《市场竞争分析》PPT课件
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完全竞争市场ppt课件
成本递减，完全竞争行业达到长期均衡的供给曲线是一条向 右下方倾斜的曲线。
行业实现长期均衡，不但产量增加，而且其价格也降低。
外部经济起作用。外部经济能降低厂商的长期平均成本。 外部经济可以概括为两个方面：一是降低了投入物的价格，
二是提高了投入物的生产效率。
西方经济学·微观·第6章 26
成本递减行业长期均衡及供给曲线
（1）总收益TR：销售一定 产品所得到的全部收入。
TR = P * Q ＝ AR·Q
（2）平均收益AR：销售每一单位 产品所得到的平均收入。
（3）边际收益MR：每增加销售一 单位产品所增加的收入。
西方经济学·微观·第6章 6
4.完全竞争厂商的收益曲线
P D
E P0
S
dd
dd
AR=MR=P
Q
AR = MR = P=dd MR不变，MR=AR， AR 也不变
短期：价格既定，不变要素投入量固定。 厂商只能变动可变要素，来调整产量，实现MR=MC的
利润最大化均衡条件。
短期内，完全竞争市场，供求作用形成价格， 可能高于、等于、低于厂商的平均成本， 厂商可能处于盈利、盈亏平衡或亏损等不同状态。
西方经济学·微观·第6章 11
（1）行业供给小于需求，价格水平比较高。
❖ E点为厂商决策点，
P
❖ 决定产量OM，价格ON。
SMC SAC
❖ TR=OMEN ❖ TC=OMKG
存在亏损GKEN （红色部分）
K G
N
dd
E （AR=MR=P）
OM
Q
西方经济学·微观·第6章 13
（3）厂商需求曲线切于SAC最低点。
P=AR=SAC， 厂商的经济利润恰好为零,处于盈亏平衡状态
行业实现长期均衡，不但产量增加，而且其价格也降低。
外部经济起作用。外部经济能降低厂商的长期平均成本。 外部经济可以概括为两个方面：一是降低了投入物的价格，
二是提高了投入物的生产效率。
西方经济学·微观·第6章 26
成本递减行业长期均衡及供给曲线
（1）总收益TR：销售一定 产品所得到的全部收入。
TR = P * Q ＝ AR·Q
（2）平均收益AR：销售每一单位 产品所得到的平均收入。
（3）边际收益MR：每增加销售一 单位产品所增加的收入。
西方经济学·微观·第6章 6
4.完全竞争厂商的收益曲线
P D
E P0
S
dd
dd
AR=MR=P
Q
AR = MR = P=dd MR不变，MR=AR， AR 也不变
短期：价格既定，不变要素投入量固定。 厂商只能变动可变要素，来调整产量，实现MR=MC的
利润最大化均衡条件。
短期内，完全竞争市场，供求作用形成价格， 可能高于、等于、低于厂商的平均成本， 厂商可能处于盈利、盈亏平衡或亏损等不同状态。
西方经济学·微观·第6章 11
（1）行业供给小于需求，价格水平比较高。
❖ E点为厂商决策点，
P
❖ 决定产量OM，价格ON。
SMC SAC
❖ TR=OMEN ❖ TC=OMKG
存在亏损GKEN （红色部分）
K G
N
dd
E （AR=MR=P）
OM
Q
西方经济学·微观·第6章 13
（3）厂商需求曲线切于SAC最低点。
P=AR=SAC， 厂商的经济利润恰好为零,处于盈亏平衡状态
市场竞争战略ppt课件
企业的核心能力
企业像一棵树：
最终产品
核心产品 核心能力
10
常见心律失常心电图诊断的误区诺如 病毒感 染的防 控知识 介绍责 任那些 事浅谈 用人单 位承担 的社会 保险法 律责任 和案例 分析现 代农业 示范工 程设施 红地球 葡萄栽 培培训 材料
第二节 企业一般竞争战略
公司层战略
ห้องสมุดไป่ตู้稳定型、增长型、紧缩型、混合型
五种竞争力量模型
新进入者
新进入者的威胁
供应商
讨价还价能力
行业内现有企业 间的竞争
讨价还价能力
用户
替代品或服务的威胁
替代品生产者
3
常见心律失常心电图诊断的误区诺如 病毒感 染的防 控知识 介绍责 任那些 事浅谈 用人单 位承担 的社会 保险法 律责任 和案例 分析现 代农业 示范工 程设施 红地球 葡萄栽 培培训 材料
12
常见心律失常心电图诊断的误区诺如 病毒感 染的防 控知识 介绍责 任那些 事浅谈 用人单 位承担 的社会 保险法 律责任 和案例 分析现 代农业 示范工 程设施 红地球 葡萄栽 培培训 材料
营销竞争战略
Market Leader
Motorola, a market leader, is looking to expa nd total mar ket, so it emphasizes the over all need for pagers, while making it cle ar tha t its product can fulfill that need.
