管理方案。
特别是对于监理岗位的人员,应认真负起工程质量的管理工作,提高整个建筑工程的质量。
再者,对于管理的系统化要进行质量保证体系建设。
这是为了避免出现由于施工单位在中标后对于原先的质量保证无法完全履行,造成的质量不达标的情况。
所以,施工准备阶段就应该提前进行一个出自施工方自身的施工质量保证措施方案,在方案经由工程监理的全面审核后,经由甲方批准后,在技术交底完全落实的情况下,对整个施工过程中可能用到的施工工艺进行全面的会商,对可能出现的工程状况进行讨论,并制订出相应的工程质量验收标准与备选方案,经由甲方审核通过后,才可以作为最终的施工方案进行实施。
1.2施工阶段施工阶段的质量控制是整个施工过程中工期最长,也是质量管理与控制的主体。
一般来说,施工包括整个土建过程与全部的安装工程。
这也就说明了,在施工阶段所进行的质量控制与管理必然是具有繁杂且工作量巨大、管理面宽泛的特点。
在这一阶段,应对施工中所有要用到的施工材料与人员进行全面的管理与控制。
考虑到目前进行工程建设的一线人员都是由农民工构成,那么其技术与文化水平就会相应较低。
甲方工程管理方法
甲方工程管理方法甲方工程管理方法是指甲方在承接工程项目时采用的一系列管理方式和方法,以确保工程项目按时按质完成的一种规范化管理过程。
以下是关于甲方工程管理方法的相关参考内容。
一、前期准备阶段:1. 项目需求分析:对工程项目进行全面的需求分析和调研,明确项目的目标和要求,确定项目的规模和范围。
2. 技术可行性研究:对工程项目进行技术可行性研究,评估项目的技术可行性和经济效益,确定项目的可行性。
3. 编制工程项目计划书:根据项目需求和技术可行性研究结果,编制详细的工程项目计划书,明确项目的目标、计划和控制措施。
二、合同签订阶段:1. 审查合同条款:对工程项目的合同条款进行仔细审查,确保合同权益明确、责任分明,并与甲方利益保持一致。
2. 签订合同:根据审查结果,与承包方签订合同,并明确工程项目的管理权责、工期要求、成本控制和质量要求等。
三、施工阶段:1. 建立项目组织:根据工程项目的规模和复杂程度,建立适当的项目组织结构,明确各个部门和人员的职责和权限。
2. 制定详细的施工计划:根据工程项目的需求和合同要求,制定详细的施工计划,包括工程进度计划、材料供应计划、人力资源计划等。
3. 建立监督体系:建立健全的工程监督体系,明确监理、工地巡查和验收等环节,确保施工过程的监督和控制。
四、进度控制和风险管理:1. 实施进度控制:通过建立进度管理系统,对工程项目的进度进行监控和控制,及时发现和解决进度滞后问题。
2. 建立风险管理制度:针对工程项目可能出现的各种风险,建立风险管理制度,包括风险评估、风险防范和应急预案等。
3. 进行现场巡查和质量控制:定期进行现场巡查,对施工过程和施工质量进行检查,确保工程项目按照规范进行。
五、验收和竣工阶段:1. 进行工程验收:按照合同约定和验收标准,对工程项目进行验收,确保工程项目符合要求。
2. 完善工程档案:对工程项目进行整理和整理,建立完善的工程档案,包括施工图纸、技术规范和验收报告等。
工程主要质量控制点
工程施工过程质量控制点一结构工程质量控制点土方开挖工程1.【控制点】(1)对定位放线的控制(2)基底超挖。
(3)基底未保护。
(4)施工顺序不合理。
(5)开挖尺寸不足,边坡过陡。
(6)未设置排水沟、集水井,或采用井点降水。
(7)基坑高边坡未保护。
(8)深基坑未编制专项施工方案。
2.【预防措施】(1)对定位放线的控制场地平整应经常测量和校核其平面位置、水平标高和边坡坡度是否符合设计要求。
平面控制桩和水准控制点应采取可靠措施加以保护,定期复测和检查;土方不应堆在边坡边缘。
(2)基底超挖根据结构基础图绘制基坑开挖基底标高图,经审核无误方可使用,需要和设计管理部确认地面构造做法,避免总包单位施工时由于超挖导致的回填。
土方开挖过程中,特别是临近基底时,派专业测量人员控制开挖标高。
(3)基底未保护基坑开挖后尽量减少对基土的扰动,如基础不能及时施工时,应预留 30cm 土层不挖,待基础施工时再开挖。
(4)施工顺序不合理。
开挖时应严格按审核通过的施工方案规定的顺序进行,先从低处开挖,分层分段,依次进行,形成一定坡度,以利排水。
(5)开挖尺寸不足,边坡过陡基底的开挖宽度和坡度,除考虑结构尺寸外,应根据施工实际要求增加工作面宽度,同时放坡坡度需要根据边坡土层(岩层)的不同来确定坡率。
(6)未设置排水沟、集水井,或采用井点降水在软土地区基坑开挖深度超过3m,尤其是地下水丰富或者水头较高的地区,一般就要用井点降水。
开挖深度浅时,亦可边开挖边用排水沟和集水井进行集水明排。
(7)基坑高边坡未保护结合边坡土层(岩层)、施工周期及施工季节(是否雨季)确定高边坡的保护方案。
常用基坑坡面保护方法有:1.薄膜覆盖或砂浆覆盖法。
2.挂网或挂网抹面法3. 喷射混凝土或混凝土护面法4. 土袋或砌石压坡法(8)深基坑未编制专项施工方案根据现场情况和地勘设计提供的资料,编制深基坑专项施工方案,该方案需要报监理和甲方审批。
