战略联盟供应链管理
供应链中的战略合作与联盟
供应链中的战略合作与联盟在当今竞争激烈的市场环境中，供应链管理变得至关重要。
供应链中的战略合作与联盟是企业实现持续竞争优势的关键之一。
本文将探讨供应链中战略合作与联盟的重要性，以及如何建立和维护有效的合作关系。
一、供应链中的战略合作在供应链管理中，战略合作是指企业与供应链中的其他成员（如供应商、分销商、物流公司等）建立长期合作关系，共同制定战略目标，分享信息和资源，共同应对市场挑战。
战略合作有助于提高供应链的效率和灵活性，降低成本，提升服务质量，增强市场竞争力。
1.1 共享信息与资源在供应链中，信息的共享对于协调各个环节的活动至关重要。
通过建立战略合作关系，企业可以与供应链伙伴共享市场需求、生产计划、库存信息等关键数据，实现信息的实时传递和共享。
同时，合作伙伴之间也可以共享资源，如生产设备、仓储设施等，实现资源的优化配置和共同利用。
1.2 风险共担与协同应对在市场变化频繁的环境下，供应链中的各个环节都面临着各种风险，如原材料价格波动、供应中断、市场需求下滑等。
通过建立战略合作关系，企业可以与供应链伙伴共同承担风险，共同制定风险管理策略，协同应对各种挑战，降低风险对供应链的影响。
1.3 提升供应链效率与灵活性战略合作可以帮助企业优化供应链流程，提升供应链的效率和灵活性。
通过与供应链伙伴建立紧密的合作关系，企业可以实现生产计划的快速调整、订单交付周期的缩短，从而更好地满足市场需求，提升客户满意度。
二、供应链中的联盟合作除了与供应链中的各个成员建立战略合作关系外，企业还可以通过建立供应链联盟来实现资源整合、优势互补，共同应对市场竞争。
供应链联盟是多个企业在供应链领域展开合作的形式，通过共同合作实现利益最大化。
2.1 联盟合作的形式供应链联盟可以采取多种形式，如产业联盟、技术联盟、市场联盟等。
产业联盟是在同一产业链上的企业之间建立的合作关系，旨在实现资源整合、成本共享；技术联盟是在技术领域展开合作，共同研发新产品、新技术；市场联盟是在市场营销领域展开合作，共同开拓市场、推广产品。
供应链战略联盟的建立与发展
供应链战略联盟的建立与发展随着全球经济的不断发展和竞争的日益激烈，企业之间的合作与竞争关系也变得越来越复杂。
在这样的背景下，供应链战略联盟作为一种新型的合作模式逐渐受到企业的重视。
供应链战略联盟是指在供应链管理中，由两个或多个企业基于长期合作关系，共同制定战略目标、分享资源和信息、共同承担风险、共同提升竞争力的一种合作形式。
本文将探讨供应链战略联盟的建立与发展，分析其意义、建立过程和发展路径，以期为企业在建立和发展供应链战略联盟提供一定的参考和借鉴。
一、供应链战略联盟的意义1.1 提升竞争力通过建立供应链战略联盟，企业可以整合各方资源，优化供应链结构，提高生产效率，降低成本，从而提升企业的整体竞争力。
联盟成员之间可以共同制定战略目标，协同合作，实现优势互补，形成合力，更好地应对市场竞争。
1.2 降低风险供应链中存在着各种风险，如市场风险、供应风险、质量风险等。
通过建立供应链战略联盟，企业可以与合作伙伴共同承担风险，共同应对挑战，提高风险抵御能力，降低经营风险。
1.3 创新能力供应链战略联盟有利于促进创新能力的提升。
联盟成员可以共享信息和资源，开展技术研发合作，共同探索市场需求，推动产品和服务的创新，提高企业的市场竞争力。
二、供应链战略联盟的建立过程2.1 确定合作伙伴建立供应链战略联盟的第一步是确定合作伙伴。
企业应该根据自身的战略定位和需求，选择与之战略契合、资源互补、信任度高的合作伙伴，建立长期稳定的合作关系。
2.2 制定联盟协议在确定合作伙伴后，联盟成员需要共同制定联盟协议，明确各方的权利和义务、合作方式、利益分配机制等内容，建立起相互信任的合作基础，确保联盟合作的顺利进行。
2.3 建立信息共享机制信息共享是供应链战略联盟的重要基础。
联盟成员应建立起高效的信息共享机制，及时分享市场信息、需求信息、生产信息等，以便更好地协调生产计划、供应链管理和市场营销等活动。
2.4 建立绩效评估体系为了确保联盟合作的顺利进行，联盟成员需要建立起科学的绩效评估体系，对联盟的运行情况进行监控和评估，及时发现问题并采取措施加以解决，不断优化联盟运作效果。
企业供应链战略联盟探讨
企业供应链战略联盟探讨摘要：供应链战略联盟是一种新的组织形式，自上世纪90 年代以来，开始被国外企业广泛采用。
国内企业供应链战略联盟成为满足消费者需求以及抗衡国际企业竞争的必然选择，本文结合国内企业的实际环境重点分析战略联盟高效运行存在的问题并提出相应的解决对策。
关键词：供应链战略联盟运行问题引言当企业面临全球化的大市场竞争环境时，任何一个企业不可能在所有业务上都是世界上最杰出的。
如果所有业务都由企业自己来承担，它必然面对所有相关领域的竞争对手。
只有联合其他上、下游企业，建立一条业务关系紧密、经济利益相关的供应链策略联盟，实现优势互补，协同经营，才能适应社会化大生产的竞争环境，更好地利用其他方的资源，实现资源最大化整合和被最有效利用，共同增强市场竞争力。