营销竞争战略
Here, Oldsmobile is making cars that resemble its foreign competitors, then appealing to customers to buy these domestic cars.
企业像一棵树：
最终产品
核心产品 核心能力
10
常见心律失常心电图诊断的误区诺如 病毒感 染的防 控知识 介绍责 任那些 事浅谈 用人单 位承担 的社会 保险法 律责任 和案例 分析现 代农业 示范工 程设施 红地球 葡萄栽 培培训 材料
第二节 企业一般竞争战略
公司层战略
ห้องสมุดไป่ตู้稳定型、增长型、紧缩型、混合型
五种竞争力量模型
新进入者
新进入者的威胁
供应商
讨价还价能力
行业内现有企业 间的竞争
讨价还价能力
用户
替代品或服务的威胁
替代品生产者
3
常见心律失常心电图诊断的误区诺如 病毒感 染的防 控知识 介绍责 任那些 事浅谈 用人单 位承担 的社会 保险法 律责任 和案例 分析现 代农业 示范工 程设施 红地球 葡萄栽 培培训 材料
12
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营销竞争战略
Market Leader
Motorola, a market leader, is looking to expa nd total mar ket, so it emphasizes the over all need for pagers, while making it cle ar tha t its product can fulfill that need.
营销竞争战略
Here, Oldsmobile is making cars that resemble its foreign competitors, then appealing to customers to buy these domestic cars.
5市场竞争战略(精品PPT)
0.15
力
能源要求
0.05
2.00
0.10
环境影响
0.05
1.00
0.05
社会/政治/法律
必须是可接受的
1.00
3.45
第十六页，共二十一页。
市场份额 份额成长 产品质量
品牌知名度
竞
分销网
争
促销效率
能
生产能力
力
生产效率
单位成本
权数
定值（1-5）
值
0.10
4.00
0.40
0.15
4.00
0.60
0.10
顾客对于产品或效劳 的需要与用途具有多
样性
产品特色可能带来产品功能过剩，导致售价提高；
竞争对手模仿本企业的特色，消除用户对差异的认识。
第十一页，共二十一页。
目标(mùbiāo)集中战略
定义
通过满足特定用户群的特定需求，或将主要精力集中于有限 (yǒuxiàn)区域市场或产品〔效劳〕的特定用途的方式，来为自身创 造竞争优势。
第十页，共二十一页。
差异化战略(zhànlüè)
定义
通过公司形象、产品特征、优质效劳(xiào láo)、销售网络、备件提供等形 式，努力创造经营特色，将企业的产品和效劳(xiào láo)与竞争对手相区别， 以获得顾客的忠诚。
适用范围
风险
通过多种途径建立顾 客所希望的经营 (jīngyíng)特色
4.00
0.40
0.10
5.00
0.50
0.05
4.00
0.200Leabharlann 055.000.25
0.05
3.00
0.15
0.05
零售行业市场竞争分析课件
麦德龙Metro Target Alertson’s 凯马特Kmart Sears
折扣/大卖场/超市/仓储店/仓储店/ 便利
现购＆自运/大卖场/超市/专业店/ 百货/自助 百货/折扣 药店/超市/仓储店 折扣店/超级商店 百货/邮购/专业店
1
28 1 1 1 3
PART1 零售业 概况
二、零售业的特点
下面我们从中美两个方面分析零售业的特点：
· 美国零售业特点 :
A、零售业集中控制在少数大零售公司手里。 B、综合超市、折扣百货、综合服装、家居中心和家电专 门店成为各行业占主导地位的业态。 C、连锁经营是零售业占绝对优势的经营组织形式。 D、多业态经营或专业化多品种经营成为零售业主流方向。
PART1 零售业 概况
2002年序号 1