甲方需要结合项目实际情况,重点把控成本、进度和安全。
工程甲方管理知识点
工程甲方管理知识点1. 项目立项阶段在工程项目的立项阶段,甲方管理是至关重要的一环。
甲方需要做好以下工作:- 确定项目背景和目标:明确项目的背景和目标是非常重要的,甲方需要充分了解项目的背景情况和项目的预期目标。
- 制定项目管理计划:甲方需要制定详细的项目管理计划,包括项目的范围、进度、成本、质量、人力资源管理等方面。
- 确定项目的投资预算:甲方需要确定项目的投资预算,包括项目的资金来源、投资金额和资金使用计划等内容。
- 确定项目的组织机构:甲方需要确定项目的组织机构,包括项目组织结构、项目团队和各个岗位职责等。
2. 项目实施阶段在项目实施阶段,甲方管理需要关注以下重点: - 监督项目进度:甲方需要不断监督项目的进度,确保项目按计划进行,及时解决项目进度延迟的问题。
- 控制项目成本:甲方需要控制项目的成本,确保项目的资金使用合理有效,提高资金利用效率。
- 管理项目风险:甲方需要识别和评估项目的风险,制定应对措施,确保项目顺利实施。
- 管理项目质量:甲方需要监督和检查项目的质量,确保项目的成果符合相关标准和要求。
3. 项目收尾阶段在项目收尾阶段,甲方管理需要注意以下事项: - 完成项目验收:甲方需要与乙方进行项目验收,确保项目交付物符合合同要求和甲方期望。
- 撰写项目总结报告:甲方需要撰写项目总结报告,总结项目的成果、经验教训和改进建议,为未来项目提供借鉴。
- 确认项目结算:甲方需要与乙方进行结算,确保项目的资金使用合理有效,并与乙方达成最终结算协议。
- 归档项目资料:甲方需要归档项目相关的资料和文件,建立项目档案,以便查阅和复盘项目。
结语甲方管理是工程项目管理中至关重要的一环,只有甲方做好管理工作,才能确保项目的顺利实施和按时完工。
在项目的立项、实施和收尾各个阶段,甲方都需要关注不同的管理知识点,确保项目的全面管理和有效控制。
希望以上内容能帮助读者更好地了解工程甲方管理知识点。
甲方工程管理重点工作及思路
甲方工程管理重点工作及思路
甲方工程管理涉及到许多重点工作和思路,我会从多个角度来
回答你的问题。
首先,甲方工程管理的重点工作之一是项目规划和设计。
在项
目启动阶段,甲方需要制定详细的项目规划,包括项目目标、范围、时间表、预算和资源分配等。
同时,甲方还需要参与项目设计,确
保设计方案符合项目需求,并且符合相关法规标准。
其次,甲方工程管理的重点工作还包括合同管理和风险控制。
甲方需要与承包商签订合同,并且监督合同执行过程,确保合同条
款得到履行。
此外,甲方还需要进行风险评估和管理,及时发现和
应对项目中的各种风险,确保项目顺利进行。
另外,甲方工程管理还需要重点关注项目执行和监督。
甲方需
要对工程进度、质量和成本进行监督和控制,确保工程按照计划进行,达到预期的质量标准,并且控制成本在可接受范围内。
此外,甲方还需要重点关注沟通与协调。
甲方需要与各方保持
良好的沟通,包括与业主、设计方、承包商和监理等进行有效的沟
通,协调各方利益,解决问题,确保项目顺利进行。
最后,甲方工程管理的重点还包括验收和结算。
在工程完成后,甲方需要对工程进行验收,确保工程符合合同要求。
同时,甲方还
需要进行结算工作,包括工程量清单的编制和结算,支付承包商的
款项等工作。
总的来说,甲方工程管理的重点工作包括项目规划和设计、合
同管理和风险控制、项目执行和监督、沟通与协调以及验收和结算
等方面。
甲方需要全面考虑项目的各个环节,做好工作规划和组织,确保工程顺利进行并达到预期目标。
甲方管理在工程建设项目施工中的重要性
甲方管理在工程建设项目施工中的重要性摘要:为了保证施工进度和施工质量,施工组织必须科学规划施工工艺。
在高质量和高效率的工程项目管理方面,我们需要确保工程质量、安全和功能的完备性,并且要在此基础上不断降低施工成本,从整体角度提高工程的经济效益和社会效益,以确保建设工程能够持续发展。
在这个基础上,我们对施工项目中甲方管理进行了简要的分析。
关键词:建设工程;甲方管理;重要性;分析研究前言:随着我国经济的快速发展,人们的生活水平不断提高,政府越来越注重城市的建设和合理的规划。
所以,在施工过程中,要加强相应的控制,并根据自己的实际情况,对施工项目进行有效的改进。
通过对甲方的管理,可以有效地防止因施工项目而导致的不合格项目。
同时,也遏制了某些保证项目质量、提高项目成本的情况。
甲方每月的经营指标是对项目的全部控制。
在施工进度、技术、组织、合同等方面,进一步进行控制。
1建设过程中甲方责任在建设项目中,甲方扮演了重要角色。
因此,在建造的时候,要做到每个环节都要做到,才能使施工质量得到有效的保障。
甲方既是项目的一部分,也是项目的执行方,也是项目的投资方。
在施工过程中,甲方要对各部门的工作进行统筹,确保各部门间的信息交流,以确保信息的及时传递,防止施工中的失误。
同时,还要加强各个部门的沟通,以便更好地实现资源的分享与优化,提高各个部门的技术能力。