文章主要对供应链战略联盟的概念、作用及企业实施供应链战略联盟应该注意的问题进行了阐述。
一、供应链战略联盟的概念供应链战略联盟是指在同一条供应链中企业之间形成的合作伙伴关系，它们的资源、能力和核心竞争都能结合在一起使用，从而获得企业在设计、制造、产品或服务提供上的共同利益。
供应链战略联盟和供应链是两个不同的概念。
供应链是一种企业之间的关系状态，而供应链战略联盟则是组成供应链的节点企业为规制各自的行为所采取的一种组织形式。
供应链是由客户（或消费者）开始，贯通从产品设计到原材料供应、生产、批发、零售等过程，把产品送到最终用户的各项业务活动，它是一种企业间关系的组织形态；而供应链战略联盟则是优化供应链，以最少的成本令供应链从采购开始到满足最终消费者的所有流程均能有效操作的一种优良供应链管理模式，它的最终管理目的是要找出一个最能节省资源、减少库存和提高业务运作效率的方案。
在供应链战略联盟的建立和实施过程中，协调机制起着至关重要的作用。
供应链战略联盟本质上是一个由多个战略和利益实体组成的复杂的分布式系统，缺少有效的协调，它将无法正常的运行。
通过供应链管理和战略联盟理论的发展，企业越来越重视通过合作和非正式组织的建立来加强企业自身的竞争力。
第七章 供应链战略管理《供应链管理》PPT课件
7.1 企业战略概述
7.1.3 企业营销管理过程
企业市场营销管理过程是市场营销管理的内容和程序的体现，是指企业为达成自身的目标辨别、分析、选择和发 展市场营销机会，规划、执行和控制企业营销活动的全过程。 企业市场营销管理过程包含着下列五个相互紧密联系的步骤： 1.分析企业市场机会 企业营销人员应善于发现、寻找和确定对本企业最适当的“市场机会”。 2.研究与选择目标市场 市场细分是市场细分就是企业根据市场需求的多样性和购买者行为的差异性，把整体市场即全部顾客和潜在顾客， 划分为若干具有某种相似特征的顾客群，以便选择确定自己的目标市场。 3.制定战略性营销规划 企业战略性营销分析中，流行一种简便易行的“SWOT”分析法。“S”指企业内部的能力（Strengths）；“W” 指企业的薄弱点（Weaknesses）；“O”表示来自企业外部的机会（Opportunities）；“T”表示企业面临的外 部威胁（Threats)。 4.规划与执行市场营销策略 市场营销策略的制定体现在市场营销组合上。 5.实施市场营销控制 市场营销控制是对企业总体战略，战略性营销规划及各项具体策略的执行过程的监测与管理。
理没有摆脱传统企业管理思想的束缚，质量和价格依然是其主要战略目标，敏捷供应链观念则顺应时代潮流，将战略目标定位于对多样化客户需
求的瞬时响应。
②资源观念：一体化供应链管理也强调对资源的充分利用和挖掘，但是其资源观点局限于企业内部，敏捷供应链从扩大的生产概念出发，将企业
的生产活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中，实现对企业内外资源的最佳配置。
7.2供应链战略概述
7.2.1 供应链战略的概念
供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生 产经营，配送和服务职能特别应该做好的事情。 供应链管理的战略思想就是通过成员间的有效合作，建立低成本、高效率、相应速度快、敏捷度高的经营机制， 从而获得竞争优势。这种战略思想的实现需要供应链物流系统从供应链战略的高度去规划与运筹，并把供应链战 略通过物流战略的贯彻实施得以落实。
建立战略性供应商联盟的管理策略
建立战略性供应商联盟的管理策略导语：在现代供应链管理中，战略性供应商联盟扮演着至关重要的角色。
通过与供应商建立紧密的合作关系，企业能够降低成本、提高质量、提升创新能力，并实现竞争优势。
本文将探讨建立战略性供应商联盟的管理策略，旨在帮助企业有效地与供应商合作，实现共享共赢。
1. 确定联盟目标：建立战略性供应商联盟的首要任务是明确联盟的目标。
这一目标应该与企业的战略和业务目标相一致。
例如，企业可能希望建立稳定的供应链，优化成本和交付周期，或者与供应商合作推动创新和新产品的开发。
确定联盟目标有助于指导后续的合作和资源配置。
2. 选择合适的供应商：选择合适的供应商是建立战略性供应商联盟的关键一步。
企业应该依据供应商的能力、信誉、稳定性以及与企业的文化和价值观的匹配程度来进行评估。
此外，供应商的灵活性和创新能力也是重要的考量因素。
通过综合考虑这些因素，企业能够选择到与自身需求最匹配的供应商，为联盟奠定稳固的基础。
3. 建立透明的合作关系：建立透明和互信的合作关系是战略性供应商联盟成功的关键。
双方应当建立良好的沟通机制，并及时分享信息和数据。
通过共享供应链的运作情况以及市场信息，企业和供应商能够更好地理解彼此的需求和挑战，并共同寻求解决方案。
此外，建立互惠互利的合作模式，包括共同制定业绩目标和激励奖励机制，能够激发供应商的积极性和创造力。