2
3 4 5 6 7
1
5 9 4 6 13
联华超市有限公司
大连商场集团公司 北京国美电器有限 公司 北京华联集团投资 有限公司 上海农工商超市有 限公司 华润万佳有限公司
超市/便利店
百货/超市 专业店 百货/超市 超市/便利店 超市/便利店
1883002
1278802 1089649 1030000 864839 859108
居民住宅区
很低
一般
仓储店
中等的商品宽度；深 非商业区，通 度也有限；突出全国 常在旧厂区 品牌；按折扣价购买
很低
一般
很少或没有
零售类型
店址
商品 一般商品
价格
购物环 境和服 务
促销
专业店
商业区或购物中心
商品组合很窄但很深；商品档次从 竞争性价格 平均水平到高档 到平均价格
很好
大量运用商品展示； 密集销售人员 大量运用广告、商业 目录、直邮、人员推 销 大量运用报纸、价格 导向、适度利用销售 人员 很少，自助服务 很少，一些直邮、销 售人员有限 有限，自助服务
折扣/大卖场/超市/仓储店/仓储店/ 便利
现购＆自运/大卖场/超市/专业店/ 百货/自助 百货/折扣 药店/超市/仓储店 折扣店/超级商店 百货/邮购/专业店
1
28 1 1 1 3
PART1 零售业 概况
二、零售业的特点
下面我们从中美两个方面分析零售业的特点：
· 美国零售业特点 :
A、零售业集中控制在少数大零售公司手里。 B、综合超市、折扣百货、综合服装、家居中心和家电专 门店成为各行业占主导地位的业态。 C、连锁经营是零售业占绝对优势的经营组织形式。 D、多业态经营或专业化多品种经营成为零售业主流方向。
PART1 零售业 概况
2002年序号 1
2
3 4 5 6 7
1
5 9 4 6 13
联华超市有限公司
大连商场集团公司 北京国美电器有限 公司 北京华联集团投资 有限公司 上海农工商超市有 限公司 华润万佳有限公司
超市/便利店
百货/超市 专业店 百货/超市 超市/便利店 超市/便利店
1883002
1278802 1089649 1030000 864839 859108
居民住宅区
很低
一般
仓储店
中等的商品宽度；深 非商业区，通 度也有限；突出全国 常在旧厂区 品牌；按折扣价购买
很低
一般
很少或没有
零售类型
店址
商品 一般商品
价格
购物环 境和服 务
促销
专业店
商业区或购物中心
商品组合很窄但很深；商品档次从 竞争性价格 平均水平到高档 到平均价格
很好
大量运用商品展示； 密集销售人员 大量运用广告、商业 目录、直邮、人员推 销 大量运用报纸、价格 导向、适度利用销售 人员 很少，自助服务 很少，一些直邮、销 售人员有限 有限，自助服务
市场分析--完全竞争市场的价格与产量决定(PPT 49页)(1)
最常见的价格歧视方法。要求厂商将消费 者区分为不同组别，且不同组别消费者具 有各自需求函数且需求弹性各不相同。
37
三级价格歧视
通过三级价格歧视实现利润最大必须满足条件 MR1=MR2=MC
证明：设两市场价格分别为P1与P2，成本函数为
TC(Q1+Q2)，则利润函数为 π= P1·Q1+ P2 ·Q2- TC(Q1+Q2)
P1
Pm Pc
Q1 Qm Qc
例：商场的贵宾卡就是 二级价格歧视的典型， 当你初次消费时，你得 按原价买单；积累一定 金额后，可获得银卡， 今后的消费就能打九五 d(AR) 折了；再消费一定的数 量就能获得金卡，此时 的折扣率将会更高。
34
垄断厂商根据购买量的 多少来确定销售价格
P
二级差别价格 水、电、汽
一级价格歧视
一级价格歧视下，产量达到社会最优水平
$ H
消费者剩余= △ HPmF= △ HEF
Pm
J
PC
MC F
G
E
AR
I
MR
O
Qm
QC
Q
29
一级价格歧视
一级价格歧视下，产量达到社会最优水平
$ H
无谓损失 Deadweight
生产者剩余= PmIEF= △ HIE
Loss
MC
Pm
J
F
PC
G
E
MR<AR。
• 仍要根据 MR=MC的利 润最大化原则决策。
• 完全垄断市场短期均衡的 条件：MR=MC
P MC
N
K AC AR=P
G
E
MR
O
M
Q
• 完全垄断市场上，厂商 不可以任意定价，必须 根据市场来定价。
37
三级价格歧视
通过三级价格歧视实现利润最大必须满足条件 MR1=MR2=MC