乙方要清楚自己的管理理念,为各部门营造一个透明的工作环境,坚持公平、公开、公平的管理理念,建立一个合理的管理体系,做到责任清晰、责任清晰,在项目施工期间发生的问题,可以及时发现。
在项目建设中,甲方主要负责项目的监理和管理,也就是说,甲方不能直接介入施工。
所以,在工作中,甲方要清楚自己的岗位,不得有任何的越位,甲方只要负责监督和完成自己的工作,就可以在合同中充分发挥自己的作用,平衡双方的利益。
甲方的工作主要是防止施工期间发生的质量和安全问题,但在保证施工质量和安全的情况下,必须保证乙方的利益。
甲方工程质量管理要点
甲方工程质量管理要点工作阶段工作目的工作内容工作重点工作程序工作手段:日常巡视、重点旁站、分项检查、验收。
一、施工前1、严格考察施工单位,确保在人员(项目经理、技术、质量、安全、材料)、资金、设备、周转材料、业绩、老板人品方面能够胜任本工程。
中标单位进场后需进行核查相关人员是否与投标时一致,以及持证情况。
2、严格考察工程监理单位,确保技术力量(主要是总监)、设备、业绩和老板人品方面能够胜任本工程。
3、工程部经理应全部、各专业人员应分专业熟悉、弄懂施工图纸。
4、统计图纸技术数据和材料用量。
5、认真审阅监理大纲。
6、认真审阅施工组织设计和施工措施方案以及工程质量通病防止措施,质量控制要点,针对地基基础施工等复杂工程,可进行专家方案论证.7、认真学习规范,本阶段重点学习的规范、规定为:1)《建筑工程施工质量验收统一标准》GB50300—2001 2)《建筑地基基础工程施工质量验收规范》GB50202—2002 3)《地下防水工程质量验收规范》GB50208-2002 4)《混凝土结构工程施工质量验收规范》GB50204-2002 5)《砌体工程施工质量验收规范》GB50203-2002 6)《建筑工程施工现场供用电安全规范》GB50149—93 7)《混凝土强度检验评定标准》GBJ108-88 8)《工程测量规范》GBJ50026-93 9)《高层建筑混凝土结构技术规程》JGJ3—2002 10)《建筑基坑支护技术规范》JGJ120—99 11)《建筑地基处理技术规范》JGJ89-91 12)《钢筋焊接及验收规程》JGJ18—96 13)《钢筋焊接接头试验方法》JGJ/T27-200114)《钢筋锥螺纹接头技术规程》JGJ109—9615)《建筑施工安全检查标准》JGJ59-99 16)《建筑机械使用安全技术规程》JGJ33—2001 17)《钢筋焊接及验收规程》JGJ18—2003 18)《高层建筑箱形与筏形基础技术规范》JGJ6-9919)《中华人民共和国建筑法》20)《建设工程质量管理条例》21)《建设工程安全生产管理条例》22)《工程建设标准强制性条文(房建部分)》2002版8、检查监理公司和施工单位管理和施工人员到岗情况.9、检查监理公司和施工单位设备到位情况.10、检查质量保证措施的安排情况.11、进行图纸会审、设计交底并对设计变更进行认真审查(桩基部分可先进行图纸会审)。
设计中的重点、难点及关键技术问题的把握控制及相应措施
设计中的重点、难点及关键技术问题的把握控制及相应措施第一篇:设计中的重点、难点及关键技术问题的把握控制及相应措施设计中的重点、难点及关键技术问题的把握控制及相应措施在本项目的设计重点问题的决策上,充分听取甲方意见,在规范许可范围内尽量满足甲方要求,做到:分析问题不主观、解决问题不拖延、修改方案不厌烦、承担责任不推诿。
公司成立了专门针对本次项目的项目小组,在设计的重点问题中集合各个专业,会同甲方,施工方等进行磋商力求设计出高质高量的工程项目设计。
针对本项目的难点技术:1)与甲方、施工方紧密配合,因地制宜分析、修改、补充设计,提出合理化建议。
作为施工预先控制,现场人员将及时协助甲方、监理、施工单位,制定、审查施工方案,尤其在土方造型,苗木种植等难点和部位一定到场协助。
而且,从保证质量的前提出发,尽量提供在类似工程中的有效经验,为加快施工进度提供技术服务。
2)施工期间与监理和施工单位搞好团结协作,在不违反国家规范,不降低工程标准,不影响工程质量的前提下,积极采纳合理化建议,努力降低工程造价,配合各方做好质量控制、进度控制和投资控制。
3)不按设计图纸进行施工的,一旦发现问题及时向甲方反馈,若遇影响工程的重大技术问题及时向甲方提交备忘录。
4)施工交底前,作好全部设计工作的完善和修改工作,并派出项目负责人、项目主管经理及各专业负责人参加交底。
设计施工交底包括对施工图设计交底、加工及安装技术交底,负责将设计内容、设计意图、设计中技术要点向甲方和施工方作详尽介绍,并认真听取甲方及施工方对设计提出的问题,作好记录,并做出合理准确答复,形成纪要。
5)变更设计(a).施工阶段发生的变更设计及设计原则、工程规模、设计标准等较重大的设计变更,必须经过甲方、工程监理方、设计方、施工方四主方召开会议讨论研究,做出决议,进行变更设计。
上述情况的变更若属设计方或甲方原因,我院将免费对图纸进行修改。
我院所发出的变更通知单均加盖出图专用章。
甲方工程质量管理制度及流程
