战略联盟供应链管理
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✓ 但缺点是偏向于工作由自己决定、工作较官僚化、决策制定周期较长
非自有资产的公司较有柔性且能提供定制化服务，并可
自由组合及搭配不同的3PL提供者，同时这些非自有资产 的公司有较低的管理成本及特殊的行业专长
✓ 缺点是资源有限且谈判实力较弱
Fra Baidu bibliotek
3PL实施问题（1）
任何3PL联盟刚开始的六个月到一年的期间是最困难也 是最关键的时刻
战略联盟的可能缺点
核心优势的削减
➢这些核心优势不能因为联盟而被削弱 ➢但如果核心优势的资源因此转移，或为了求得联盟的成功而
伤到技术或战略优势的话，这种情况就可能会发生
与竞争者的差异减弱
➢与竞争者的主要差异不能够减弱 ➢假如关键技术被共享或进入壁垒被降低时，这种情况就可能
发生
战略联盟类型（Types of Strategic Alliance）
3PL的关系比传统的物流供货商关系来得复杂 ─ 他们是 真正的战略联盟
虽然许多公司早已通过使用外部公司来提供特殊的服务 ，如货车运输及仓储，而这种关系有两种特色：
➢它们是以交易为基础 ➢受雇的公司往往只具有特定的单一功能
第三方物流定义（2）
现代的3PL往往涉及长期的承诺以及多种功能或过程管 理（Long Term Commitments and Multiple Functions）
3PL关系的价值直接与提供者是否能了解雇主公司的需求，并能改变
自身服务来适应雇主公司的需求息息相关
3PL的问题及要求（2）
➢第三方物流的专业化 3PL提供者的物流专长是否为目前公司物流所迫切需要的
➢自有资产的3PL相对于非自有资产3PL 自有资产的公司具有较大的规模、充足的人力资源、庞
的顾客基础、及适当的系统支持
➢3PL提供者是形形色色的，从只有几百万美元收入的小公司到
数十亿美元的大公司都有
➢大部分的3PL公司能够管理供应链的许多步骤
第三方物流的优点
专注于核心能力（Focus on Core Strengths）
➢使用3PL提供者最常被提及的好处是它能使一个公司专注于本身的核心力
提供技术上的柔性（Provides Technological Flexibility）
双方必须明白这是一个互利并且风险与收益共担的第三 方联盟
参与者必须认定对方为伙伴 ─ 即没有任何一位成员可以 采取一种「交易定价」的心态
供应链上的位置、资源以及专业人员的组合，决定了在 供应链中执行某一特定职能的最适当公司
➢一般必须通过一些步骤来决定某一功能确实是由最适合的公
执行
确保完成与物流相关的业务职能的方法
➢内部活动（Internal Activities）
如果一个公司的资源或专业人员是可利用的，那该公司可通过使
用内部这些资源来执行某些活动
战略联盟的定义
➢两家或以上公司之间风险与收益互相共享，属于一种多方位
目标导向以及长期的伙伴关系
➢战略联盟通常可为联盟的双方带来长期的战略利益，共同目
将促使双方投入比一般性交易活动更多的资源
战略联盟的问题
为了决定对公司最适当的战略联盟，需要思考以下问题
➢增加产品的价值 ➢改善市场进入 ➢强化营运管理 ➢增加技术上的优势 ➢强化战略性的成长 ➢加强组织的技能 ➢建立财务上的优势
➢收购（Acquisition）
假如一个公司内部没有专业的人士或特殊的资源，它可以通过收
购其它公司来拥有这些资源
➢一般性交易活动（Arm’s-Length Transaction）
当一个公司需要特定的物品或服务，就去购买或租用这些物品及
服务
➢战略联盟（Strategic Alliance）
战略联盟
➢Wal-Mart建立并管理自己的分销中心 ➢Caterpillar自行营运自己的零件供应作业
3PL的问题及要求（1）
3PL合同通常是一个复杂的商业决策，在决定正式进入 3PL的合约关系前，还存在许多重要的考虑：
➢弄清自己的成本
一个公司了解自己的成本才能够比较外包前与外包后成本的差异
➢3PL的顾客导向