证明：设两市场价格分别为P1与P2，成本函数为
TC(Q1+Q2)，则利润函数为 π= P1·Q1+ P2 ·Q2- TC(Q1+Q2)
P1
Pm Pc
Q1 Qm Qc
例：商场的贵宾卡就是 二级价格歧视的典型， 当你初次消费时，你得 按原价买单；积累一定 金额后，可获得银卡， 今后的消费就能打九五 d(AR) 折了；再消费一定的数 量就能获得金卡，此时 的折扣率将会更高。
34
垄断厂商根据购买量的 多少来确定销售价格
P
二级差别价格 水、电、汽
一级价格歧视
一级价格歧视下，产量达到社会最优水平
$ H
消费者剩余= △ HPmF= △ HEF
Pm
J
PC
MC F
G
E
AR
I
MR
O
Qm
QC
Q
29
一级价格歧视
一级价格歧视下，产量达到社会最优水平
$ H
无谓损失 Deadweight
生产者剩余= PmIEF= △ HIE
Loss
MC
Pm
J
F
PC
G
E
MR<AR。
• 仍要根据 MR=MC的利 润最大化原则决策。
• 完全垄断市场短期均衡的 条件：MR=MC
P MC
N
K AC AR=P
G
E
MR
O
M
Q
• 完全垄断市场上，厂商 不可以任意定价，必须 根据市场来定价。
国际市场竞争战略课件(PPT52张)
第一节 竞争环境分析
在进入国际市场参与市场竞争前，企业 一般要做好竞争环境分析方面的工作。
一、外部竞争环境分析
1、间接环境因素 指那些企业所不能控制的，并且与企业竞争 性营销活动间接相关的环境因素。包括社会文化 、政治法律、经济人口、科学技术等外部营销环 境因素。
2、直接环境因素
指那些企业得以控制或施加影响的，并且与 企业竞争性营销活动直接相关的环境因素，通常 包括企业的竞争地位、顾客特点、与原料供应商 的关系以及可利用的资金市场和劳务市场营销环 境因素。
国际市场竞争战略
竞争战略指企业通过发挥自己的特长来取得竞 争优势的战略。在当代，各行各业都面临激烈 的市场竞争，企业要想生存和发展必须随时掌 握市场竞争的态势，从中发现有利因素和不利 因素，预测发展变化趋势，使自己的营销策略 与营销环境经常保持协调和适应，只有这样， 才能在激烈的市场竞争中取胜。
2、正面竞争策略 指进攻者集中全力攻击对手的强项，它适宜于实力 较强的企业。进攻者必须在产品、广告、价格等 主要方面超过对手，否则不宜采取这种进攻策略 。
3、围堵竞争策略。指企业通过生产更多的型号、款 式、规格的价格低廉、质量可靠的产品，迫使竞 争对手同时在前、后、侧翼各方进行防御，分散 对方的力量和资源，突破对方弱点，开辟新的潜 在市场。
1、成本领先策略。
指企业通过对低成本的追求来取得竞争优势的策略。即企 业努力减少生产及销售成本，使价格低于竞争者产品价格 ，以提高市场占有率。 成本领先即可以是生产成本领先，也可以是销售成本领 先。主要通过引进先进技术与设备、加强技术管理、广告 促销预算合理使用、低成本分销渠道利用、降低服务成本 等。 20 世纪 70 年代，日本家电企业对国际市场的开拓，主要 是采用成本领先策略，即通过大批量生产和大规模营销， 充分利用生产与营销的经验和规模经济效益，以低成本售 价的优势逐渐打入西欧及北美市场。
市场调研与竞品分析报告PPT
竞争对手分析：了解竞争对手的 产品、价格、渠道、促销等策略， 为制定竞争策略提供参考
提高决策质量：通过调研获取的 数据和信息，为决策提供科学依 据，降低决策风险
调研方法和流程
确定调研目标：明确调研的目的和需要解决的问题 设计调研方案：包括调研对象、样本量、调研工具和方法等 实施调研：按照设计方案进行数据收集和整理 分析数据：对收集到的数据进行分析和解读，得出结论和建议 撰写调研报告：将调研结果和结论整理成报告，供决策参考
发展
市场需求：消 费者需求不断 变化，推动行
业创新
竞争格局：市 场竞争激烈， 企业需要不断 创新以保持竞
争力
政策法规影响
法律法规：介绍 相关法律法规对 市场的影响
政策支持：分析 政府政策对市场 的支持和鼓励
监管措施：探讨 监管机构对市场 的监管措施和影 响
法律风险：提醒 企业在市场中可 能面临的法律风 险和应对措施
营销策略建议
章节副标题
产品定位和差异化策略
产品定位：明确 产品的目标市场 和目标用户