4. 实施供应商绩效评估：供应商绩效评估是战略性供应商联盟管理中的重要环节。
企业应该制定明确的评估指标和方法，包括供应商的交付准时率、产品质量、服务水平等。
通过定期的绩效评估，企业能够及时了解供应商的表现，并与其共同制定改进措施。
此外，供应商绩效评估也可以作为奖罚机制的依据，为联盟的稳定发展提供动力。
5. 鼓励持续创新：战略性供应商联盟应该鼓励供应商的持续创新。
企业可以与供应商共同进行研发项目，促进新产品和技术的开发。
此外，企业还可以设立创新奖励机制，鼓励供应商提出创新建议，并提供技术和资源支持。
供应链战略联盟的作用
一、三洋品牌与销售渠道整合的困惑
三洋产品在中国的市场销售与所有跨国家电企业一样，面临品牌优势不突 出、销售业绩不佳的困惑。销售“硬件”是渠道，而中国流通领域长期未得 到开放，业务发展缓慢，基本上没有覆盖全国的大型零售企业，中国市场渠 道形态正处于从制造企业自建销售渠道过渡到向社会专业渠道的阶段。制造 企业的自建渠道仍占主导地位，尤其在中国二、三级市场更为明显。一般来 说，外国企业的大部分品牌的渠道覆盖局限在大中城市，二、三级市场的覆 盖率很低。由于跨国企业对中国的市场环境适应比较慢，缺乏有针对性的渠 道建设与管理，所以中国家电市场的销售渠道制约着所有跨国家电企业在中 国市场的发展。海尔是中国家电市场最强大的品牌，其价值超过400亿元， 同时也拥有覆盖全中国市场的销售网络，42个海尔工贸公司，9000多个销 售据点，12000个售后服务网点。支持网络的背后是BBP（电子采购）、 BPR（企业内部流程优化再造）、DRP（分销物流）、CRM（客户管理系统 ）组成的快速采购制造、客户管理系统，它们有机的链接，构成完整的信息 流、资金流与物流，三流合一的电子商务系统。三洋正是看中了海尔覆盖全 国的销售网络与营销能力而决定与其携手，结成战略同盟。
回顾海尔高速成长的20年历程，他们始终围绕一个梦想 ——成为世界品牌而努力。海尔从1998年开始进入国际 化经营阶段，采取先难后易的战术 ，已经在欧洲与北美 市场站稳，只剩下日本市场还没有进入。日本是世界家电 强国，对产品要求异常苛刻，同时又由于文化等原因，非 日本家电产品很难被该国消费者。张瑞敏表示：“单枪匹 马进入日本市场比较困难”。而海尔通过与三洋合作，有 利于迅速进入日本市场，获得市场亲和力。日本市场是全 球家电市场中最难啃的一块骨头，海尔人认为其品牌一旦 被日本消费者认可，定能在世界通用，海尔产品可以在世 界流通。借助三洋的资源进入日本市场，实现海尔国际化 战略，创世界品牌是海尔选择日本企业的最初动机。
如何打造战略联盟管理体系
如何打造战略联盟管理体系华彩咨询白万纲图1导航图第一节战略联盟范式企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果的合作形式。
通过战略联盟方式，能使企业之间存在的资源相互依赖性和经济活动互补性在联盟中得到新的组合和延伸，降低交易成本，获取更多的潜在利润，并且在联盟中相互学习，以实现共赢。
战略联盟存在三种范式。
分别是：供应链型联盟战略，轻资产型联盟战略，综合运营型联盟战略。
一、供应链型联盟战略：供应链型联盟战略主要是指供应链外包，即企业与供应商的关系是战略合作关系，具体讲它们的关系是稳定的、共享利润、共担风险，业务间互相协调、渗透的关系。
产生这种关系的原因是联盟企业降低和维持非核心业务的成本和突出核心竞争力、分散经营风险的需要。
战略联盟是未来供应链组织发展模式的主流。
为了成功实施供应链的战略联盟，企业实现下述四个转变。
从交易到关系管理。
传统的上下游企业关系是交易导向的，企业间缺少应有的信任，存在大量的短期行为。
要变短期的、对立的、有限参与的交易管理形式的供需关系到长期的、双赢的、高度融合的关系管理形式的供需关系。
从利润管理到盈利管理。
传统的供应链管理缺乏系统的思想，眼光局限于企业内部，注重利润指标，而在一定程度上忽视了资产利用的效率。
而盈余管理的思想更注重资产的使用效率，将资产集中在企业的核心能力，而将其他非核心的职能外包给联盟内的其他成员。
从库存管理到信息管理。
“虚拟库存”是供应链管理中的一个重要概念，其核心思想就是借助现代信息技术手段，通过信息实时共享实现快速反应以尽可能的降低库存，用信息库代替商品库存。
在没有实现信息共享的前提下，传统的供应链管理模式不可避免的出现“牛鞭效应”，需求逐级放大，整个供应链的库存成本很高。
苹果在早期的库存管理就存在类似问题，至今依然有待改善。
供应商合作或战略联盟
一降低库存；一提高服务、运输能力，以及控制产品或服务的质量；一强调"及时'和"无差错'（比简单的质量保证要好）；一获得技术及信息优势；一降低供应基数。
战略联盟是一个双向的关系，因此采购方必须想到自己能为供应商提供什么。
在许多情况下，供应商与采购方一样都受到竞争的驱使，联盟将会增强供应商获得更多的市场份额的能力，增强工作的效率，并了解采购方当前的和未来的需求。