甲方工程质量管理制度及流程一、前言工程质量是指工程项目在设计、施工、验收等各个阶段所达到的满足规定要求和具备一定性能的程度。
工程质量管理是指在工程项目的全部过程中,依据相关标准和规范,通过组织、计划、实施和监控等活动,以确保工程质量的目标和要求得以实现的一系列管理活动。
甲方作为工程项目的委托方,在整个工程施工过程中责任重大,如何做好工程质量管理,提高工程质量,是甲方面临的重要问题。
二、工程质量管理制度1.质量管理组织架构甲方应设立独立的质量管理部门,下设质量管理办公室,明确负责人员的职责和工作职责。
质量管理部门应由专业人员组成,负责工程项目的全过程质量管理工作,包括质量策划、质量监控和质量评估等工作。
2.质量管理制度建设甲方应建立完善的内部质量管理制度,包括质量管理手册、工程质量管理规程、质量管理程序等文件,以明确各项质量管理工作的要求和流程,保证工程质量管理工作的有效开展。
3.质量管理体系建设甲方应建立符合ISO9001质量管理体系标准的质量管理体系,对工程项目实施全过程质量管理。
质量管理体系应包括质量政策、质量目标、质量计划、质量控制、质量评估等内容,以确保质量管理工作得以规范化、制度化。
4.质量管理人员培训甲方应加强对工程质量管理人员的培训,提高其工程质量管理水平和能力。
培训内容包括质量管理制度、质量管理工具、质量管理方法等内容,以确保全员参与、全员负责的质量管理体系得以有效实施。
5.质量管理绩效评估甲方应建立完善的质量管理绩效评估制度,包括质量管理绩效评价标准、绩效评估指标、绩效评估流程等内容。
通过对质量管理绩效评估的开展,进一步激励和促进工程质量管理工作的不断改进和提高。
三、工程质量管理流程1.工程质量策划阶段在工程项目的立项阶段,甲方应制定工程质量策划方案,明确工程质量目标、质量管理机构组织和责任、质量管理计划等内容。
质量策划的目的是明确各项工程质量管理工作的要求和流程,为质量管理工作的有效开展奠定基础。
建设项目施工阶段甲方协调管理要点
建设项目施工阶段甲方协调管理要点摘要:建筑工程的甲方代表是建设单位在工程建设当中专门负责技术关系与联系的人员。
工程建设资金通过甲方代表支出,为工程建设提供资金支持,所以具有非常大的责任。
甲方代表人员必须要具备较宽的知识面和较强的综合素养。
特别是在现阶段,随着我国法律法规不断完善以及项目管理逐步推广,市场对甲方代表也提出了更高要求。
鉴于此,文章结合笔者多年工作经验,对建设项目施工阶段甲方协调管理要点提出了一些建议,仅供参考。
关键词:建设项目施工阶段;存在的不足;甲方协调管理要点引言甲方在施工管理过程中,必须要贯彻工程实施的整个流程。
特别是对于大规模工程来说,复杂的施工工序、施工工艺给甲方施工管理提出了更高要求。
这就需要甲方不断的总结工作经验,提升甲方代表的综合能力、业务水平,这样即可更加适应新时期下项目工程建设需求。
1、甲方施工管理的前期任务1.1明确施工管理任务在项目工程施工管理中,需要明确具体的管理任务,对工程质量、工期、投资三者间做好协调控制。
其中,质量管理作为管理核心工作,任何工作展开都要围绕质量管理;进度管理要结合合同工期条款,要提前或按约履行;投资管理决定了甲方的经济效益。
质量、进度、投资之间有着紧密联系,确保工程质量的情况下按照合同要求工期完成施工,能够确保投资稳定性。
1.2开工前准备工作积极筹备开工前的管理准备工作,要求技术人员按照施工图内容编制施工组织设计方案,将工程施工流程、计划、物资、预算等上报领导审查。
还需要做好乙方的技术指导工作,要求乙方严格按照施工规范标准、施工图纸内容编制施工组织设计、施工进度计划,及时提交相应的文件资料。
甲方代表严格审查乙方所提出的施工方案。
施工当中,甲方要结合施工方案,对施工现场进行严格要求、管理、督促,确保施工计划得以落实。
2、当前甲方施工管理工作中存在的不足2.1缺乏管理意识当前许多的建设企业严重缺乏管理意识,他们认为既然已经与施工企业签订了合同,就可以对工程项目的施工放任不管了,在整个工程项目的开展过程中,甲方的参与度非常的低,只是隔一段时间对其进行象征性的视察,而且参加视察的甲方人员往往对建筑工程施工不是很精通,无法及时的发现施工中存在的不足,施工企业的管理人员如何说,这些视察人员就如何回公司汇报,给建筑工程造成了非常不利的影响。
施工单位甲方工程管理(3篇)
第1篇一、施工进度管理1. 制定施工进度计划:根据甲方要求,结合工程实际情况,制定详细的施工进度计划,确保工程按期完成。
2. 实施进度控制:严格按照施工进度计划执行,对关键节点进行重点监控,确保工程进度不受影响。
3. 进度调整:根据实际情况,对施工进度计划进行调整,确保工程进度与甲方要求保持一致。
二、施工质量管理1. 制定施工质量标准:根据工程特点和国家相关标准,制定合理的施工质量标准。
2. 施工过程质量控制:严格按照施工质量标准进行施工,确保施工质量符合要求。
3. 质量验收:对施工过程中的关键节点进行质量验收,确保工程质量达标。