差异化策略：找 出产品的独特卖 点，与竞争对手 形成差异化
市场细分：根据 用户需求和行为 特点，将市场划 分为不同的细分 市场
目标市场选择： 根据产品定位和 差异化策略，选 择合适的目标市 场
价格策略和渠 道、促销、服务等
调研目的：了解市场需求， 分析竞争对手
调研对象：消费者、竞争对 手、行业专家等
调研方法：问卷调查、访谈、 观察、市场数据收集等
市场环境分析
章节副标题
行业发展趋势
技术进步：新 技术不断涌现， 推动行业发展
政策支持：政 府出台相关政 策，鼓励行业
市场需求和消费者行为分析
第六章市场竞争者分析ppt课件
将来市场战略格局的划分，各个厂家无不倍加重视。
•
“铁通一号工程”分为两期进行，一期项目是各个省
会城市本地网建设，作为一个城市的本地网，一般情况下
只可能使用一种机型，而且省会城市的设备选型情况会直
接影响到以后其它城市的设备选型，所以一期项目的重要
性非同寻常。本人受命与另外两个同事组成项目组负责J
省“铁通一号工程”项目，本人负责客户关系平台的建立
（五）供应者的压力 1、供应者的集中程度 2、供应品的可替代性 3、供应品对本行业的重要性 4、本行业对供应者的重要性 5、转换成本
二、判定竞争者目标和战略
营销中期、远期目标 生产基地的定点与分布 市场发展思路 定位 目标市场及市场范围 产品战略（如档次、性能、技术、组合配置等） 价格与渠道模式 推广战略路线 市场组织模式
•
根据了解，华为公司的设备在J省铁通以往只有少量的应用，
客户的反映一般。优势在于设备功能比较强，有一定的品牌优势；
劣势在于价格相对较贵，而且客户关系十分薄弱，平时与客户几乎
没有交往，甚至不知道客户的工作地点在哪里。而B公司在J省铁通
已有八千门的交换机在网上使用，由于设备比较陈旧，功能较差而 且运行不很稳定。但该公司与J省铁通有长期的交往，关系密切。 而且当时铁道部持有B公司的股份，所以B公司有来自铁通上层的支 持，在与客户关系上占有明显的优势。Z公司设备性能与华为公司 不相上下，优势在于其设备价格低、市场策略灵活，但该公司产品 在J省铁通从没有过应用，同样没有客户关系。综合以上情况，我 们认为相比之下B公司对我们的威胁更大，是主要竞争对手。
企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于 竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从 而获取竞争优势的一种战略。
《完全竞争市场》PPT课件
者剩余的损失超过了消费者剩余的增加。
Chapter 9：完全竞争市场
Slide 21
完全竞争的效率
竞争性市场何时产生资源配置的无效率，或
者说市场失灵?
1) 外在性
损益在市场价格中得不到反映。 (e.g. 污染)
Chapter 9：完全竞争市场
Slide 22
完全竞争的效率
竞争性市场何时产生资源配置的无效率，
企业的长期供给函数（曲线）则是长期边际成本曲线 高于平均成本曲线的部分。因为在长期内，企业关闭 的条件是亏损（利润为负），或者市场价格小于平均 总成本。
在这里，只有接受市场价格的企业才具有供给函数， 也就是说，只有这种企业的产量才会随着市场价格的 变化而变化。可以自己设定价格的企业是没有供给函 数（曲线）的。
Chapter 9：完全竞争市场
Slide 16
完全竞争的效率——局部均衡
在完全竞争的市场上，市场的均衡由供给曲线和需求 曲线的交点决定。在均衡价格水平上，消费者得到了 最大限度的消费者剩余，生产者也得到了最大限度的 生产者剩余。
经济学经常用消费者和生产者剩余的总和来表示交易 的效率。
Chapter 9：完全竞争市场
支持价格定在出清价格之上，政府购买剩余 产品
经常配合以政策鼓励减少生产或限制生 产
Chapter 9：完全竞争市场
Slide 25
案例：价格支持
价格
Ps P0
Qg D
A
B
S
为了维持 Ps 政府必须购买 Qg . 消费者剩余变化 = -A - B,
生产者剩余变化= A + B + D
Q1 Q0 Q2
产量
Chapter 9：完全竞争市场
Chapter 9：完全竞争市场
Slide 21
完全竞争的效率
竞争性市场何时产生资源配置的无效率，或
者说市场失灵?