3.战略联盟的形式●基本联盟这种类型的关系可以与任何供应商建立，它强调的是与供应商之间建立基本的信任和诚实的沟通，这种形式的联盟比较倾向于战术的和短期的合作。
●执行联盟执行联盟是一种供应商把提供服务或产品，或商业中涉及的事务作为常规事务来执行，而不是一种附加的义务。
这种方式下会有一些衔接问题需要解决，而不是临时的、交叉的组织团队。
然而，对于采购方来说从供应商那里获得准确的信息是至关重要的，包括可能出现的商品短缺、变化以及价格信息，因为这些都是对于采购组织极为关键的因素。
●商业联盟在商业联盟中，采购组织要求供应商提供的是惟一的或是独特的产品或服务，这将有利于增强对共同利益的认识。
供应商可能会需要在资产、专业人才、技术，或是其他类似的方面增加额外的投资，采购方可能会在将来的一段时期降低供应基数和义务。
对于采购组织来说，这些收益不是战略性的或对组织成功起核心作用的，局部的共同作业或合作技术将会有所提高。
需要特别提出的是可能会因为共同发展或解决问题的需要而建立跨组织团队。
●战略联盟战略联盟中涉及的产品或服务是对采购组织的成功起到战略作用的，这种形式的联盟要求合作伙伴分享长期的战略，包括对供应商的新产品或服务或加工方式等的早期参与、共同制作，以及采购方与供应商之间对长期、当前关系的共同认识。
在战略联盟中对风险和收益的关系必须达成一致，并且了解这些风险和收益是如何分配的。
对于战略联盟来说，跨组织团队的组建、高层管理的支持、合同的签订以及执行过程的透明化都是必要的。
企业管理中的战略联盟策略
企业管理中的战略联盟策略战略联盟策略是企业管理中的重要组成部分，旨在实现资源共享、降低成本、开拓市场以及提高竞争力。
本文将探讨战略联盟策略在企业管理中的应用，并解析其优势和挑战。
一、战略联盟的定义和类型战略联盟是指两个或更多企业在互利的基础上，通过合作与合并的方式共同开展业务活动，并共享资源、风险和利益。
战略联盟可以分为不同类型，例如垂直联盟、水平联盟和地理联盟。
垂直联盟是指企业与供应商或客户之间建立的合作关系，以实现资源互补和供应链优化。
例如，一家汽车制造商与一家零部件供应商可以建立战略联盟，以确保及时供应和降低供应链成本。
水平联盟是指同一行业内竞争对手之间的合作关系，旨在共享市场信息、开发新产品和拓展市场份额。
经典案例是联合利华与比高集团的合资企业“汇源果汁”，通过双方的品牌优势和资源整合，实现市场份额的快速扩张。
地理联盟是指来自不同地区的企业之间的合作关系，旨在共同进入新市场，并利用各自在当地的优势资源。
例如，中国的华为与德国的西门子合作，在欧洲市场共同开展5G网络设备的研发和销售。
二、战略联盟的优势1.资源共享：通过战略联盟，企业可以共享各自的技术、品牌、渠道和客户资源，从而提高市场竞争力。
合作伙伴之间可以互相借鉴经验和技术，共同开展研发和生产，实现资源互补和优势互补。
2.成本降低：战略联盟可以实现规模经济效应，降低生产和运营成本。
通过共享生产设备、物流渠道和市场推广费用，企业可以节约成本，提高效率，并最终在市场上获得更大的利润空间。
3.风险分担：企业面临的风险往往是多方面的，例如市场波动、技术变革和政策风险等。
通过与战略联盟伙伴的合作，企业可以分担一部分风险，并共同承担可能出现的不确定因素。
4.创新能力提升：战略联盟可以促进创新能力的提升。
通过合作伙伴的共同研发和技术交流，企业可以获得更加先进的技术和研发成果，推动产品和服务的创新，并在市场上获得竞争优势。
三、战略联盟的挑战1.文化差异：合作伙伴之间往往存在着不同的企业文化和管理理念，这可能导致合作的不顺利和冲突的发生。
供应链战略联盟研究
文 章 编 号 ：１０ — １０ ｆ０６ ０ ０ ０ — ４ ０ ２ ３ ０ ２ ０ １１— １６ ０
Ａｂ ｔ ａ ｔ Ｓｒ ｔ ｇｃ ｌ ａ ｃ ｓ ｎ ｈ ｓ ｐ ｌ ｃ ａｎ ｓ ｕ ｐ ｙ ｓｒ ｃ ： ｔ ｅ ｉ ａｌ ｎ ｅ ｉ ｔ ｅ ｕ ｐ ｙ ｈ ｉ ａ ｓ ｐ ｌ ａ ｉ ｃ ａ ｎ ｍａ ａ ｅ ｎ ｎ ｔａｅ ｉ ａｌ ｎ ｅ ｂ ｓ ｄ ｏ ｔｅ ｍｅ — ｈ ｉ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ａ ｄ ｓｒ ｔｇ ｃ ｌ ｉ ｃ ｓ ａ ｅ ｎ ｈ ｅ ｒ ａ ｇ ｎ ｅ ｏ ｅ ｆｒ ｏ ｏ ｐ ｒ ｔ ｎ ｉ ｅｎ ｏ ｉｅ ａ ｄ ｐ ｅ ｃ ｆ ｎ ｗ ｏ ｍｓ ｆ ｃ ｏ ｅ ａｉ ｓ ｂ ｉ ｇ ｎ ｔ ｄ ｎ ａ － ｏ ｃ
维普资讯
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供 应 链
Ｓｔ ｄｙ ｏ Ｓｕ ｌ Ｃｈａ ｎ ｔ ａ ｅ ｉ ｌａ ｅ ｕ ｎ ｐｐ ｙ ｉ Ｓ ｒ ｔ ｇ ｃ Ａｌｉ ｎｃ ｓ
吴殿 达 ，蔡 启 明 ，唐 志宏 ，端 传 海
ＷＵ Ｄａ — ａ Ｃ ＩＱ — ｎ ， Ｔ Ｎ ｈ— ｏ ｇ Ｄ Ａ ｈ ａ － ａ ｉ ｄ， Ａ ｉｍｉｇ Ａ Ｇ Ｚ ｉｈｎ ， Ｕ Ｎ Ｃ ｕｎ ｈ ｉ ｎ