三、施工安全管理1. 制定施工安全措施:根据工程特点,制定切实可行的施工安全措施,确保施工安全。
2. 施工过程安全管理:严格按照施工安全措施执行,对施工现场进行巡查,及时发现和消除安全隐患。
3. 应急处理:遇到突发安全事故时,迅速采取应急措施,最大限度地减少事故损失。
四、施工合同管理1. 合同履行:严格按照施工合同约定,履行各项合同义务,确保工程顺利进行。
2. 合同变更:在施工过程中,如遇合同变更,及时与甲方沟通,确保变更内容符合合同要求。
3. 合同纠纷处理:在合同履行过程中,如发生纠纷,积极配合甲方进行协商,寻求合理解决方案。
五、施工资料管理1. 施工资料编制:按照工程特点,编制施工资料,确保资料完整、准确。
2. 施工资料归档:对施工过程中的资料进行整理、归档,确保资料齐全。
3. 施工资料移交:工程竣工后,按照甲方要求,将施工资料移交给甲方。
六、与甲方、监理单位的沟通协调1. 定期汇报:按照要求,定期向甲方、监理单位汇报工程进度、质量、安全等方面的情况。
2. 沟通协调:遇到问题及时与甲方、监理单位沟通,共同协商解决方案。
3. 配合检查:积极配合甲方、监理单位的检查工作,确保工程顺利进行。
总之,施工单位在甲方工程管理中,要充分发挥自身优势,严格按照甲方要求,确保工程进度、质量、安全、合同等方面达到预期目标。
工程投资控制措施
工程投资控制措施确保投资控制体系的措施建设项目的投资控制始终贯穿于项目的全过程,一般情况下大致可分为立项决策、设计及准备、实施及完工、投产交付四个阶段。
做好各阶段投资控制,把工程建设项目的投资控制在批准的投资限额以内,随时纠正建设项目投资过程中发生的偏差,确保工程建设项目投资目标的实现,做到在各个项目中能合理地使用人力、物力、财力,以其得到投资的最佳经济效益和社会效益。
实施阶段投资控制是各阶段投资控制重要的一环。
一般可分为招投标阶段、施工阶段及结算审计三个阶段的投资控制。
而我们作为施工方讲,在施工阶段的投资控制措施最为直接,同时也是整个工程最为关键的环节。
以下我们就着重分析施工阶段的投资控制:1、施工阶段投资控制施工阶段的投资控制是项目全过程造价管理中最难、最复杂的一个阶段,施工前就甲方必须按项目划分、按时间进度,对建设投资进行合理分配,对施工组织设计和施工方案进行认真审查,做好施工组织设计的技术经济分析;在施工过程中,按工程进度计量支付工程款,与市场经济相适应,办理项目投资的动态结算,严格控制工程变更,按规定程序确定工程变更价款;以合同为依据,处理各种可能的索赔;并做好投资支出分析,促进施工方改进项目施工方法,帮助我们施工方加强其工程成本治理。
此外,在项目的实施过程中,由于多方面情况的变更,经常出现工作量的变化,施工进度的变化,以及建设方与施工方在执行合同中难免有争执,因此甲方必须合理地确定变更价款,控制投资支出。
施工阶段的投资控制主要是以工程预算或工程承包合同价为控制目标。
以合同价作为总的控制点,将整个项目以各专业和分项划分为多个子项。
如基础地下室工程、主体结构工程、幕墙、装饰、安装等主要项目,分别制定阶段性投资控制目标,将各阶段有机的联系起来,共同组成项目投资的目标系统。
也可将各分项的投资占总投资的百分比作为投资的控制点,定期不定期地进行投资分析。
在工程建设过程中采取动态控制,对工程建设进行预见性控制,做到主动控制与被动控制结合,计划控制和过程控制结合,分项控制、阶段控制与最终目标控制结合方法。
甲方工程管理的全过程简述
甲方工程管理的全过程简述1.项目策划阶段:项目策划是甲方工程管理的起始阶段,包括确定项目的目标和范围、明确项目需求、编制项目计划、确定预算和资源、评估项目风险等。
在这个阶段,甲方需要明确项目的目标和需求,识别项目的相关利益方,进行市场调研和竞争分析,确保项目的可行性和可实施性。
项目策划阶段还包括编制项目计划,确定项目的时间节点和任务分配,评估项目风险并采取相应的风险控制措施。
此外,甲方还需要进行项目预算的制定和资源的调配,确保项目能够按计划进行。
2.项目组织阶段:项目组织是甲方工程管理的核心阶段,包括制定项目组织结构、确定人员配备、建立项目团队等。
在这个阶段,甲方需要制定项目组织结构,确定项目的组织层级和岗位职责,确保项目团队协同工作、高效运转。
甲方还需要确定适当的人员配备,根据项目的特点和要求,选择合适的人员,并对他们进行培训和指导。
此外,甲方还需要建立项目团队,在团队中明确沟通渠道、信息交换方式,确保项目信息畅通和有效管理。
3.项目实施阶段:项目实施是甲方工程管理的重要阶段,包括监督工程施工、管理工程变更、控制工程进度和质量等。
在这个阶段,甲方需要根据合同要求进行监督工程施工,确保施工过程遵守相关法规和标准,控制施工风险,并定期进行工地巡查和评估。
甲方还需要管理工程变更,确保变更过程符合合同约定,并对变更的影响进行评估和控制。
此外,甲方还需要控制工程进度和质量,与施工方协同工作,确保工程按时完成、达到质量标准。
4.项目验收阶段:项目验收是甲方工程管理的收尾阶段,包括工程验收、文件归档和项目总结等。
