企业内部环境分析报告方法

企业部环境分析方法

1) 企业部环境分析的意义

部战略环境是企业部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。在<<子兵法·谋攻篇>>中，子曰：“故曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的部环境或条件，认清企业部的优势和劣势。

企业部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。扬长避短，更有助于百战不殆。

2）企业的部环境分析的容

企业部环境分析的容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT 分析等。按照企业的成长过程，企业部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。在本章中，作者按企业成长阶段、企业历史和企业现状三个方面展开企业部环境分析。

企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。

企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。

企业现状分析包括企业现行的经营战略和目标、企业文化、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、市场营销能力等。

3）企业部环境分析的工具

企业部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业部管理分析、企业部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业外综合分析。

一般说来以上各种各样的分析方法可归纳成两大类：纵向分析和横向比较分析。

纵向分析，即分析企业的各方面职能的历史演化，从而发现企业的那些方面得到了加强和发展，在哪些方面有所削弱。根据纵向分析的结果，在历史分析的基础上对企业各方面的发展趋势做出预测；

横向比较分析，即将企业的情况与行业平均水平作横向比较。通过横向比较分析，企业可以发现相对于行

业平均的优势和劣势。这种分析对企业的经营来说更具有实际意义。对某一特定的企业来说，可比较的行业平均指标有：资金利税率、销售利税率、流动资金周转率、劳动生产率等。

６．１企业成长阶段分析

企业处于不同的发展阶段，就要采用不同的发展战略。因此在制定企业发展战略进行部分析时，首先要分析企业的成长阶段，确定企业处于成长阶段模型的哪一个阶段然后制定发展战略，对症下药。

总体来说，成长阶段模型的研究方法是把企业的成长过程划分为若干阶段，对每个阶段进行研究，并形成一定的模式。不同的学者对企业的成长做了不同的阶段划分，并在各自研究成果的基础上提出了不同的成长模型，归纳起来有几十种，其中著名的有斯坦梅茨的四阶段模型、葛雷纳的企业成长模型、丘吉尔和易斯的五阶段模型、爱迪斯的十阶段模型和弗莱姆兹的七阶段理论，本书重点介绍葛雷纳的企业成长模型. 葛雷纳的企业成长模型

哈佛大学教授拉瑞·葛雷纳(Larry E. Greiner)提出的五阶段模型主要描述企业成长过程中的演变与变革的辨证关系，很好地解释了企业的成长，进而成为研究企业成长的基础。

从图6-1可以看到成长性企业发展的普遍规律可分为以下五个阶段：

（创业阶段）（集体化阶段）（规化阶段）（精细化阶段）（合作阶段）

1) 创业阶段

在创业的初期，企业有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。此阶段重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，企业能迅速成长，因此不需要太复杂的管理和战略，透过创业者本人就可以控制整个团队。在此阶段，企业通过创造而成长。

经过1-3年的发展，随着员工日益增加，企业出现剧烈振荡。企业可能进入一个危险期，即领导危机。企业也更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制，所以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导，要么他找到一个更职业化的经理人，委派其进行控制。这时比较困难的是，需要我们的创业者自我变革、有足够勇气放弃很多东西。同时他会发现，要继续监控发展这个企业还需要掌握更多的信息并且有必要制定可行的发展战略。

2) 集体化阶段

第二个阶段是集体化阶段。所谓集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一

个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定，企业通过领导而成长。企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，即自立危机。主要原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，都会刺激员工对自主权的渴求，从而导致企业发展出现新的鸿沟，此时就需要授权，并建立一个更为规的管理体系。

3) 规化阶段

第三个阶段的重点就是授权，通过分权而成长。这时大多数企业高速成长，产品转向更为广泛的主流市场。随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。但企业经过1-3年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，被新的危机所困扰，即控制危机。这个危机需要通过加强控制来解决，但依靠过去传统的控制手段不能解决危机，那用什么样的方法呢？授权过多就会导致自作主，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。

4) 精细化阶段

企业发展的第四阶段，即精细化阶段。企业需要通过更规、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑，通过协调而成长。但官僚主义的出现又会引发新的危机，即烦琐公事程序危机。管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，因此企业在面对新的鸿沟时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。

5)合作阶段

这一阶段，企业的规模通过合作成长，迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。

在不同的阶段，企业管理的重点、组织结构、高层管理的风格、控制体系和管理人员的报酬重点也有所不同，见表6-1。

类别阶段一（创业阶段）阶段二（集体化阶段）阶段三（规化阶段）阶段四（精细化阶段）阶段五（合作阶段）

管理的重点生产和推销经营的效率扩展市场组织的整合解决问题和创新

组织结构非正式集中式以及职能性分散式以及地域型一线人员和产品组矩阵团队

高层管理风格个人主义和创业精神指导性授权型监督式参与式

控制体系市场结果导向标准和成本中心报告和利润中心计划和投资中心共同目标制定

管理人员的报酬重点所有权增加薪酬和考绩个人奖金利润分享和股票期权团队奖金