中图 分 类 号 ：Ｆ ７ ２４
文 献 标 识 码 ：Ａ
我 国 企 业 在 建 立 和 实 施 供 应 链 战 略 联 盟 中会 遇 到 的 困难 。 最 后 ，提 出 我 国 企 业 实 施 供 应 链 战 略 联 盟 的对 策 建 议 。
１ 供 应 链 战 略 联 盟 的产 生
ｃ ｎ ｅ ｔ ｃ ａ ａ ｔｒ ｎ ａ ｔ ｂ ｕ ｓ ｐ ｌ ｃ ａ ｎ ｔ ｔ ｇｃ ｌ － ｏ ｃ ｐ ， ｈ ｒ ｃｅ ａ ｄ ｃ ａ ｏ ｔ ｕ ｐｙ ｈ ｉ ｓ ａ ｅ ｉ ｒ ａ ｌ ｎ ｅ ａ ｄ ａ ａｙ ｅ ｔ ｅ ｄ ｆ ｃ ｌ ｉ ｏ ｅ ａ ｉｎ ａ ｄ ｐ ｔ ｉ ｃ ｎ ｎ ｌｚ ｓ ｈ ｉ ｕｔ ａ ｉ ｆ ｙ ｎ ｐ ｒｔ ， ｎ ｕ ｓ ｏ
企业战略联盟：走在供应链管理之前
个可 能 的基 础 。提供 了一个 信 息共享 、资源整合 的大
平 台。
者需求 多样 化 、信息 技术 飞速发 展并 得到 广泛 应 用 。
在 上 述 背 景 下 。随 着 企 业 界 物 流 管 理 实 践 的 深 入 ，大 家 开 始 认 识 到 产 品 的 竞 争 力 并 非 由一 个 企 业 所 决 定 ， 而 是 由产 品 的 供 应 链 决 定 的 。 以 前 企 业 尽 量 把 物 流 成 本 转 嫁 给 供 应链 上 、 下 游 企 业 ，但 是 物 流 成 本 的 转 移
在企业管理 中形成 了一种 “ 横 向一体化 ”的管理热 潮。
许 多企 业将 原 有 的非 核 心 业务 外 包 （ ｏ ｕ ｔ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｉ ｎ ｇ ）出 去 ， 自 己集 中 资 源 发 展 核 心 能 力 ，通 过 彼 此 之 间 的 业
用 ，正是它为企业 间合作 、整合 提供 了组织上 的可能。 没有战略联盟理 论的 出现 、发展 ，物 流管理 就不会 顺
之间合作 的紧密程度和合作范 围，伯纳德 ・ Ｌ ・ 赛 蒙因提 出了五种主 要的战 略联盟形 式 ：非 正式合 作 、契 约性 协议 、合资 、股权参 与 、国际联合 。各种 形式 的战略
联 盟 的 出现 ，为 各 个 企 业 之 间 的物 流 一 体 化 提 供 了 一
第 四阶段 的特点是供应链 管理 的兴起 。进入 ２ Ｏ世 纪９ Ｏ年代 ，企业 面临 的经营环 境发 生 了很 大 的变化 ，
以及 激烈 的市 场竞争 使得 以前那种 各相关 企业单 打独 斗 （ 甚 至内部恶性竞争 ，转嫁经 营风 险） 、信 息交流脱 节 的生 产模 式成为对市场快速 、正确反应 的巨大障碍。 企业 不得不 利用 巨大的库存 来缓解 自己对 市场 和上下 游企 业信 息缺失所造 成 的反应脱节 状况 。迫于强 大的 竞争 压力 ，西方 企业尤 其是 跨 国企 业开始 对企业竞争 关 系进行 战略性 的调 整 ，纷 纷从对 立竞争走 向大 规模 的合 作竞争 。其 中合 作竞争 最主要 的形式 之一就 是建 立企 业战略联 盟。特别 是跨 国公 司战略联盟 的迅猛 发
如何打造战略联盟管理体系(一)
集团或公司战略联盟形式
丰田
横向
联盟通用丰田与通用合资建轿车生产厂(NUMMI),双方股比各式各50%
大众丰田在日本销售大众和奥迪汽车
福特一方面福特学习丰田的汽油电力混合车辆的开发技术。另一方面丰田希望从福特公司财务服务的经验中受益。
标致雪铁龙2001年共建合资公司，双方股比各式各50%，联手开发小桥车
5、成本级联盟：成本级别联盟旨在通过成员协作，实现成员之间非核心业务的转移，从而实现成本降低的联盟模式。该联盟成员之间一般具有一定程度替代性。
6、候选级及潜在级联盟：具有联盟倾向的单元组合，具有联盟的可能性和倾向性，在必要的时机，可以结为联盟。
二、联盟业务模式类型
联盟是不同成员的有机组合，因其目的的多样性，联盟的组建也存在几种截然不同的业务模式。一般来说，联盟的业务模式存在：股权式战略联盟、契约式战略联盟、利益捆绑式战略联盟、商业模式导向式战略联盟、战略及文化认同式战略联盟等五种常见模式。各成员可以通过以上五种模式组建其联盟，当然，在实际操作中，也可以通过对以上五种基本模式优化组合而实现。
从库存管理到信息管理。“虚拟库存”是供应链管理中的一个重要概念，其核心思想就是借助现代信息技术手段，通过信息实时共享实现快速反应以尽可能的降低库存，用信息库代替商品库存。在没有实现信息共享的前提下，传统的供应链管理模式不可避免的出现“牛鞭效应”，需求逐级放大，整个供应链的库存成本很高。苹果在早期的库存管理就存在类似问题，至今依然有待改善。
多式联运的供应链战略联盟
供 应 链 战 略 联 盟 是 指 在 同 一 保 障整个 能源运 输安 全体系 中 占有
１ ． 煤炭 供应链 战略联盟的形成