1) 外在性
损益在市场价格中得不到反映。 (e.g. 污染)
Chapter 9：完全竞争市场
Slide 22
完全竞争的效率
竞争性市场何时产生资源配置的无效率，
企业的长期供给函数（曲线）则是长期边际成本曲线 高于平均成本曲线的部分。因为在长期内，企业关闭 的条件是亏损（利润为负），或者市场价格小于平均 总成本。
在这里，只有接受市场价格的企业才具有供给函数， 也就是说，只有这种企业的产量才会随着市场价格的 变化而变化。可以自己设定价格的企业是没有供给函 数（曲线）的。
Chapter 9：完全竞争市场
Slide 16
完全竞争的效率——局部均衡
在完全竞争的市场上，市场的均衡由供给曲线和需求 曲线的交点决定。在均衡价格水平上，消费者得到了 最大限度的消费者剩余，生产者也得到了最大限度的 生产者剩余。
经济学经常用消费者和生产者剩余的总和来表示交易 的效率。
Chapter 9：完全竞争市场
支持价格定在出清价格之上，政府购买剩余 产品
经常配合以政策鼓励减少生产或限制生 产
Chapter 9：完全竞争市场
Slide 25
案例：价格支持
价格
Ps P0
Qg D
A
B
S
为了维持 Ps 政府必须购买 Qg . 消费者剩余变化 = -A - B,
生产者剩余变化= A + B + D
Q1 Q0 Q2
产量
Chapter 9：完全竞争市场
竞争策略-行业分析与市场竞争(ppt32页)
6、研究基准能够接受程度 7、确定管理责任与职能目标。
8、开发行动计划；9、行动与过程控制 10、重新调整基准。
11、取得领先地位； 12、总结并提炼经验。
5
二、 市场竞争实践：
• （一）分析竞争态势： • 1、行业分析； • 2、企业所处的市场地位； • 3、企业的主要竞争对手； • 4、企业优劣势分析； • 5、竞争环境分析。
•哪些业务被看做摇钱树？哪些业务有可能进一步获取利润或被收缩？
•哪些业务以一贯稳定的政策对公司发展起到支撑作用？
•哪些是最有前途的领域？
•业务组合中有很多的杠杆作用？这些业务经营的好坏对整个公司的稳定 性、收益、现金流量、业务增长和成本都起到什么作用？
19
4、竞争对手的基本观念
什么驱使着竞争对手
竞争对手在做什么和能做什么
潜在进入者替代品现有企业竞争行业竞争对手现有企业竞争供应者购买者新进入者威胁侃价实力侃价实力替代品威胁成本集聚特色集聚行业范围细分市场成本优势特色优势程度何处何时知识实践过程计划阶段分析阶段综合阶段行动阶段成熟阶段1决定基准目标
第七讲 行业分析与市场竞争战略
1
一、市场竞争的主要理论：
• 1、竞争力理论：
10
（二）行业变革的驱动因素：
• 行业长期增长率的变化； • 产品创新； • 技术创新； • 营销创新； • 政策与法规的变化； • 技术秘密的转移和扩散。
11
（三）行业中取得竞争成功的关键
• 客户在众多品牌中选择的基础； • 企业在竞争中要获取成功需要怎样的资
源； • 企业要获取长期的竞争优势必须采取哪
•母公司高层领导持有何种价值观？
•母公司对该业务的基本战略是什么？
•母公司对该项业务的限制是什么？（制度、操作程序）
8、开发行动计划；9、行动与过程控制 10、重新调整基准。
11、取得领先地位； 12、总结并提炼经验。
5
二、 市场竞争实践：
• （一）分析竞争态势： • 1、行业分析； • 2、企业所处的市场地位； • 3、企业的主要竞争对手； • 4、企业优劣势分析； • 5、竞争环境分析。
•哪些业务被看做摇钱树？哪些业务有可能进一步获取利润或被收缩？
•哪些业务以一贯稳定的政策对公司发展起到支撑作用？
•哪些是最有前途的领域？
•业务组合中有很多的杠杆作用？这些业务经营的好坏对整个公司的稳定 性、收益、现金流量、业务增长和成本都起到什么作用？
19
4、竞争对手的基本观念
什么驱使着竞争对手
竞争对手在做什么和能做什么
潜在进入者替代品现有企业竞争行业竞争对手现有企业竞争供应者购买者新进入者威胁侃价实力侃价实力替代品威胁成本集聚特色集聚行业范围细分市场成本优势特色优势程度何处何时知识实践过程计划阶段分析阶段综合阶段行动阶段成熟阶段1决定基准目标