在这个阶段,甲方需要对工程进行全面的验收,包括质量检查、安全评估和绩效评估等,确保工程符合合同要求和标准。
甲方还需要将项目相关的文件进行归档,包括合同文件、施工图纸、施工记录等,以备将来的参考和审查。
此外,甲方还需要对项目进行总结和评估,总结项目的经验教训,提出改进措施,为今后的类似项目提供参考。
总结:甲方工程管理的全过程包括项目策划、项目组织、项目实施和项目验收四个阶段。
甲方工程管理制度汇总
甲方工程管理制度汇总一、前言工程管理是指在建设工程的各个阶段,对施工活动的组织、计划、指导、协调、监督和控制,以达到按时、按质、按量完成工程任务的一种管理活动。
在工程项目中,甲方负责监督和管理整个工程过程,保障工程的质量、进度和安全。
为了规范和指导甲方工程管理工作,制定本甲方工程管理制度,以确保工程项目的顺利实施。
二、组织机构1. 甲方工程管理委员会:由项目负责人、技术主管、质量主管、安全主管等组成,负责全面管理工程项目的各项工作。
2. 项目经理:负责组织、协调、指导和监督工程项目的全过程管理工作。
3. 技术主管:负责工程设计、施工图纸、技术标准等方面的审核和指导。
4. 质量主管:负责制定工程质量管理体系、监督质量检查、整改和验收。
5. 安全主管:负责组织、实施和监督工程安全管理工作,保障工程现场安全。
三、工程管理流程1. 工程前期准备阶段- 制定工程项目计划书,明确项目目标、项目范围和项目预算。
- 编制工程施工图纸,设计施工方案,准备施工材料和设备。
- 确定工程进度计划和质量标准,签订合同并确定施工队伍。
2. 工程实施阶段- 项目经理按照项目计划书组织施工活动,监督施工进度和质量。
- 技术主管审核施工图纸、检查施工质量,提出改进建议和完善设计方案。
- 质量主管制定工程质量管理计划,组织实施质量检查和整改。
- 安全主管组织制定工程安全生产计划,开展安全教育和培训,确保施工安全。
3. 工程竣工验收阶段- 项目经理组织对工程进行竣工验收,检查工程是否符合设计要求和质量标准。
- 技术主管和质量主管参与竣工验收,提出质量和技术改进建议。
- 安全主管确保工程竣工验收过程中的安全生产。
四、工程管理规范1. 严格按照施工图纸和设计规范进行施工,确保工程质量。
2. 严格执行项目计划书中的工期要求,保障工程按时竣工。
3. 严格遵守安全生产法规和标准,做好工程现场安全管理。
4. 实施全员参与的质量管理,建立质量追溯制度,确保施工质量可追溯。
甲方如何强化建筑工程施工管理和质量控制
浅谈甲方如何强化建筑工程施工管理和质量控制【摘要】针对建筑工程项目的复杂性、广泛性的特点,在施工过程中,采取怎样的有效措施对每个施工环节加强管理,并对工程质量进行有效控制是甲方首要关注的问题。
本文在此对施工管理和质量控制措施进行了分析和探讨,从而提高工程效率,保证工程质量。
【关键词】建筑工程;施工管理;质量控制引言基于建筑工程具有复杂性、工期长的特点,对工程的主要控制重点应该放在对工程的投入成本、工程进度以及对施工质量等各方面的控制。
而作为甲方管理者,最主要的职责就是采取有效措施对工程各个方面加强控制,将成本投入降到最低程度,不仅保证工程质量,还能够实现最大的经济效益。
一、甲方代表的素质要求工程的特性,赋予了甲方重要的职责,也对甲方的综合素质和管理水平提出了更高的要求,主要表现在以下几方面:1.甲方首先要具备一些专业知识,还要有一定的工作经验。
作为甲方代表,虽然无需具备各方面的专业操作技能,但至少要做到对各个专业都有大概的了解,对施工中的每个施工环节都要全面掌握。
甲方代表要和施工单位的质检人员配合工作,在质检和施工工作过程中,要发挥自己的督查职能。
不过如果甲方代表能对每项工程技术过程全面掌握,就更能树立自己的威信,发现问题可以及时处理,能更好地对整个工程进行有效管理和控制。
2.要具有一定的整体协调能力。
甲方管理人员在管理工作中,要树立自己的威信,让上级领导放心,并要让施工方和监理方心服口服,这就需要具有整体协调能力,善于处理企业内部和其他合作单位之间的关系。
在施工现场,甲方管理员要负责多个项目的督查,要同时充当多种角色,才能为企业创造良好的效益。
3.要具有高度责任感。
甲方代表在工作中不能怀着得过且过的心理,对工作要尽心尽责,才能从中发现存在的问题,做到具体落实,并采取有效措施进行解决。
4.要有做事的魄力。
甲方代表在实施具体项目时,在必要的时候要利用自己的职权,让工作实施到位,保证工程的顺利进行。