条供应 链 中企 业之 间形 成 的合 作伙 比较重要 的地 位 ，由于 煤炭 资源在 机理 。如果仅从多式联运 的角度看 ， 伴 ，它 们 的资源 、能力 和核心竞 争 我 国能源 的生产 和消费 构成 中 占有 煤 炭供应 链 战略联盟 形成机理 包含
的主 要 行 业 之 一 。
发挥各种运 输方 式的优势特点 。
运 力不足 的情 形下 ，更能形 成 以运
从 实践层 面来 看 ，构 建基于 多
基于 多式联 运 的煤 炭供应 链 战 输 企业 为主导 的运价 。这种 定价机 制促使 战略联盟 的形成 。 因此 ，要
式联运 的煤 炭供 应链 战略联盟 ，在 略联盟模 式包含 以下几个方 面 ：
对 战略联盟 形成的影 响。 需结 构变化 ，以及煤 炭进 出 口渠道 １ ．一汽集 团 ： “ 十二五 ”期间将建 “ 供应链战略联盟” 在２ ０ １ １ 年 一 汽 集 团 提 出要 建 ２ ． 煤 炭 供 应 链 战 略 联 盟 的 利 变 化对其运 输供 应链 的影响 。同时 ， 益 分 配机 制与 方法 。利润 的分 配是 需要 考虑 其他 风 险因素对 供应 链稳 供 应链 企业 间合 作 与纷争 的焦 点 问
辟 了一个新 空间。
离 运输煤 炭 ，导 致运 力紧 张 ； 另一 输 ，则理 论上存 在结 成 战略联盟 的 方 是交通 运输 业尤其 是铁路 运输 发 利益动 机 。因此 ，需要 考虑 煤炭运
战略联盟合作
战略联盟合作战略联盟合作是企业间为了实现共同利益而达成的长期合作关系。
通过战略联盟合作，企业可以在市场竞争中取得更大的优势，实现资源共享、风险分担、技术创新等目标。
本文将从合作背景、合作优势、合作形式以及成功案例等方面对战略联盟合作进行探讨。
一、合作背景战略联盟合作的背景源于当今全球市场竞争日益激烈，企业面临的挑战和压力也越来越大。
在这种背景下，企业认识到单打独斗已经无法满足市场需求，加强合作成为必然选择。
合作可以帮助企业实现规模化经营、降低成本、提高效率，同时也可以通过资源整合和优势互补来实现协同创新。
二、合作优势战略联盟合作具有以下几个优势：1.资源共享：通过合作，企业可以共享对方的资源，例如供应链、销售渠道、人才等。
这样可以减少重复投资，提高资源利用效率。
2.风险分担：联盟合作可以分担市场竞争和经营风险。
通过共同承担风险，企业能够更好地应对市场波动和不确定性。
3.技术创新：合作可以促进技术创新和知识共享，提高企业的竞争力。
企业可以通过共享技术专利、研发资源等来加速技术进步。
4.市场拓展：联盟合作可以帮助企业进入新的市场或扩大现有市场份额。
合作伙伴的市场渠道和客户资源可以为企业提供更多的业务机会。
三、合作形式战略联盟合作的形式多种多样，根据企业的需求和合作目标选择合适的形式非常重要。
以下是一些常见的合作形式：1.资本合作：企业通过合资、合作等方式实现资本和股权的合作，共同投资和分享经营收益。
2.技术合作：企业通过技术授权、技术转让等方式合作，共同进行研发创新和技术应用。
3.市场合作：企业通过合作拓展市场份额，共享销售渠道和客户资源。
4.供应链合作：企业通过供应链合作优化供应链管理，实现物流运作和库存管理的协同效应。
四、成功案例以下是几个经典的战略联盟合作案例，它们展示了联盟合作的价值和潜力：1.阿里巴巴与蚂蚁金服：阿里巴巴集团与其金融科技子公司蚂蚁金服共同合作，通过整合电商和金融服务，打造了一个综合性的生态系统。
第三章供应链战略管理
广东轻工职业技术学院
缪兴锋
[答案 ACD 答案] 答案
（三）供应链管理信息技术支持的战略
• 信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的 关键； 关键； • 供应链管理战略的一个重要内容就是制定供应链 运作的信息支持平台。 运作的信息支持平台。 • 在供应链管理发展过程中，早期阶段的信息交换 在供应链管理发展过程中， 手段以电子数据交换（Electronic Data Inter 手段以电子数据交换（ change, EDI）为主。 ）为主。
有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？ 有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？
广东轻工职业技术学院 缪兴锋
2. 供应链战略管理发展的驱动要素
⑴ 市场全球化 全球化促使几乎每个企业都要考虑很 多关键问题， 多关键问题 ， 除了要应对来自中国制造业的价格竞争 还要考虑销售范围、当地法律法规和安全等问题。 外 ， 还要考虑销售范围 、 当地法律法规和安全等问题。 毋庸置疑，对需求把握得越准确， ⑵ 需求可视化 毋庸置疑，对需求把握得越准确，后期 决策质量就会越高。 决策质量就会越高 。 需求完全可视可能会促进很多业 务流程的改变。 务流程的改变。 一段时间以来， ⑶ 速度和价值实现期 一段时间以来，证券市场把现 金流作为评价企业的一个重要因素。 金流作为评价企业的一个重要因素。