第七讲 行业分析与市场竞争战略
1
一、市场竞争的主要理论：
• 1、竞争力理论：
10
（二）行业变革的驱动因素：
• 行业长期增长率的变化； • 产品创新； • 技术创新； • 营销创新； • 政策与法规的变化； • 技术秘密的转移和扩散。
11
（三）行业中取得竞争成功的关键
• 客户在众多品牌中选择的基础； • 企业在竞争中要获取成功需要怎样的资
源； • 企业要获取长期的竞争优势必须采取哪
•母公司高层领导持有何种价值观？
•母公司对该业务的基本战略是什么？
•母公司对该项业务的限制是什么？（制度、操作程序）
《目标市场竟争策略》课件
促销活动
如折扣、赠品、试用等，吸引消费 者购买。
口碑营销
通过消费者的口碑和推荐，提高品 牌知名度和美誉度。
04
品牌策略
品牌定位
明确品牌的价值观、特点和目标市场，以便 在消费者心中树立独特的形象。
品牌形象
通过视觉识别、口号、广告等，塑造品牌的 形象和个性。
品牌延伸
通过推出新产品或扩展现有产品线，扩大品 牌影响力。
收集反馈信息
通过调查、访谈等方式收集客户反馈信息， 了解市场反应和竟争对手情况。
调整与优化
根据监控与评估结果，及时调整和优化市场 竟争策略，提高实施效果。
调整与优化
分析原因
对实施效果不佳的原因进行分析，找出问题 所在。
培训与沟通
加强内部培训和沟通，确保团队成员了解改 进措施并贯彻执行。
制定改进措施
产品策略
产品定位
明确产品的目标市场、消费者群体和竞争优 势，以便在市场中脱颖而出。
产品组合
根据市场需求和公司战略，合理安排产品线 ，以满足不同消费者的需求。
产品差异化
通过创新或独特的功能、设计、包装等，使 产品在市场中与众不同。
产品质量
确保产品符合标准或消费者期望，以提高消 费者满意度和忠诚度。
价格策略
02
03
细分标准
地理、人口、心理、行为 等。
细分作用
有利于企业更好地满足消 费者需求、提高市场占有 率、增加企业利润。
细分原则
可衡量性、可进入性、可 盈利性、稳定性。
02
市场竞争分析
BIG DATA TO CREATE A NEW
ERA
竞争者分析
识别主要竞争者
识别出目标市场中的主 要竞争者，包括直接竞 争对手和间接竞争对手
如折扣、赠品、试用等，吸引消费 者购买。
口碑营销
通过消费者的口碑和推荐，提高品 牌知名度和美誉度。
04
品牌策略
品牌定位
明确品牌的价值观、特点和目标市场，以便 在消费者心中树立独特的形象。
品牌形象
通过视觉识别、口号、广告等，塑造品牌的 形象和个性。
品牌延伸
通过推出新产品或扩展现有产品线，扩大品 牌影响力。
收集反馈信息
通过调查、访谈等方式收集客户反馈信息， 了解市场反应和竟争对手情况。
调整与优化
根据监控与评估结果，及时调整和优化市场 竟争策略，提高实施效果。
调整与优化
分析原因
对实施效果不佳的原因进行分析，找出问题 所在。
培训与沟通
加强内部培训和沟通，确保团队成员了解改 进措施并贯彻执行。
制定改进措施
产品策略
产品定位
明确产品的目标市场、消费者群体和竞争优 势，以便在市场中脱颖而出。
产品组合
根据市场需求和公司战略，合理安排产品线 ，以满足不同消费者的需求。
产品差异化
通过创新或独特的功能、设计、包装等，使 产品在市场中与众不同。
产品质量
确保产品符合标准或消费者期望，以提高消 费者满意度和忠诚度。
价格策略
02
03
细分标准
地理、人口、心理、行为 等。
细分作用
有利于企业更好地满足消 费者需求、提高市场占有 率、增加企业利润。
细分原则
可衡量性、可进入性、可 盈利性、稳定性。
02
市场竞争分析
BIG DATA TO CREATE A NEW
ERA
竞争者分析
识别主要竞争者
识别出目标市场中的主 要竞争者，包括直接竞 争对手和间接竞争对手
第六章市场竞争分析ppt课件
细分市场提供产品和服务的公司。
理想的利基市场特征：
具有一定的规模和购买力，能够盈利；