3PL产业最初开始于1980年代，到1999年已经是一个具 有454.8亿美元产值的产业，在2000年以24%的增长率成 长至564亿美元，2001年又增长7.4%至606亿美元
第三方物流定义（1）
3PL是通过一家外部公司来执行公司部分或全部的物料 管理或产品配送功能（Outside firms perform materials management and product distribution functions）
➢使用3PL提供者的另一个重要优点是可满足不断被要求的技术柔性
提供其它的柔性（Provides Other Flexibility）
➢3PL也可能对一个公司提供更大的柔性，例如 Geography ：地理位置的柔性 Additional Services ：服务的柔性 Resource Flexibility：资源的柔性 Workforce Size ：人力的柔性
第三方物流（Third-Party Logistics，3PL） 零售商—供应商伙伴关系（Retailer-Supplier Partnership
，RSP） 分销商一体化（Distributor Integration，DI）
第三方物流（Third-Party Logistics）
将公司部分或全部物流职责外包给第三方物流（3PL） 已变得越来越普遍
第三方物流的缺点
控制权的丧失
➢这在外向物流服务上又特别明显，3PL公司的员工可能会与3PL雇用公司
顾客互动
➢许多第三方物流公司花了许多精力在探讨这个课题。这些努力包括在卡车
的侧边涂上雇用公司的名称、3PL公司员工穿着雇用公司的制服，以及提 与每位顾客互动的详细报告
假如物流是一个公司的核心竞争力，那么将这些活动外包给做得 比自己差的公司是无意义的，例如：
供应链管理 Supply Chain Management
第六章 战略联盟 Strategic Alliances
本章内容
战略联盟的框架 零售商一供应商伙伴关系 分销商一体化
简介
一个企业若是所有商业功能都要自己做，并不见得是最 有效的方法
➢一个公司常常会发现，使用其它公司的特殊资源和技术知识
执行这些功能比公司自己做的成效更为显著
非自有资产的公司较有柔性且能提供定制化服务，并可
自由组合及搭配不同的3PL提供者，同时这些非自有资产 的公司有较低的管理成本及特殊的行业专长
✓ 缺点是资源有限且谈判实力较弱
Fra Baidu bibliotek
3PL实施问题（1）
任何3PL联盟刚开始的六个月到一年的期间是最困难也 是最关键的时刻
战略联盟的可能缺点
核心优势的削减
➢这些核心优势不能因为联盟而被削弱 ➢但如果核心优势的资源因此转移，或为了求得联盟的成功而
伤到技术或战略优势的话，这种情况就可能会发生
与竞争者的差异减弱
➢与竞争者的主要差异不能够减弱 ➢假如关键技术被共享或进入壁垒被降低时，这种情况就可能
发生
战略联盟类型（Types of Strategic Alliance）
3PL的关系比传统的物流供货商关系来得复杂 ─ 他们是 真正的战略联盟
虽然许多公司早已通过使用外部公司来提供特殊的服务 ，如货车运输及仓储，而这种关系有两种特色：
➢它们是以交易为基础 ➢受雇的公司往往只具有特定的单一功能
第三方物流定义（2）
现代的3PL往往涉及长期的承诺以及多种功能或过程管 理（Long Term Commitments and Multiple Functions）
3PL关系的价值直接与提供者是否能了解雇主公司的需求，并能改变
自身服务来适应雇主公司的需求息息相关
3PL的问题及要求（2）
➢第三方物流的专业化 3PL提供者的物流专长是否为目前公司物流所迫切需要的
➢自有资产的3PL相对于非自有资产3PL 自有资产的公司具有较大的规模、充足的人力资源、庞
的顾客基础、及适当的系统支持
➢3PL提供者是形形色色的，从只有几百万美元收入的小公司到
数十亿美元的大公司都有
➢大部分的3PL公司能够管理供应链的许多步骤
第三方物流的优点
专注于核心能力（Focus on Core Strengths）
➢使用3PL提供者最常被提及的好处是它能使一个公司专注于本身的核心力