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缪兴锋
（二）推动式（Push）和牵引式（Pull）的供应 推动式（ ）和牵引式（ ） 链运作方式
供应商
制造商
分销商
零售商
用户
推动式供应链：集成度低、需求变化大大、 图3-1 推动式供应链：集成度低、需求变化大大、缓冲库存量高
供应商
制造商
浅析供应链战略联盟柔性战略管理一体化
诸如仓储 、 采购 、 物流或制造 等 ， 或仅 以联盟 内关键成 员利益 确保为运营主要 目标 ，而不是从供 应链 战略联盟 整体 及全体
联 盟 成 员 企 业 的全 局 出发 。
（） ２ 企业过 于急切组建供应链战略联盟 。当前 ， 为了尽快 加人竞争市场或维护企业 自身行业 竞争地位 ，很多企业急于 组建供应链战略联盟 ， 但往往是激情 四溢 ， 目标很 多却收获甚 少 ，供应链战略联盟能真正实现正常运营并 使联盟成员企业
（ 武汉工业 职业技术学 院 经济 与管理 系 ， 湖北
要Ｊ 通过对现 阶段供应链战略联盟运 营过程 中存在 的障碍进行描述 ， 重点分 析了影 响供应链战略联盟进行战略管理 的
最重要 的三个因素 一 环境 、 执行者和流程 ， 从而构建供应链 战略联盟柔性 战略管理～体化 的支撑体 系、 管理框架 ， 并详细 阐述 了 该一体化体系的实施过程。 【 关键词】 供应链 战略联盟 ； 战略影响因素； 柔性 战略管理 ； 一体化 【 中图分类号】２２１ ２４ Ｆ ７ ．Ｆ ７ ； 【 文献标识码】 Ａ 【 文章￣ － ０ ５ １２ （０ ２ ０ — １４ ０ １ ｏ — ５ Ｘ ２ １ ）５ ０ ９ — ３ １
供 应 链 管理
ｄ ｉ ０３ ６ ／ｉｓ ．０ ５ １ ２ ２ １ ．５０ １ ｏ： ．９ ９ ． ｎ１ ０ － ５ Ｘ．０ ２０ ．６ １ ｊｓ
物流技术 ２１ 年第 ３ 卷第 ５ 总第 ２０ ０２ １ 期（ ６ 期）
浅析供应链 战略联盟柔性战略管理一体化
陈
【 摘
扬
武汉 ４ ０ ６ ） ３０ ４
ｉ ｓ ｔ ｔ ｃ ｎ ａ ｅ ｅ ｔ ｎ ｍｅ ， ｎ ｎｉ ｒ ｅ ｔ ｓ ａ ｇ ｍａ ｇ ｍ ｎ ， ａ ｌ ｅ ￣ｍｎ ｎ， ｘ ｃ ｔ ｄｐ ￣ｅ ｓ ｅ ｔ ｌ ｈ ｓ ｈ ｕ ｐ ｒ ｓｓ ｍ ｎ ｎ ｅ ｎ ａ ｅ ｏｋｆｒ ｈ ｉ ｙ ｍｅ ｔｅ ｅ ｕｏ ａ ｒ ｓ， ｓ ｂｉ ｅ ｅｓ ｐ ｏｔ ｙ ｔ ａ ｄｍａ ａ ｍｅ ｔ ｒｍ ｗ ｒ ｅ ｒｎ ａ ｓ ｔ ｅ ｇ ｆ ｏｔ
供应链管理PPT
特点
• 类型繁多 • 信息共享战略 • 快速反应战略关系 • 连续补充战略（快速补充战略） • 卖方管理的库存 • 供方完全管理库存，直到销售完为止
快速反应战略关系
1
战略
2
关系
3
供应商
近可能的从零售商处获取实时销售数据 利用这些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程
零售商－供应商伙伴 (RSP) Retailer-Supplier Partnership
经销商一体化 (DI)
3
Distribution Integration
第三方供应链的概念
利用一家外部的公司来提供企业全部或部分供应链需要
物料、库存管理 大公司使用的比较多 大多数３ＰＬ由运输公司发展而来
/%
95%
销 售
80%
利 润
B A
20% 产品%
C 70%
顾客服务的综合指标
用于内部服务绩效考核
根据顾客赋予的要素，分配权重
服务要素 订单完成率 准时运送 订单准确性 发货单准确性
服务水平与供应链成本绩效有关
服务水平越高，成本也越大
原则
顾客需求是最终标准 不必在所有产品上提供同样的服务水平
顾客服务的成本效益
RMB
收益
成本
利润 服务水平
低于最小服务水平，服务回报为O 服务成本曲线向右移动，任何服务水平回报增加
顾客服务的轻重缓急
产品的ABC法
根据产品对利润的贡献，将产品分为三类 给A类产品高的服务水平 将A类产品放到距顾客近的仓库
供应链战略
全球化供应链的新要求
产品开发
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，RSP） 分销商一体化（Distributor Integration，DI）
第三方物流（Third-Party Logistics）
将公司部分或全部物流职责外包给第三方物流（3PL） 已变得越来越普遍
供应链管理 Supply Chain Management
第六章 战略联盟 Strategic Alliances
本章内容
战略联盟的框架 零售商一供应商伙伴关系 分销商一体化
简介
一个企业若是所有商业功能都要自己做，并不见得是最 有效识
执行这些功能比公司自己做的成效更为显著
双方必须明白这是一个互利并且风险与收益共担的第三 方联盟
参与者必须认定对方为伙伴 ─ 即没有任何一位成员可以 采取一种「交易定价」的心态
➢使用3PL提供者的另一个重要优点是可满足不断被要求的技术柔性