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工程实施各阶段甲方控制重点工程实施阶段指工程部参与或控制的各个阶段,主要有:⑴设计阶段⑵开工前甲方准备工作⑶现场实施阶段①土石方施工阶段②基础施工阶段③主体施工阶段④装饰装修施工阶段⑤安装施工阶段⑥室外管网施工阶段⑷验收阶段⑸项目移交阶段在以下阐述中,将基本按照建设程序、计划管理、技术把控、质量把控、合同管理、安全文明施工等几大方面进行一、设计阶段本阶段的责任部门为研发部1、建设程序⑴初步设计阶段的报建内容:①取得《重庆市建设工程初步设计审查意见通知书》(规划局)②取得《建筑工程消防设计审查意见书(建扩)》(消防局)③取得《关于城市建设项目(设计方案)配套绿地的意见》(园林局)④取得《初步设计审查意见通知书》/《初步设计批复》(建委)⑤取得《建设项目防空地下室方案审查意见通知书》(人防办)……仅对就地建设人防项目⑥申领《投资备案证》(发改委)⑦《建设项目防空地下室初步设计审查意见通知书》(人防办)⑵施工图设计阶段的报建内容:①施工图审查备案、取得《重庆市建设工程施工图设计文件审查备案书》(建委)②《建筑工程施工图设计的消防设计审核意见书(建)》(消防局)《(××项目)装饰工程施工图消防设计的审核意见(建修)》(注:对需作二次装修的项目应做此项工作)③《建设项目防空地下室施工图设计审查意见通知书》(人防办)④《建设项目防雷工程设计审核书》(防雷办)⑤《环保审查意见书》(环保局)⑥《工程放线回单》(市规划勘察院)《建设工程规划许可证》(规划局)《建设工程临时规划许可证》(用于土石方平场、样板区等工程)(规划局)2、技术把控⑴施工图设计任务书讨论的介入⑵以往类似产品使用中的优缺点分析二、开工前甲方准备阶段1、标区划分及施工总平面布置2、施工用水电的落实3、施工单位选择、监理单位签订4、向施工和监理单位进行文档管理、计划管理、技术管理、OA使用等相关管理办法交底资料的准备5、项目节点计划的编制(达到分部深度)6、办理施工许可证及安检、质检手续相关资料的准备7、监理大纲、施工组织设计的编写审查三、现场实施阶段(一)土石方施工阶段1、建设程序土石方因甲方直接发包,故建设程序按一个单位工程进行①土石方施工许可证办理附件1:土石方施工许可证办理所需资料及办理流程注意:在发证之前,建管站需要对现场进行检查,项目部要注意围墙、道路等设施的完善、规划放线点位的保护等,尽量不要提前施工。
②开工报告开工前,施工单位现场负责人填写《施工现场质量管理检查记录》表,报总监验收附件2:《施工现场质量管理检查记录》表样表取得施工许可证之后,施工单位向监理公司提交《单位工程开工报告》。
附见3:《单位工程开工报告》样表开工报告批复后,现场即可开始施工。
③质检交底施工许可证办理完成后,质检站即会安排进行质检工作方案交底交底会由甲方项目经理或总监主持参会单位:质检站主辅监、建设单位、监理单位、施工单位相关负责人会议主要内容:A、监督组织介绍B、监督核查和抽查参建各方质量行为C、监督抽查工程的实体质量D、对工程的竣工验收进行监督E、监督的方式和质检站质量控制部位介绍附件4:质检工作交底会议纪要样本附件5:“重庆市建设工程质量监督工作方案”样本④验收合同范围内的工作内容完成、施工质量自评合格。
资料整理完成,即可进入验收程序。
对土石方工程,如果合同范围大、一次施工完成受到环境制约(如分期拆迁等)、可配合单位工程的进展向质检站申报几次中间验收,每次中间验收均按竣工验收要求进行,最后一次验收完成后,将每次中间验收的资料分册汇总装订。
每次验收分成质量初步验收和竣工验收二部分:a)质量初步验收初验是单位工程验收前的一项重要工作、是保证验收一次通过的前提。
参加单位及人员:设计单位设计师及项目负责人、监理单位总监及专业监理、建设单位项目经理及专业工程师、施工单位项目经理及技术负责人等会议主持:项目总监会议议程:现场抽查、资料检查、确定整改内容整改完成时间整改检查人、初步确定验收时间现场验收重点:标高、平整度、基底几何尺寸、挖方区边坡坡度、合同范围技术资料验收重点:原状地貌复核图、方格网图、设计交底纪要、施工方案、回填区压实系数检测报告及检测数量等会议纪要整理人:监理公司文员纪要发放单位:各参会单位b) 竣工质量验收土石方的竣工验收实际上只进行质量验收,不进行各单项验收初验整改完成后,施工单位向监理公司提交《单位工程竣工报告》附件6:《单位工程竣工报告》样表验收前二天,施工单位将整理完成的竣工资料报送质检站主监处审查,根据审查结果由主监确定验收时间。
建设方项目部将验收通知书面告知各参会单位。
参加单位及人员:质检站主监、设计单位设计师及项目负责人、监理单位总监及专业监理、建设单位项目经理及专业工程师、土石方施工单位项目经理及技术负责人、主体总包单位项目经理及技术负责人等会议主持:建设方项目经理会议议程:现场实物验收、资料验收、各参建方作工程执行强制性条文的汇报、质检站主监对工程质量和验收程序发表意见、各方提出须整改完善的问题及处理建议现场实物验收:重点:标高、平整度、基底几何尺寸、挖方区边坡坡度、合同范围核对等技术资料验收会议纪要整理人:监理公司文员(在会议结束前,将会议主要内容当场整理出来,取得共识以提高会后签字盖章的速度)纪要在建设方审查后,由施工单位送达各参会单位签字盖章纪要发放单位:各参会单位附件7:土石方验收会议议程及建设方汇报材料样本c) 场地移交土石方工程是基础工程的前一个工序,土石方的施工质量对基础施工有直接影响。
土石方的验收必须邀请总包单位参加,验收完成后立即进行总包范围内的场地移交。