提供技术上的柔性（Provides Technological Flexibility）
双方必须明白这是一个互利并且风险与收益共担的第三 方联盟
参与者必须认定对方为伙伴 ─ 即没有任何一位成员可以 采取一种「交易定价」的心态
供应链上的位置、资源以及专业人员的组合，决定了在 供应链中执行某一特定职能的最适当公司
➢一般必须通过一些步骤来决定某一功能确实是由最适合的公
执行
确保完成与物流相关的业务职能的方法
➢内部活动（Internal Activities）
如果一个公司的资源或专业人员是可利用的，那该公司可通过使
用内部这些资源来执行某些活动
战略联盟的定义
➢两家或以上公司之间风险与收益互相共享，属于一种多方位
目标导向以及长期的伙伴关系
➢战略联盟通常可为联盟的双方带来长期的战略利益，共同目
将促使双方投入比一般性交易活动更多的资源
战略联盟的问题
为了决定对公司最适当的战略联盟，需要思考以下问题
➢增加产品的价值 ➢改善市场进入 ➢强化营运管理 ➢增加技术上的优势 ➢强化战略性的成长 ➢加强组织的技能 ➢建立财务上的优势
➢收购（Acquisition）
假如一个公司内部没有专业的人士或特殊的资源，它可以通过收
购其它公司来拥有这些资源
➢一般性交易活动（Arm’s-Length Transaction）
当一个公司需要特定的物品或服务，就去购买或租用这些物品及
服务
➢战略联盟（Strategic Alliance）
战略联盟
➢Wal-Mart建立并管理自己的分销中心 ➢Caterpillar自行营运自己的零件供应作业
3PL的问题及要求（1）
3PL合同通常是一个复杂的商业决策，在决定正式进入 3PL的合约关系前，还存在许多重要的考虑：
➢弄清自己的成本
一个公司了解自己的成本才能够比较外包前与外包后成本的差异
➢3PL的顾客导向
3PL产业最初开始于1980年代，到1999年已经是一个具 有454.8亿美元产值的产业，在2000年以24%的增长率成 长至564亿美元，2001年又增长7.4%至606亿美元
第三方物流定义（1）
3PL是通过一家外部公司来执行公司部分或全部的物料 管理或产品配送功能（Outside firms perform materials management and product distribution functions）
➢使用3PL提供者的另一个重要优点是可满足不断被要求的技术柔性
提供其它的柔性（Provides Other Flexibility）
➢3PL也可能对一个公司提供更大的柔性，例如 Geography ：地理位置的柔性 Additional Services ：服务的柔性 Resource Flexibility：资源的柔性 Workforce Size ：人力的柔性
第三方物流（Third-Party Logistics，3PL） 零售商—供应商伙伴关系（Retailer-Supplier Partnership
，RSP） 分销商一体化（Distributor Integration，DI）
第三方物流（Third-Party Logistics）
将公司部分或全部物流职责外包给第三方物流（3PL） 已变得越来越普遍
第三方物流的缺点
控制权的丧失
➢这在外向物流服务上又特别明显，3PL公司的员工可能会与3PL雇用公司
顾客互动
➢许多第三方物流公司花了许多精力在探讨这个课题。这些努力包括在卡车
的侧边涂上雇用公司的名称、3PL公司员工穿着雇用公司的制服，以及提 与每位顾客互动的详细报告
假如物流是一个公司的核心竞争力，那么将这些活动外包给做得 比自己差的公司是无意义的，例如：
供应链管理 Supply Chain Management
第六章 战略联盟 Strategic Alliances
本章内容
战略联盟的框架 零售商一供应商伙伴关系 分销商一体化
简介
一个企业若是所有商业功能都要自己做，并不见得是最 有效的方法
➢一个公司常常会发现，使用其它公司的特殊资源和技术知识
执行这些功能比公司自己做的成效更为显著