提供其它的柔性（Provides Other Flexibility）
➢3PL也可能对一个公司提供更大的柔性，例如 Geography ：地理位置的柔性 Additional Services ：服务的柔性 Resource Flexibility：资源的柔性 Workforce Size ：人力的柔性
第三方物流的缺点
控制权的丧失
➢这在外向物流服务上又特别明显，3PL公司的员工可能会与3PL雇用公司
顾客互动
➢许多第三方物流公司花了许多精力在探讨这个课题。这些努力包括在卡车
的侧边涂上雇用公司的名称、3PL公司员工穿着雇用公司的制服，以及提 与每位顾客互动的详细报告
假如物流是一个公司的核心竞争力，那么将这些活动外包给做得 比自己差的公司是无意义的，例如：
战略联盟的可能缺点
核心优势的削减
➢这些核心优势不能因为联盟而被削弱 ➢但如果核心优势的资源因此转移，或为了求得联盟的成功而
伤到技术或战略优势的话，这种情况就可能会发生
与竞争者的差异减弱
➢与竞争者的主要差异不能够减弱 ➢假如关键技术被共享或进入壁垒被降低时，这种情况就可能
发生
战略联盟类型（Types of Strategic Alliance）
供应链上的位置、资源以及专业人员的组合，决定了在 供应链中执行某一特定职能的最适当公司
➢一般必须通过一些步骤来决定某一功能确实是由最适合的公
执行
确保完成与物流相关的业务职能的方法
➢内部活动（Internal Activities）
如果一个公司的资源或专业人员是可利用的，那该公司可通过使
用内部这些资源来执行某些活动
✓ 但缺点是偏向于工作由自己决定、工作较官僚化、决策制定周期较长
非自有资产的公司较有柔性且能提供定制化服务，并可
自由组合及搭配不同的3PL提供者，同时这些非自有资产 的公司有较低的管理成本及特殊的行业专长
✓ 缺点是资源有限且谈判实力较弱
3PL实施问题（1）
任何3PL联盟刚开始的六个月到一年的期间是最困难也 是最关键的时刻
➢3PL提供者是形形色色的，从只有几百万美元收入的小公司到
数十亿美元的大公司都有
➢大部分的3PL公司能够管理供应链的许多步骤
第三方物流的优点
专注于核心能力（Focus on Core Strengths）
➢使用3PL提供者最常被提及的好处是它能使一个公司专注于本身的核心力
提供技术上的柔性（Provides Technological Flexibility）
➢Wal-Mart建立并管理自己的分销中心 ➢Caterpillar自行营运自己的零件供应作业
3PL的问题及要求（1）
3PL合同通常是一个复杂的商业决策，在决定正式进入 3PL的合约关系前，还存在许多重要的考虑：
➢弄清自己的成本
一个公司了解自己的成本才能够比较外包前与外包后成本的差异
➢3PL的顾客导向
战略联盟的定义
➢两家或以上公司之间风险与收益互相共享，属于一种多方位
目标导向以及长期的伙伴关系
➢战略联盟通常可为联盟的双方带来长期的战略利益，共同目
将促使双方投入比一般性交易活动更多的资源
战略联盟的问题
为了决定对公司最适当的战略联盟，需要思考以下问题
➢增加产品的价值 ➢改善市场进入 ➢强化营运管理 ➢增加技术上的优势 ➢强化战略性的成长 ➢加强组织的技能 ➢建立财务上的优势
➢收购（Acquisition）
假如一个公司内部没有专业的人士或特殊的资源，它可以通过收
购其它公司来拥有这些资源
➢一般性交易活动（Arm’s-Length Transaction）
当一个公司需要特定的物品或服务，就去购买或租用这些物品及
服务
➢战略联盟（Strategic Alliance）
战略联盟
3PL的关系比传统的物流供货商关系来得复杂 ─ 他们是 真正的战略联盟
虽然许多公司早已通过使用外部公司来提供特殊的服务 ，如货车运输及仓储，而这种关系有两种特色：
➢它们是以交易为基础 ➢受雇的公司往往只具有特定的单一功能
第三方物流定义（2）
现代的3PL往往涉及长期的承诺以及多种功能或过程管 理（Long Term Commitments and Multiple Functions）
3PL产业最初开始于1980年代，到1999年已经是一个具 有454.8亿美元产值的产业，在2000年以24%的增长率成 长至564亿美元，2001年又增长7.4%至606亿美元
第三方物流定义（1）
3PL是通过一家外部公司来执行公司部分或全部的物料 管理或产品配送功能（Outside firms perform materials management and product distribution functions）
3PL关系的价值直接与提供者是否能了解雇主公司的需求，并能改变
自身服务来适应雇主公司的需求息息相关
3PL的问题及要求（2）
➢第三方物流的专业化 3PL提供者的物流专长是否为目前公司物流所迫切需要的
➢自有资产的3PL相对于非自有资产3PL 自有资产的公司具有较大的规模、充足的人力资源、庞
的顾客基础、及适当的系统支持