移交范围:施工总平面中的总包范围(含环境),按总平面布置中的施工围墙坐标点进行划界移交内容:标高(注意含环境标高)、平整度、边坡放坡系数、边坡稳定状况等移交主持人:责任监理、双方施工单位技术负责人(建设方参与)移交资料:图纸及移交书三方签字盖章,移交完成后,场地的守护等工作归总包,土石方单位退场附件8:土石方场地移交资料样本2、计划管理土石方工程仍按计划体系进行计划管理,即施工单位须编制总进度计划、材料总计划、月度进度计划、月度资源计划、月度材料计划、周进度计划等重点:施工总进度计划是否满足合同要求、资源计划是否与进度计划匹配、周计划的每项落实措施等附件9:工程计划管理体系(总计划~周计划)3、技术管理①设计交底及图纸会审图纸会审分内审及会审二阶段施工图内审:主持人:监理公司总监参加单位:施工单位、建设单位、监理单位重点:共同对平基施工图中错漏碰缺等进行清理、对重要部位施工措施进行商议以确定是否须向设计院提出确认纪要整理:由施工单位整理,监理及建设单位确认后在交底前一天送设计院项目负责人处,以保证设计交底的效果设计交底及图纸会审:主持人:建设方技术负责人参加单位:设计院、勘察单位、施工单位、监理单位、建设单位重点:交底:设计人讲解设计思路、施工控制重点、重要部位的施工方法等、各种标高范围、放坡方式、土方平衡、爆破要求、压实要求等会审:针对各方提出的问题,设计人逐一回答;对须进行图纸修改的地方,如问题简单且文字能描述清楚,可在会议纪要中直接修改、如问题复杂或文字不能描述清楚,则由设计院发出设计变更通知书进行变更。
交底及会审纪要由施工单位整理,监理及建设方审查后由施工单位送各参会单位签字盖章生效并由监理公司发放各参会单位附件10:设计交底管理办法附件11:土石方设计交底及图纸会审纪要样本②施工方案及监理实施细则的审查施工交底完成后,施工单位编制施工方案、监理公司编制监理实施细则交建设方审查。
建设方对施工方案审查重点:检验批划分合理性、爆破开挖及回填顺序、车辆进出通道、资源与进度的匹配、有无定额外费用产生等。
施工措施只要合理、能保证质量安全进度、尽量不产生额外费用,不要强行要求对方按甲方意图实施。
(因技术方案文档较长,采用纸质文档流转的方式进行)附件12:技术方案审批流程附件13:土石方工程施工方案样本监理实施细则审查重点:监督重点、旁站部分、执行标准、质量控制(特别是爆破、回填部分)措施等③设计变更管理按“设计变更、现场签证操作流程”实施附件14:设计变更、技术洽商管理办法附件15:设计变更、现场签证操作流程附件16:设计变更和技术洽商样本④方格网的测绘如果施工单位对图上测量的工程量有异议,可委托监理进行现场方格网的实测,建设方抽查。
土石方量一定要在开工前三方书面确认4、质量控制①挖填方的质量控制土方开挖质量控制重点:弃土堆放、开挖深度、表面平整度、基底土性、排水等爆破质量控制重点:用药量、每次爆破深度、临近完成面时的爆破控制等填方质量控制:分次回填厚度、回填土中石质粒径控制、回填土草根等杂物清理、碾压遍数、回填压实系数等②边坡质量控制放坡系数的控制、填方区边坡稳定性控制③淤泥及草根等清掏淤泥及草根等必须全部清掏干净附件17:检验批验收照片、边坡成型照片附件18:土石方开挖工程检验批质量验收记录表GB50202-2002 NO:1-1-1附件19:土方回填工程检验批质量验收记录表样表GB50202-2002 NO:1-1-25、合同管理土石方阶段由工程部负责签订的合同有:土石方监理合同土石方阶段由造价部负责签订的合同有:土石方施工合同、管网改造合同⑴土石方监理合同土石方监理合同可以同主体监理合同一齐签订,也可视情况分开签订。
监理合同签订时间可以在初设完成后进行,合同签订要经过邀标、投标、合同签订等几个程序,重点注意:A、监理单位和总监资质与本项目匹配B、投标价格达到我方内定要求C、对方报送二个项目部供我方选择,各项目部人员数量及资质满足项目要求,项目部人员已有一定磨合期。
D、考察项目部监理过的项目质量,如达不到基本要求,要求对方重新报送项目部及总监人选E、对总监和主要专业监理进行单独交流,考察其专业及管理能力F、对于小区项目,由于分期分组团开工,在进度款和奖金的支付方式上要考虑操作上的方便和监理积极性的调动⑵土石方施工合同①土石方平场土出图后,项目部根据设计及规范要求,结合工程量、工期等综合因素,在OA上“工作联系单”提交土石方工程合同需求联系单,填写内容参建OA该栏“合同需求联系单模板”附件20:土石方工程合同需求联系单样本②造价采购部按审批完成的合同需求,在中标通知书取得后进行施工合同的签订。
合同签订前的会签中,项目部要注意A、合同范围、质量要求、合同工期等是否与合同需求一致B、合同总金额和单方造价要一并签订,以防止合同范围外一旦产生其它工程量,现场可以根据单方造价进行收方处理C、进度款付款方式是否便于现场的管理D、各种处罚措施是否恰当附件21:土石方施工合同样本⑶管网改造合同重点:经对方认可的技术方案、改造完成时间、施工范围等6、安全文明施工安全文明施工的责任在合同上应全部归于施工方和监理单位。