具备发展潜力； 强大的竞争者对这一市场不屑一顾；
市场空缺
公司具备必需的能力和资源以对这个市场提供优质产能够抵挡强大竞争者的入 侵。
总体战略
专业化
市场利基者的具体战略
第二节 竞争性地位的分析与竞争战略
一、竞争性地位的分析 在一个不完全竞争的市场上，企业一般可分
为四种不同的类型： 市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市
场利基者。
竞争位势
市场领导者—拥有最大 市场份额的企业
市场挑战者—奋力争取 提高市场份额的亚军企 业
市场追随者—只想保持 其市场份额而不想破坏 产业格局的亚军企业
1、确定战略目标与竞争对手
攻击市场领先者
指在行业中占据第二位及 以后位次，有能力对市场 领先者和其他竞争者采取 攻击行为，希望夺取市场 领先者地位的公司
攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司
攻击规模小、经营不善、资金缺乏的公司
2、选择挑战战略
（1）正面进攻
向对手的强项而不是弱项发起进攻
识别竞争者的战略
例：
在电器行业，长虹、TCL、康佳都属于相同的战略 集团：每一个公司都生产很窄系列的中等价位的产 品，并有良好的服务支持。相反，海尔就属于另外 的战略集团，它生产很宽系列的高质量产品，提供 高质量的服务，价格也比较高。
（三）分析竞争者的优势和劣势
可以通过二手数据、个人经验和口碑宣传而了解 竞争者的优势和劣势。
市场利基者—服务于其 他企业不追求的狭小细 分市场
利基者 10%
追随者 20%
挑战者 30%
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• （二）跟踪分析竞争者的财务状况 • （三）分析竞争者的市场假设是否正确 • 四、判断竞争者的反应模式 • （一）冷静型 • （二）选择型 • （三）强烈型 • （四）随机型
感谢下 载
• 决定购买者讨价还价能力的因素主要有以下几个方面： • 1、购买者的集中程度 • 2、本行业产品的差异性 • 3、购买者对本行业的依赖性 • 4、购买者的转换成本 • 5、购买者对信息的掌握程度 • 五、供应者的压力 • 1、供应者的集中程度
• 2、供应者的差异性 • 3、供应品的可替代性 • 4、供应品对本行业的重要性 • 5、本行业对供应者的重要性
第二节 竞争者分析
• 一、识别竞争者 • 1、从行业的角度看 • 行业内现有的竞争者 • 潜在加入者 • 替代品生产者 • 2、从市场的角度看
•
品牌竞争者
•
产品形式竞争者
•
平行竞争者
•
愿望竞争者
• 二、SWOT系统分析
机会 竞争
威胁
优势 劣势
• （一）联系的、多向的分析问题，每两个要素都有内在联系 • （二）S（strengths）W（weaknesses） • O（opportunities）和 T（threats）是动态的，相互转换的运动过程。 • 三、评价竞争者的优势与劣势 • （一）调查竞争者的市场表现 • 1、市场占有率 • 2、心理占有率 • 3、情感占有率
• • 第四章 市场竞争分析
• 第一节 行业竞争结构分析 • 行业内存在 替代品
需 方
• 分析目的 • ■对已在行业内的企业：可以帮助企业建立行业观念，确定竞争战略，提高竞争
优势 • ■对准备进入的企业：可以指导企业的投资决策，减少投资失误和资源浪费。 • 一、新进入的威胁 • 决定障碍大小的因素： • 1、规模经济
• 2、消费者的信赖程度 • 3、资源供应 • 4、销售渠道 • 5、现有企业的反击 • 6、其他因素 • 技术专有权、技术诀窍、优惠政策等 • 二、行业内现有企业的竞争 • 行业内竞争程度取决于很多因素： • 1、企业数量多少及力量对比
• 2、行业所处的发展阶段 • 3、行业产品的供求关系 • 4、行业产品的差异性 • 5、退出障碍 • 三、行业替代品的压力 • 1、替代品价格水平越低，约束作用越强 • 2、用户购买替代品的转换成本越低，约束作用就越强 • 四、购买者的压力